星巴克們“賣身”，外資品牌在中國市場的黃金時代已經結束？

今年 11月，星巴克花40億美元，把中國區60%的股份賣給了博裕資本；就在星巴克 “賣身”前沒多久，另一家美國餐廳連鎖企業漢堡王也將 83%的股份轉手給CPE源峰，并拿到 25億元投資。

事實上，外資“撤退”案例不勝枚舉。早在2016年，百勝就把肯德基、必勝客在中國的業務賣給了春華資本，再到如今越來越多的外資品牌，都在把中國市場的控制權往外交。

這些看似“賣身撤退”行為，是否預示著外資品牌在中國市場的黃金時代已經結束？其背后，又是中國消費底層邏輯正在發生怎樣的深刻變遷？

外來和尚好念經

對于許多70、80后乃至90后而言，KFC的吮指原味雞曾是一種難得的味覺體驗與時代記憶。1987年11月12日，北京前門西大街正陽市場1號的三層小樓前，“美國肯德基家鄉雞”的繁體招牌正式點亮，中國第一家肯德基門店開業——在這座三層小樓外，早已排起了400多米的長隊，顧客需等2小時才能入座，警察不得不前來維持秩序。

當時，一份香辣雞腿堡售價7.3元，相當于普通家庭3天的伙食費，吃完后的紙盒被孩子們當作“進口玩具”珍藏。

對于這一時期的外商而言，他們并非是要重倉中國，反而更像是抱著“試試看”的心態踏入中國，畢竟當時的中國自己也是“懵懵懂懂”地在試水市場經濟。

隨著中國開放決心的逐漸被認可，市場化改革進程加快，為外商帶來了前所未有的機遇。外資品牌又是如何在中國市場實現“賺錢”目標的呢？

主要依賴兩大關鍵因素：廣闊的市場空間和相對較低的運營成本。

在改革開放初期，“需求旺盛，供給不足”，簡直就是巨大的利潤洼地。1988年中國第一家肯德基全年營業額達1430多萬元，日銷量和年銷量均位列全球肯德基門店冠軍。

與此同時，那些年，為了吸引外資參與國內建設，中國推出了極具吸引力的稅收優惠政策。當時，外資企業的所得稅稅率低至15%，更能享受“兩免三減半”的特殊待遇——投產前兩年免征企業所得稅，接下來的三年按減半稅率征收。

與之形成鮮明對比的是，國內企業彼時的所得稅稅率高達33%。這樣懸殊的成本差距，讓外資品牌在進入中國市場之初，就擁有了天然的盈利優勢。以早期進入中國的汽車合資企業為例，稅收優惠大幅降低了其生產成本，使其在定價上更具競爭力，迅速打開了中國市場的大門。

政策“東風”帶來的降本只是一方面，另一方面的降本則源于我們說了N多年的“人口紅利”——中國的勞動力成本優勢十分顯著。根據人社部的統計數據，1992年末全國勞動力資源總數達到7.212億人，從業人員達6.5554億人。

龐大的勞動力供給，使得當時中國的工資水平維持在較低水平。對于勞動密集型產業的外資企業，比如制造、服裝、消費等而言，這無疑是巨大的“寶藏”。

更重要的是，當時中國市場處于起步階段，本土企業競爭力較弱，產品功能單一、技術落后，基本都是干“三來一補”的低附加值的活。反觀“洋貨”，質量和體驗尚佳，而且屬于稀罕物，是身份和品質的象征——誰不喜歡優越感呢？

以上“種種buff”（“市場空間+成本紅利+政策驅動”三浪疊加）加持下，“外來和尚好念經”的形象就立住了。

1999年星巴克在北京開設了第一家門店，開啟了中國內地市場。該店位于北京最繁華的商業區——國貿，至今仍在營業。墨綠色主色調搭配原木桌椅的空間設計，搭配舒緩的爵士樂與咖啡烘焙的醇香，這種極具辨識度的五感體驗，將門店打造成了當時都市年輕人眼中的“時尚符號”。

消費者走進門店，不僅是為了一杯咖啡，更是為了融入那個“想象中的社群”——在這里，每個人似乎都過著光鮮的都市生活，有著穩定的職業、優雅的品味。可以說，這種“場景認同”讓星巴克成為當時都市年輕人的“精神棲息地”。

與此同時，早期星巴克的門店布局極具戰略眼光，幾乎全部分布在一二線城市的核心商圈（如上海南京路、北京王府井）、高端寫字樓底層，精準捕獲了中國最先富起來的群體——外企職員、私營企業主、都市白領。

更關鍵的是，它開創性地提出“第三空間”概念：在這里，人們可以談工作、會朋友、獨自看書，這種“可停留、可社交”的屬性，恰好契合了當時都市人群對“公共社交空間”的需求，也為星巴克的品牌溢價奠定了堅實基礎。

