他，70后湖南人，闖非洲23年，直營四十家眼鏡店

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在非洲商界，常有人說：“湖南人，是可以在荒原里種出一棵樹的人。”這句話落在陳亞輝身上，恰如其分。第一次見到陳總，他給我儒商的印象，沒有架子，很有親和力，一直說經常看我文章，讓我虛榮心增加不少。

1978年，他出生在湖南益陽，一個典型的湖湘性格：吃得苦，霸得蠻，敢闖敢拼，又帶著一點知識分子的倔強與修養。

他畢業于中南大學，學的國際貿易。本可以循規蹈矩地走一條安穩路線，但偏偏在2002年，他做了一個改變命運的決定——闖肯尼亞。那時他是來肯尼亞參加展會的，他帶了一箱太陽眼鏡樣品，沒想到在展會上瞬間就被“秒完”，他發現非洲眼鏡的巨大商機。那時的市場完全是賣方市場，客戶都是提錢上門拿貨，跟現在的內卷完全不同。

但是當年的內羅畢還遠沒有今日的繁華，工地灰塵彌漫，街道坑洼，斷電斷網時常發生。外國人在這里創業，就是孤身上陣。手機甚至都沒有流行，有時候打國際長途都不方便。出門很少遇到中國人，跟現在出門仿佛置身中國完全不同。

他從一家不到20平方米的小眼鏡店開始做起。最開始做分銷，分銷做了幾年出現問題，因為好多客戶養成了先拿貨再付錢的習慣，那時大量的中國人開始闖非洲，給當地人培養成中國習慣，公司出現大量壞賬，有時候高達50%的壞賬。他想到了做直營，直營就是零售現金流，在非洲，一定要做現金流，要不然就是死路一條，這是他多年積累下的經驗。

但在“第一家店”的背后，其實還有一個更難的故事。2006年，他的初始幾個股東因為經營壓力、對未來不看好等原因紛紛提出退股。那時企業還沒成規模，現金流緊張，員工不穩定，風險巨大——可以說是最艱難的階段，隨時可能失敗。但陳亞輝咬牙做了一個決定：把所有股東的股份全部買下來。那一年，他幾乎是把自己的全部家當都壓上了。也正是從那一年起，他真正成了這家企業的“獨行之船長”。而后來的故事證明，他沒有賭錯。23年后，他擁有40家直營門店、400名當地員工、市場份額40%。有人說他是“肯尼亞眼鏡行業的大佬”；但他說：“我不過是一個做事認真的湖南人。”

一、從“重用中國人”到“徹底本地化”。陳亞輝的創業路，從來不是一帆風順。剛到肯尼亞那幾年，罷工、離職、對抗、不配合，是家常便飯。他不止一次說：“那時候哪敢用當地人？完全不敢放手。”早期，他的團隊幾乎全是中國人——做工細、執行力強、速度快。

但隨著店鋪增多，他意識到：肯尼亞的市場要想做大，必須依靠當地人的力量。于是，陳亞輝開始了漫長的“本地化改革”：

自建培訓體系，從零培養驗光師、技工、店長；制定清晰可量化的考核制度；為優秀員工提供職業教育；將店長、主管、區域經理逐步交給本地人承擔。最初不理解、甚至罷工的員工，如今成為他的忠誠團隊。今天，400名員工中，90%以上都是肯尼亞人，很多人跟他干了十幾年。在肯尼亞的商業語境里，這叫“真正的落地”。

二、直營模式的艱難：非洲市場很少有人敢這么做。很少人知道的是，眼鏡行業做到四十家店，比開四十家飯店更難。在非洲做直營店的人極少，因為：偷盜問題嚴重：貨品小、價值高，管理難度極大；門店租金貴、運營成本高；管理跨度大，一個店長離職可能“帶走一半團隊”；跨城市巡店成本巨大；員工流動性強，培養一個驗光師要兩年。很多同行都選擇加盟（franchise）模式，把風險、管理成本、偷盜問題都轉移出去。但陳亞輝沒有。他堅持：“直營，是為了質量。質量，是品牌的命。”因此：他堅持為每一名員工購買保險、法定福利；堅持簽合法合同，不鉆空子；堅持給員工公平晉升；

堅持每一家店都要達到“國際連鎖”的統一標準。在非洲市場，這意味著更高成本、更高風險，但陳總從未動搖。他至今不開放加盟，不是因為不賺錢，而是——“只要是我的品牌，質量我必須100%把住。”而正是這種固執，換來了如今的口碑和市場份額。

