硅谷人形機器人倒閉，朱嘯虎的“劇透”應(yīng)驗了？

圖片來自電影《大黃蜂》

?有界UnKnown原創(chuàng)

作者丨錢江

編輯｜山茶

硅谷的人形機器人創(chuàng)業(yè)公司 K-Scale Labs 倒閉了。

這家公司并不算人形機器人領(lǐng)域的頂流——既沒有 Figure 的高調(diào)發(fā)布，也沒有特斯拉 Optimus 那樣的曝光。

但在硅谷內(nèi)部，K-Scale 的工程激情、開源勢能和可展示的 demo，一度被視為機器人創(chuàng)業(yè)的黃金組合。

然而等原型機終于打磨出來，外面的市場環(huán)境卻變了。原本愿意為“宏大愿景”買單的投資人，開始轉(zhuǎn)向現(xiàn)實：你的機器人到底賣給了誰？成本結(jié)構(gòu)能不能撐住？有沒有現(xiàn)金流？

最終，公司因融資斷裂、團隊流散而停下。但它的倒下遠不止是一個普通創(chuàng)業(yè)公司的失敗，更像是一個行業(yè)信號：在硅谷，人形機器人的敘事正在從“夢想階段”進入“算賬階段”。

再回看年初朱嘯虎的判斷——許多人形機器人公司 CEO “都是自己想象出來客戶”，因此“批量退出”——當時引來不少批評，被認為是“短視”。如今，當?shù)谝患夜韫热诵螜C器人創(chuàng)業(yè)公司真正倒下，這句被嘲諷的觀點反而像是提前給出的“劇透”。

K-Scale 的倒閉究竟意味著什么？它是個孤立事件，還是資金鏈收縮下的第一張多米諾骨牌？朱嘯虎所謂的“批量退出”，是否會在硅谷率先應(yīng)驗？

“第一家”倒閉的人形機器人公司

K-Scale 在圈內(nèi)快速被人認識，更多是因為它選擇了一條與眾不同的路——做“開源的人形機器人”。

行業(yè)內(nèi)不少公司走封閉路線，但 K-Scale 在宣布關(guān)閉時選擇了一次性公開全部硬件設(shè)計與開發(fā)工具，把自己的機器人項目徹底開源。

因此，雖然硅谷的注意力大多被 Figure、擎天柱、1X、波士頓動力這些明星公司占據(jù)，但在技術(shù)社區(qū)里，K-Scale 仍像一顆冒出來的新星：體量不大，卻野心不小，帶著一點“硅谷老黑客精神”的味道。

故事真正開始于 2024 年。Benjamin Bolte 離開了 Meta，帶著自己在特斯拉和 Meta 做機器人的經(jīng)驗，創(chuàng)立了 K-Scale。

他的履歷符合“機器人獨角獸創(chuàng)始人”的典型畫像：在特斯拉寫過 Optimus 的核心視覺模型代碼，在 Meta 做過機器人自學習研究。

而加入他的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人——一個來自洛馬與通用動力的 Matthew Freed，一個是劍橋大學博士、對話系統(tǒng)專家 Pawel Budzianowsk——也助力 K-Scale 在 YC 2024 冬季那一批項目里顯得格外醒目，最終獲得 YC 的 50 萬美元種子融資。

同年 2 月，K-Scale 又獲得 Fellows Fund 領(lǐng)投的 400 萬美元種子輪；4 月，Nat Friedman 和 Daniel Gross 再追加 25 萬美元；6 月，濤濤車業(yè)全資子公司也投了 200 萬美元并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

這些資金構(gòu)成了 K-Scale 早期研發(fā)的全部“燃料”。

許多硅谷創(chuàng)業(yè)故事都從車庫開始，但 K-Scale 的版本更極端。他們租下一棟 Atherton 的大房子，把車庫改成打印間，主屋變成裝配區(qū)。團隊成員睡在衣帽間、閣樓、臨時隔間里，作息固定為早十點到凌晨三點。

Bolte 后來形容這是一種“過濾機制”，能留下真正愿意把生活押給機器人的人。K-Scale 的使命感正在這種壓縮空間的節(jié)奏里迅速成形——他們想“讓機器人真的賣給真實用戶”。