2008年金融危機期間，星巴克推出“咖啡教室”活動，邀請顧客參與咖啡品鑒課程，通過知識分享進一步深化“第三空間”的文化屬性，使品牌忠誠度在經濟下行期逆勢提升。數據顯示，2010年星巴克中國門店數量突破500家，單店平均日客流量超200人次，充分印證了其空間戰略的成功。

然而，我們剛才的分析框架，其實更偏向“短（中）期”，因為一個至關重要的底層變量被我們暫時“忽視”了，這個變量就是人口結構。

對于消費行業來說，人口年齡與數量的變遷，不僅直接影響成本與市場規模，更深層次地，它塑造了社會整體的心理預期與消費價值觀。

大人，時代變了

人口結構一調整，消費市場直接來了波“大轉向”——不是不消費了，是花錢的邏輯徹底翻篇。年輕人不再追捧“買得多、牌子響”，反而迷上了“斷舍離”的“精致窮”。

于是，奢侈品那套炫耀套路不好使了，管用的是“剛需、耐造、真有用”，說白了就是只給真正需要的東西買單。

對于這一點，日本著名的消費社會研究家三浦展的分析較為清晰，他把日本自明治維新后的消費史拆成了四個階段，

• 第一消費時代（1912-1941）：少數中產階層在西化風潮下的消費萌芽——跟風學西方。

• 第二消費時代（1945-1974）：以家庭為中心的大眾消費時代，追求“越大越好”“越多越好”——“有面兒”。

• 第三消費時代（1975-2004）：以個人為單位的個性化、多樣化消費，追求品牌與品質——這屬于是打造“個人IP”了。

• 第四消費時代（2005年至今）：追求共享、鏈接、簡約與本土認同的消費時代。

三浦展的關鍵洞察在于：日本的人口老齡化，恰好與整個社會從“第三消費時代”邁向“第四消費時代”的轉型期深度重合并相互催化，從追求“買什么來定義我是誰”（第三時代），轉變為“通過不買什么、以及如何生活來定義我是誰”（第四時代）。

記住這個大邏輯，我們把鏡頭拉回中國，星巴克也好、百勝也好，這些“洋品牌”基本都是在90年代左右進入到了中國，而他們影響的正好是70、80后，甚至是90后。這撥人作為改革開放的見證者，同時也是物資匱乏的年代成長起來的人，接觸到西方文化和品牌時，會覺得這些東西新鮮又時髦。

所以，用洋牌子，是一種身份與品味的顯性表達——它象征著與國際潮流的接軌，是躋身“都市精英圈層”的隱性證明（這何嘗不是一種希望變得優越的心態）。

還是以星巴克為例，它的咖啡真的好喝么？至少筆者身邊很多愛喝咖啡的朋友都說“難喝”。所以，星巴克賣的根本不是咖啡，人家賣的是那份“逼格”。人們甚至會在光顧星巴克前上網學習如何表現得更“體面”，這種現象從側面體現了星巴克在消費者心中獨特的地位。

之后，從天涯到微博，星巴克的熱門話題也從“如何裝逼”轉變為“如何在星巴克搶到最佳座位辦公或約見朋友”，這與星巴克一直推廣的“第三空間”概念密切相關。

然而，時代變了，或者說時代下的消費者變了。人口結構一換，消費主力就換，市場邏輯直接改寫。

從人口數據看，2023年總和生育率降到1.09，2022年單身成年人口超2.4億，大家更愿意為自己買單，看重個人體驗，而非傳統家庭需求。

更重要的是，95后、00后乃至10后成了消費主力，他們是“平視世界的一代”。成長在國力飛速崛起的21世紀，見過GDP躍居世界第二、高鐵四通八達、移動支付全球領先，民族自信心和文化認同感拉滿。

在他們眼里，“西方品牌”不是“高級”的代名詞，就是個普通選項，沒有前輩們的濾鏡和盲目崇拜——年輕人更看重咖啡的口味、顏值、健康屬性，看重品牌的價值觀（比如環保、真誠），還得有意思、能拍照打卡、有話題性。

