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時代,需要新答案
封面 I 西貝官網
作者 I 吳姿
報道 I 雪豹財經社
“閉店潮”的消息傳來,在輿論風口浪尖顛簸兩個月的西貝,來到37年生涯中的至暗時刻。
按西貝方面的說法,閉店其實是每年例行的動態調整,原因大多是租約到期或經營低效。這話不假,對一家在全國開了近400家門店的連鎖餐飲公司而言,調整在所難免,決策也并非短時間內可以作出。但同樣不難推測,10月以來近10家門店的接連關閉,與西貝的這次危機有很大關系。
這是故事的終局嗎?
恐怕未必。商業世界無數個真實鮮活的案例告訴我們,觸底的那一刻,往往也是反彈的最好時機。
與閉店同時上演的,是一度冷清的西貝門店前重新變得熱鬧,在熱門商圈的就餐時段重新出現了消費者等位的身影。有西貝員工在社交媒體上透露,上座率和營業額與前段時間相比明顯回升。
事實上,就在外界不斷渲染和放大閉店之際,西貝最近又開了兩家新店,分別是哈爾濱萬達廣場店和濟南龍湖店,前者在開業之初曾引發了排隊兩個小時的熱潮。
接下來,在12月31日前,西貝還將陸續開業8家門店:深圳懷德萬象匯店、南京砂之船店、深圳卓悅匯店、長沙梅溪新天地店、長沙富興精選店、北京豐科萬達店、廊坊萬達店、西安大明宮萬達店。
這個消息,是在11月11日的一份官方聲明中釋放的。在此之前,西貝已經沉默了很長一段時間,但改變已經在很多角落悄悄發生。
除了宣布開新店,這份聲明還重點講了兩件事:
一是閉店這件事要做得干凈、漂亮、負責任。閉店前,要貼公告、給會員發短信提前告知,并無條件退還儲值會員的剩余本金;認真對待閉店前來就餐的每一桌客人,并告知顧客附近西貝門店的地址;優先安排工作人員到其他西貝門店就業,保障員工利益。
二是對未來的經營方向作出承諾:持續升級服務、調整菜品、優化價格,并將食品安全工作置頂,推進陽光廚房建設。
一邊是砍掉干枯的枝椏,一邊是新鮮的嫩芽蓬勃而生。西貝的“加減法”背后,是在風暴中積極自救的努力。
企業經營,怕的不是逆耳的聲音,而是對真實的呼聲充耳不聞;每一家公司都有自己的問題,拼的是誰有膽量動刀革新。真正的危機應對,不僅是短期止血,更是通過戰略調整重塑核心競爭力,在危機中孕育新的增長動能。
提質、降價,西貝的策略樸實無華,卻精準地切中了消費者的心理。
今年國慶長假期間,西貝推出新活動,消費者在門店任意消費即贈送100元無門檻券,吸引了一大波用戶小心翼翼的試探。
很多人在消費過程中觀察到,活動非但沒有讓西貝的菜品和服務縮水,反而菜價調低了,菜量變多了,兒童餐的配菜換成了炒菠菜胡蘿卜雞蛋。
初步信心建立了,西貝接下來又推出37元團兩張50元代金券,進店消費后還能疊加實付50元返50元代金券的活動,順理成章地讓用戶的熱情更加高漲。有消費者4人消費417元實付僅17元,有效拉動門店客流回升。
真金白銀的補貼砸下去,回血的跡象十分明顯。
在社交平臺上,人們津津樂道地總結各種薅羊毛大全和湊單攻略,有人曬出了賬戶中好幾張大額代金券,直呼“真香”。那些曾經喜歡西貝的老粉和被優惠吸引進來的新用戶,拿著又一輪優惠券“被西貝套牢了”。
這足以說明,消費者和西貝之間的矛盾,不是本質的信任危機,而是期待與現實之間的短暫錯位。
只要消費者還愿意走進來,西貝就垮不了。
自2017年喊出“家有寶貝,就吃西貝”的口號以來,家庭用戶便是西貝功不可沒的牢固基本盤。他們的特點是對價格不太敏感,但對餐廳的環境、菜品、服務等綜合條件有很高要求。
環境干凈安全是基本要求。可以直觀看到食物切配、制作過程的明廚亮灶,時刻穿戴白大褂、口罩和帽子的廚師,觸手可及的洗手池和濕紙巾,以及沒有油漬、不擔心孩子摔倒的地面,對上有老下有小的家庭用戶而言,這些可以親眼看到、親自感受的細節是一道安心的防線。
在菜品方面,西北菜天然地具備少油少辣、食材本味突出的特點,口味清淡適中,五谷雜糧、蔬菜肉食等不同營養成分的食材搭配均衡,兒童餐沒有添加劑,老年人有專屬的軟嫩菜品,讓不同家庭成員的需求都能得到滿足。對家庭用戶而言,對餐廳的最高贊美就是“跟家里做的差不多”。
更重要的是,西貝獨具特色的服務給到兒童足夠多的情緒價值和被重視的感覺,也讓疲于帶娃的家長們擁有了一個短暫的“管飯托兒所”和精神避難所。
排隊等位時,西貝會安排打扮成小丑模樣的魔術師為小顧客們變魔術、制作花式氣球,并提供各種零食,讓焦躁的等待時間變得輕松愉悅。
走進門店,服務員第一件事就是送上涂色畫、中英雙語的識字菜單和用環保材料制作的兒童餐具。如果有孩子過生日,訓練有素的服務員會迅速拿出道具,送上一臺小小的生日會和禮物。
對家庭出游的用戶而言,只要西貝的連鎖店開得足夠多,走到哪里都能吃到出品穩定的食物、感受到熟悉的氛圍。近些年,越來越多餐廳嘗試推出兒童餐,但都沒能成為“殺手锏”,跟西貝類似定位的對手還沒有出現。
可以說,近20年來,西貝在家庭消費市場扮演了重要角色,是為2億家庭用戶托底的“第二廚房”。喜歡西貝的家長和孩子們,則是這個品牌忠實的精神股東。
西貝的觸底反彈,也不是靠流量營銷,而是抓住了家庭用戶“安全、省心、穩定”的底層需求。
消費者與品牌之間的信任,是一段雙向奔赴的旅程。
2005年,肯德基在陷入食品安全危機后啟動了“透明化工程”,并推出安心油條等新品重建消費者信心,短短3個月時間銷量便恢復至危機前水平,品牌好感度回升12%,消費者對其供應鏈的信任度從45%提升到了78%,顯著高于行業平均水平。這足以證明,每一次危機背后,都藏著更大的機會。
從這個角度看,西貝此次面臨的危機,對這家多年來順風順水的公司而言未嘗不是一件好事,甚至可能是下一次關鍵破局的起點——那些熱衷于“薅羊毛”的新用戶,可能是西貝增長的新動力。
它未來的考驗,正是如何在優惠“退潮”后,繼續守住信任。
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