也正因為這一點，K-Scale 的產(chǎn)品策略在最初顯得非常反常識。不是先做高性能的大機器人，而是從一個售價不到 1000 美元、只有 46 厘米高的小家伙開始：Z-Bot。它便宜、可編程、對開發(fā)者友好，甚至在黑客松上因為一個 dab 動作被人拍視頻、傳到微信上而引發(fā)話題。

▲ Z-Bot機器人。圖片來源：K-Scale Lab

在美國市場，小型人形機器人這一細分領(lǐng)域尚未形成強本土供應(yīng)體系，而中國公司憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢和規(guī)模化潛力迅速崛起，正在搶占先機。比如像 Unitree 的 G1、AgiBot 等低價但功能強的機器人已成為趨勢。

正是在這種背景下，K-Scale 推出的 Z-Bot 才顯得尤為重要：它試圖填補美國本土在“小型人形機器人”上的空白，以更平易近人的價格和開放設(shè)計爭取被國內(nèi)開發(fā)者和研究者采用。

按這個邏輯，本來應(yīng)該是 Z-Bot 先推向市場，再用現(xiàn)金流反哺更大的機器人。這個“先小后大”的路徑是穩(wěn)的，也是 K-Scale 唯一能走通的商業(yè)路線。

但 K-Scale 的命運并沒有按照這個邏輯展開。

轉(zhuǎn)折點來自一次與投資人的交談。Bolte 后來承認，他當時被一種敘事誘惑所吸走——一位他十分敬重的 VC 告訴他，如果能讓更高級、售價 8999 美元的 1.4 米人形機器人 K-Bot 獲得 100 個預(yù)訂單，他們愿意給出 2000 萬美元的 A 輪融資。

▲開源人形機器人：K-Bot，由K-Scale Labs公司開發(fā)。圖片來源：K-Scale Labs

對于一個資源緊繃、團隊擴張、資金即將見底的創(chuàng)業(yè)公司，這樣的承諾幾乎像是一條能把 K-Scale 從“項目”變成“公司”的捷徑。

于是戰(zhàn)略出現(xiàn)了突變。Z-Bot 的優(yōu)先級被降到第二梯隊，團隊開始把最核心的資源集中在 K-Bot 上。理由聽上去也很硅谷：大機器人更像“嚴肅公司”，更像 Figure、特斯拉那種能講 10 億美元故事的公司；Z-Bot 太便宜，可能會讓人認為 K-Scale 是一家“玩具公司”。

Bolte 后來坦言：“這是重大失誤……可能是首要的失誤。”

因為，相比較于小機器人，“大機器人特別難出貨，成本也特別高”。

在這里，K-Scale 的敘事與現(xiàn)實第一次出現(xiàn)分岔。敘事告訴他們：做大機器人，你才能站到行業(yè)故事里。

現(xiàn)實卻在悄悄提醒：你真正能賣出去的，可能是 Z-Bot。

團隊內(nèi)部繼續(xù)保持著高強度節(jié)奏。K-Bot 的執(zhí)行器、結(jié)構(gòu)件、附件系統(tǒng)被反復迭代，房子里常年亮著燈。Z-Bot 依然有更新，但它不再是公司的“未來”。

在表面上，這是一個技術(shù)團隊全速運轉(zhuǎn)的狀態(tài)；但在底層結(jié)構(gòu)里，它已隱含一種嚴重風險——公司所有的生存可能性，都被壓到了一個難以驗證的假設(shè)上：100 臺預(yù)訂單。

而 Bolte 對融資的依賴程度，也隨著投入越多而越大。他多次公開強調(diào)“沒有錢就什么都做不下去”，把融資視為通往產(chǎn)品化的唯一道路。

可市場情緒并不按創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏變化。當 K-Bot 終于準備推出時，投資人已經(jīng)從“看 demo”切換到“看出貨量、看現(xiàn)金流”，VC 的承諾自然也沒有兌現(xiàn)。

層層疊加的結(jié)果是：Z-Bot 沒有來得及商業(yè)化，K-Bot 受限于供應(yīng)鏈能力陷入量產(chǎn)困境，融資換不到，工程師開始離開，團隊文化迅速瓦解。不是技術(shù)失敗，也不是產(chǎn)品失敗，而是節(jié)奏、敘事與現(xiàn)金流三者之間錯位之后的不可逆。