星巴克那種統一的、略顯冰冷的“商務風”，在他們眼里太無趣了，反而喜茶、奈雪這些新茶飲的新鮮體驗更對胃口。

尤其是后疫情時代，消費者普遍變得更加理性、精明。他們追求“質價比”而非單純的“品牌溢價”。于是，像星巴克的品牌光環在他們眼中大大減弱。

講到這里，你可能覺得：這不都是人口變化鬧的？“星巴克們”沒做錯啥啊？

但事兒哪能這么簡單。接下來，我們最后扒一扒“星巴克們”沒跟上時代的“自身”問題。

本土品牌的換道超車

我們常說，賺錢（投資）關注兩部分：

一種叫貝塔（β）——說白了就是“時代賞飯吃”，風來了，豬都能原地起飛；

另一種叫阿爾法（α）——那得是“真本事硬吃飯”，靠的是戰略、運營、管理，一點一點從競爭對手的“牙縫里”摳肉吃。

如果把這兩樣往中國市場的劇本里一套，就能理解“星巴克們”的處境了：一開始，中國經濟一路高歌猛進，那是個“遍地是黃金，就看你彎腰”的增量時代。而“星巴克們”也憑借著獨特的商業模式得到了中國消費者的青睞——α與β齊飛，賺錢和“立人設”共長天一色。

但是，如前文所說，隨著人口結構悄然轉向，市場從“跑馬圈地”進入“貼身肉搏”，那個托著所有人往上飛的貝塔（β）之風，漸漸停了。可星巴克那套曾經無往不利的阿爾法（α）能力，卻沒能跟上這場“從增量到存量”的殘酷切換。

其中，“口味”和“逼格”前面已經吐槽過了。剩下的問題其實就是“星巴克們”的模式問題。

為什么要說運營模式？還是那個道理，任何行業你要做出品牌，高大上肯定是很重要的。星巴克的純直營模式，牢牢掌控了品牌（品控），因為它的商業價值確實在于“第三空間”這個核心價值。但是，這卻不適合時代——不搞加盟，就很容易失去下沉市場。

你說它可以自己搞，但是，這會面臨一個成本問題——星巴克那套精密的物流網絡，在一二線城市里運轉良好，可一到下沉市場就立刻“水土不服”，配送半徑暴增到80公里，比一線城市多了167%。這直接導致物流成本上升了18%，更致命的是，咖啡豆的新鮮度也跟著打了折扣。

其次，“第三空間”的模式也成了負擔。一方面，對于很多匆忙的上班族或習慣外賣的年輕人而言，沙發再軟，音樂再雅，也比不上手機APP上“下單立減5元”的彈窗有吸引力。

同時，為了讓這個充滿小資情調的“第三空間”更突出，租金、裝修、水電、人工……樣樣都是錢。這也使得星巴克的單店人力成本比瑞幸高出很多。

最后，我們始終要記住，咖啡和快餐是典型的高頻、可選性消費。這與名牌包包可不一樣，其消費群體才真是高凈值人群，而且因此，當人們對未來收入預期不穩定時，最先削減的就是這類“非必要”的日常開支。況且買奢侈品包包相當于“避險資產”，但沒人會說“我買星巴克，就是為了等升值”。

反觀本土品牌，它們之所以能實現“換道超車”，恰恰在于它們精準地把握了新時代的消費脈搏，其成功路徑可歸結為三點。

第一點，在“卷”中不斷創新。不管你喝不喝咖啡，或多或少都知道中國的咖啡滲透率不高，遠不如美國人、日本人一年幾百杯的飲用量，所以市場空間其實很大。但不幸的是，在中國咖啡市場，不是只有外國牌子，本土品牌的競爭也極為激烈，瑞幸咖啡、庫迪咖啡、Manner、幸運咖等都在搶肉吃。

以瑞幸咖啡為例，絕對是卷王堆里“從地獄爬回巔峰”的狠角色。經歷退市風波這波致命打擊，瑞幸沒躺平反而反手一套“戰略大換血”，硬生生搭起了“產品當核、營銷當矛、渠道當盾”的體系化打法。

2021年，瑞幸推出的生椰拿鐵，上市首月就賣爆1000萬杯，到現在累計銷量超10億杯，直接把“椰香+咖啡”的口味焊死在消費者腦子里，成了繞不開的行業標桿；后面跟上來的厚乳拿鐵、生酪拿鐵，順著中國人愛喝“奶香咖啡”的路子往下走，照樣賣得飛起，湊齊了穩定的爆款矩陣。

更絕的是它的創新速度，2023年跟白酒跨界搞出個醬香拿鐵，上市首日就賣了542萬杯、狂攬1個小目標銷售額，既蹭足了流量，又把不怎么喝咖啡的人都拉進了局，把消費者“愛新鮮”的心思摸得透透的。其實，星巴克比瑞幸跟早接觸到這樣的合作，但并未抓住這次合作機會。

營銷這塊，“瑞幸們”也是“滲透大師”。線上玩社交裂變，拉個朋友就得免費飲品券，抖音、小紅書上的KOL瘋狂種草；線下更會來事，寫字樓門店推“打工人早餐套餐”，校園店搞“學生專屬折扣”，啥場景對應啥營銷，精準投喂不浪費一點力氣。