三、質量第一、品牌戰略——市場占有率40%的幕后故事。肯尼亞人做一副眼鏡的概念，在過去20年里發生了巨變。當年，一副眼鏡至少 10,000 先令。那時的匯率11左右，一副眼鏡差不多一個普通人一個月工資。今天，陳總的門店里，一副合格、規范、帶質保的眼鏡最低只要 3,500 先令。目前匯率18，而工人工資普遍20000先令以上了。價格是降了，但質量沒降。在非洲市場，敢堅持質量的人不多。但他就是這么做的。他的商業模式很清晰：國際品牌 + 自有品牌，雙線并行。

國際品牌占30%，價格比國內便宜20%。自有品牌則靠設計、性價比和售后打下口碑。很多中國人在他的店里配國際品牌眼鏡都覺得比在中國還實惠，因為國際品牌他都是直接從品牌國直接進口。肯尼亞人喜歡用一句話評價他的店：“穩定，放心。”在一個假貨橫行的國家，這四個字，比廣告更重要。當年一家印度品牌幾乎占有肯尼亞90%的市場，陳總幾乎是虎口奪食，硬生生搶下40%。這是20年如一日的堅持和努力。

四、他不是獨行俠，是能把十幾個人帶出國創業的領導者。2017年，陳總被選為第一屆肯尼亞湖南商會會長。最初商會缺乏資金，他常常自掏腰包組織大家一起做事情，無論是本地公益還是華人活動，他都積極參加，大力支持，在肯尼亞贏得很高聲望。湖南商人群體在東非一直很能干，但能把大家組織起來并不容易。他不僅組織湖南商會，還把十幾個高中、大學同學從國內帶出來創業。有人做建材，有人做貿易，有人開公司，大家在他的帶領下在肯尼亞扎下根。這種領導力，不是靠吆喝，而是靠信用。

五、夫妻同行：她從鐵飯碗辭職，只為站在他身邊。陳總的夫人，2007年辭掉國內中學教師的鐵飯碗來到肯尼亞。別人說她傻，她說：“他在哪里，家就在哪里。”

多年后回望，這句話撐起的不只是家庭，還有一個企業。他們有兩個女兒一個兒子，堅持讓孩子先在國內打好中文基礎，甚至要求他們必須會說益陽方言。再到肯尼亞接受國際化教育——根在中國，世界是舞臺。伉儷情深，每一個成功的男人背后都有一個做出犧牲的女人。

六、餐飲十八年、樓盤三個：多元化不是偶然。他的湘菜館堅持了十八年，是肯尼亞最早、最長壽的湖南餐飲品牌。從最開始在大使館附近的佬湘樓，到中間在中國城的湘菜館，再到如今YAYA附近獨立的湘菜館酒店，一個“湘”字是他一生的堅持和羈絆。他也是個名副其實的吃貨，愛吃會吃，就是要把湘菜的精神發揚光大。湘菜熱情似火，開放包容，正是湖南人的精神寫照。疫情期間，他堅持給員工發工資——員工因此更加忠誠。此外，他已主導開發了三個房地產項目，穩扎穩打，不投機。跟做眼鏡一樣，他要做肯尼亞人住得起的高質量的房子。

七、四十家眼鏡店，不是結果，是起點

今天，他的眼鏡店覆蓋肯尼亞主要城市。

他從不張揚，總說：“我們只是認真把一件小事做了二十年。”但他把一件小事做成了一個行業。Baus optical博士光學 成為肯尼亞知名的眼鏡品牌，陳總把國內的營銷模式也帶到肯尼亞，成為肯尼亞第一家走街串戶進行移動驗光的眼鏡企業，為此他還專門買了幾輛移動驗光車，爭取服務到家，品牌到家，陳總說，他下一步將進軍眼睛醫療行業，挖掘品牌延伸價值，真正做到醫療配鏡一體化。畢竟他還五十不到，正是奮斗的年紀。

小聶說:非洲有三種中國商人：來看看走了，來幾年走了，把家庭、青春、事業全部留下的。陳亞輝屬于第三類。他用23年告訴我們：中國企業的本土化，從不是口號，而是堅持。堅持直營、堅持質量、堅持合法雇傭、堅持不放棄。40家直營店、400員工、18年餐飲、3個樓盤、湖南商會會長……這些標簽不如一句話準確：他是把荒原做成城市的人。在肯尼亞的商業地圖上，有一個不可忽視的中國印記——

陳亞輝。這是一個讀書人在非洲肯尼亞二十三年的創業故事，一件事，只要堅持就會成功，一個人，只要格局大什么都會做大。