而這一切的開端，都來自那個轉(zhuǎn)折瞬間——從 Z-Bot 到 K-Bot，從“先賣給用戶”到“先完成融資故事”，從現(xiàn)實路徑轉(zhuǎn)向敘事路徑。

最終，K-Scale 倒下了，帳面上只剩下 40 萬美金。不是因為做得不夠酷，而是因為做得太像硅谷期待的故事，卻太不像一個能活下來的公司。

朱嘯虎“一語成讖”？

如果把 K-Scale 的倒閉當成一個孤立事件，似乎僅僅只是硅谷創(chuàng)業(yè)周期里的一場意外。

但放到過去一年人形機器人賽道的整體背景里，K-Scale 更像是一個“提前出現(xiàn)的樣本”，與行業(yè)內(nèi)部多條線索正在互相指向同一個結(jié)論：現(xiàn)金流和真實客戶正在成為新的生死線。

年初朱嘯虎在《投中網(wǎng)》中的一段表述，已經(jīng)闡述了這個變化的邏輯。

在那段訪談里，朱嘯虎把人形機器人放在“共識度高、商業(yè)化不清晰”的象限，而他堅持的投資原則是反過來的：“共識低，但商業(yè)化清晰。”理由也很直接——在他接觸的幾個具身智能項目中，“很多都是 CEO 想象出來的客戶”。

質(zhì)疑也來得很快：經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人張穎當天在社交媒體反駁，認為“機器人賽道足夠大，泡沫正常”，并暗示這種話會讓優(yōu)質(zhì)項目不愿意與其接觸；星海圖和松延動力甚至直接“點名回應(yīng)”；眾擎機器人創(chuàng)始人趙同陽更是在視頻中表示，“拿這種資本的錢是一種玷污”。

在熱度最高的時候，這場爭論看起來像是一次觀點沖突，而非行業(yè)趨勢。但半年后，當硅谷的 K-Scale 率先倒下，朱嘯虎的觀點開始變得不再只是刺耳的預(yù)測，而是逐漸被現(xiàn)實印證。

比 K-Scale 更值得注意的是——它并不是唯一一個“卡在商業(yè)化”上的機器人公司，也不是第一個倒下的。

過去一年里，無論是物流機器人、農(nóng)業(yè)機器人還是社交陪伴機器人，許多同樣擁有亮眼 Demo、研發(fā)實力雄厚的項目，都在同一個地方卡住了：量產(chǎn)前的那一步。

最典型的，是美國的 Dextrous Robotics。它的卸貨機器人能從貨車里快速抓取紙箱——這是物流領(lǐng)域最明確、最“應(yīng)當有客戶”的場景之一。但就在準備量產(chǎn)的節(jié)點，公司公開承認無法籌集到啟動生產(chǎn)所需的資金。技術(shù)沒問題，場景也不虛，缺的只是第一批愿意真正掏錢的客戶。

英國的 Small Robot Company遭遇的困境幾乎如出一轍。這家公司做農(nóng)業(yè)小型機器人，在英國農(nóng)技圈頗有人氣，產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)歷了多輪測試。然而公司最終在聲明中承認：拿不到下一階段的商業(yè)化資金。它并不是沒有市場，而是沒法證明“市場會按足夠快的速度形成真實訂單”。

而在消費端，美國的 Embodied則提供了另一條線索。它主打兒童陪伴機器人，是少數(shù)獲得大公司投資的明星項目。但高成本、弱復購、難形成持續(xù)收入，最終讓公司在年底宣布停止運營。技術(shù)本身并不失敗，但商業(yè)結(jié)構(gòu)無法支撐它活下去。

把這些案例放在一起看，一個共同點非常清晰：

不是技術(shù)不夠先進，也不是場景不存在，而是都無法把 Demo 轉(zhuǎn)化為“穩(wěn)定、可預(yù)測、能形成現(xiàn)金流的客戶”。

行業(yè)在用一個接一個的失敗告訴大家——這條閉環(huán)必須被真正跑通，而不是被講出來。

K-Scale 的創(chuàng)始團隊在倒閉郵件中寫得非常直接：人形機器人要靠規(guī)模化把成本攤薄，“如果無法像 Unitree、Booster、Engine AI、Noetix 那樣，通過融資與規(guī)模化攤銷來降低單位經(jīng)濟成本，我們就無法讓產(chǎn)品跑通”。