線上線下聯動的操作，讓瑞幸的名氣跟坐火箭似的往上沖，沒幾年就蓋過了不少國際老牌子的風頭。

反觀星巴克，產品創新力是真的差，幾年也憋不出一個大爆款。而且也不懂中國和中國年輕人的文化，店里永遠是那種風格。

對了，這里還有一點有意思的，就是別以為星巴克（包括瑞幸）只是在和同業競爭，它們其實也是在和其他飲品競爭。就拿“提神”這個需求來說，茶飲也做的到。比如，霸王茶姬的“伯牙絕弦”。

第二點，就是“輕資產+數字化”的運營。星巴克開個店，繁華地段，真皮沙發，氛圍燈光，恨不得讓你在里頭從早坐到晚，美其名曰“第三空間”，但從財務角度來看，實則全是真金白銀堆出來的成本。租金貴、裝修貴、服務員還得緊盯堂食，一套下來，單店投入非常大。

但“瑞幸們”呢？直接給你“瘦身”到極致。瑞幸大部分門店面積也就星巴克的五分之一到三分之一，奢華裝修幾乎不存在。于是，瑞幸們的核心任務就一個——快出杯，多一秒讓你等都算它輸，堂食座位、服務人員，全給你砍得干干凈凈。

再說說“數字化”。很多人可能認為App點單只是方便顧客，其實不然，這是“效率神器”。所有點單和支付流程均在手機上完成，門店甚至無需設置收銀臺，大大節省了人力成本。顧客無需排隊等待，店員也能高效操作，3分鐘就能出一杯咖啡，一切仿佛按下了快進鍵，翻臺率直接飆升至星巴克的數倍。

更厲害的是，數字化還能精準管理供應鏈和鎖定用戶。比如，通過分析點單數據，瑞幸能夠精準預測每家門店的銷售情況，比如某家店會賣出多少拿鐵、多少生椰拿鐵，從而合理配置原料，避免浪費。

同時，用戶數據的沉淀讓瑞幸能夠實現精準營銷，比如你昨天剛喝了生椰拿鐵，今天就會收到厚乳拿鐵的推送，這種精準度堪比貼心的伴侶。這種數字化手段直接顛覆了傳統線下營銷的高成本模式，牢牢抓住了“打工人”的需求。

對比星巴克和瑞幸，簡直是兩個不同的商業邏輯。星巴克研究的是“如何讓顧客多停留一會兒”，而瑞幸們則精準定位了“趕時間的打工人”。

最后一點，就是消費從“逼格”回到了“價格”。在星巴克們進入中國的時候，咖啡是帶有奢侈品屬性的社交符號，市場是金字塔尖的。但隨著中國人對咖啡的“祛魅”，甚至是對“洋貨”的“祛魅”，咖啡的定位變了，現在它是日常的、高性價比的功能性飲品，市場是普惠大眾的。于是，中國咖啡市場從“社交化消費”走向“功能化消費”和“大眾化消費”的必然結果。

這里就出現了一個有趣的事情，星巴克這位“咖啡貴族”素來以堅持品牌定位著稱，從不輕易開展大規模的特價促銷活動，似乎覺得那樣會降低自身的品牌價值。然而，在不經意間，星巴克也會采取一些低調的優惠舉措，像是頻繁推出“買一贈一”、“半價券”等優惠活動，加大線上券包的促銷力度。

到了今年6月，星巴克中國正式宣布，對其旗下的星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列、共十款非咖啡飲品進行價格調整，降幅在2到6元之間。這手“陽奉陰違”的降價，反而讓它顯得有點里外不是人——老顧客覺得它不純粹了，價格敏感的新顧客又壓根沒感覺到它“變便宜了”。

其他外資品牌面臨的窘境大致類似，就不一一贅述了。

總之，星巴克等品牌的困境，不是一個時代的結束，而是一個新階段的開始。它標志著中國市場已經進入了一個更加成熟、更加多元、競爭也更加激烈的新時期。

在這個時期，無論是外資品牌還是本土企業，唯有不斷創新、貼近消費者、擁抱變化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。長遠來看，外資品牌不會離開中國。但是，它們必須學會以新的方式在中國生存和發展。

講到這里，我們其實多少或許“揣測”到了很多外資變換戰略的意圖——他們面對這個卷成麻花的市場，終于放下了架子，開始了一場轟轟烈烈的“本土化改造”運動，比如星巴克出讓股權。

星巴克這筆交易收官后，新合資公司立下了“萬店”軍令狀：把門店從現在的8000家一口氣推到20000家，增幅高達150%。

但版圖現實是——星巴克只踩過1091個縣，占全國縣級行政區38%。想填滿剩下的62%下沉市場，才是這場“萬店長征”真正的硬仗。

冰淇淋會融化，但市場永遠會給有準備的品牌留下一席之地。