換句話說，沒有訂單，就沒有融資；沒有融資，也無法把成本打下來；成本打不下來，就無法獲取訂單。

這條閉環(huán)一旦斷裂，公司會迅速進入“死亡螺旋”。

再看資本端，問題更清晰：

2024–2025 年投資正在向極少數(shù)頭部公司集中。

Figure、1X、Apptronik、Unitree、Agility Robotics 這些明星項目獲得了巨頭與基金的大額融資；而中腰部公司則普遍出現(xiàn)融資周期變長、估值回調(diào)、現(xiàn)金流緊張。對 VC 而言，“概念空間大，但客戶不明”的人形機器人不再是“值得提前下注”的賽道。

于是行業(yè)出現(xiàn)了一個新的分層結(jié)構(gòu)：

• 頭部公司已經(jīng)具備量產(chǎn)節(jié)奏（Agility 的工廠、Unitree 的出貨、Figure 與 BMW 的試點）；

• 中部公司仍停留在 Demo 階段，需要靠下一輪融資維持研發(fā)；

• 腰部以下公司連 Demo 都難以吸引訂單，只能依靠有限的風險資金“續(xù)命”。

國內(nèi)同樣如此。除了宇樹等憑出貨量站穩(wěn)腳跟的公司，大部分人形機器人項目的訂單來源高度相似：央企展示、實驗室采購、同行互相購買、媒體拍攝。朱嘯虎所說的“想象中的客戶”，在很多項目里確實存在。

這也是為什么說，K-Scale 不是孤立事件，而是行業(yè)“算賬邏輯”開始取代“夢想邏輯”的信號。

人形機器人的倒閉潮，已經(jīng)不是是否會出現(xiàn)的問題，而是時間問題。

結(jié)語

如果說 K-Scale 的倒下像一面照妖鏡，那么它照出的并不是一家硅谷公司的命運，而是人形機器人賽道更普遍的風險結(jié)構(gòu)：

敘事容易做大，商業(yè)卻很難起跑。

在國內(nèi)，這種結(jié)構(gòu)同樣存在。

而此時K-Scale 給我們的啟發(fā)，是反思“哪些結(jié)構(gòu)最危險”。

第一種，是傳播速度遠快于商業(yè)驗證速度的項目。

它們的視頻能輕易刷屏，動作能力讓行業(yè)興奮，但外界始終不知道它們的真實付費客戶是誰、付費周期是什么樣、采購規(guī)模是否可持續(xù)。

K-Scale 某種程度也存在類似的問題——視頻亮眼，卻很難找到愿意付錢的客戶。

而在國內(nèi)，也存在一些項目處在類似的“曝光領(lǐng)先、訂單滯后”的階段。

第二種，是工程節(jié)奏遠快于市場節(jié)奏的項目。

團隊研發(fā)能力很強，硬件迭代驚人，產(chǎn)品幾乎按周更新，但企業(yè)客戶的采購決策周期往往按年計算。

這就導致一個現(xiàn)實：研發(fā)—燒錢—迭代的循環(huán)可以跑得很快，但市場的驗證往往來不及跟上。

當融資窗口收緊時，這類公司會突然發(fā)現(xiàn)：并不是技術(shù)不夠，而是市場沒有準備好。

第三種，是以示范和政策目標為主的項目或平臺。

比如各地方的人形機器人創(chuàng)新中心，它們承擔的是生態(tài)建設(shè)、場景驗證、產(chǎn)業(yè)聚合的職責，不以商業(yè)回款為主要邏輯。

但這種模式同樣存在一種與 K-Scale 類似的結(jié)構(gòu)性問題——如果后端沒有足夠強的市場承接能力，前端的基礎(chǔ)設(shè)施再完善，也難形成自循環(huán)。

這些問題都不是某一家公司特有的，它們屬于整個行業(yè)的“成長病”。

而 K-Scale 的意義正在于此：它不是第一個做錯的人，它只是第一個把問題暴露在陽光下的人。

K-Scale 的故事提醒中國創(chuàng)業(yè)者，一家人形機器人公司能不能走下去，關(guān)鍵在于一件更樸素、更難、更關(guān)鍵的事情：

誰愿意為這臺機器人付費？

* 參考資料：

https://mikekalil.com/blog/kscale-labs/

* 文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)

歡迎添加微信：cyxx-z

加入「有界UnKnown」科技交流群

歡迎來問一問參與討論：???