銀行“開門紅”來了！不卷規模了，卷什么？

銀行業2026年的“開門紅”比往年來得更早。近期，多家股份制銀行的地方分行、城商行、農商行和村鎮銀行紛紛部署了2026年“開門紅”工作。

《中國經營報》記者采訪了解到，銀行“開門紅”的提前啟動，本質是對全年任務壓力與市場競爭的被動反應。而向“價值生態”的轉型，則是主動適應大環境變化的必然選擇。

業內人士認為，未來，“開門紅”的成功不再取決于短期能沖多大規模，而在于能否通過長期客戶經營，提供客戶真正需要的價值。這既需要銀行調整考核機制，也需要重構產品與服務體系，最終實現從“流量爭奪”到“存量深耕”的跨越。

“開門紅”提早一個月

記者注意到，寧波東海銀行在10月上旬就召開了2025年三季度經營工作會議暨“開門紅”工作部署會，力爭在順利完成年底收官的同時，在來年市場博弈中站穩腳跟、贏得優勢，做到目標任務分解到位、客群需求調研到位、特色產品準備到位。

此外，浦發銀行（600000.SH）合肥分行、華夏銀行（600015.SH）太原分行、稠州銀行紹興分行、荔浦農商行、興山農商行、北屯國民村鎮銀行、浙江桐鄉民泰村鎮銀行等多家銀行也已召開2026年“開門紅”動員會或四季度工作部署會議。

某中小銀行基層員工告訴記者：“往年11月初還在準備各項工作收官，今年這個時點已經開始明年的‘開門紅’了。”

上海金融與發展實驗室特聘研究員王潤石認為，主要原因是全年任務壓力前置與歲末年初的“雙重擠壓”。“2025年銀行業普遍面臨全年任務堪憂、缺乏有效抓手、歲末年初壓力集中的困境，使得‘開門紅’啟動時間較往年大幅提前。”

王潤石向記者分析稱，受宏觀經濟增速放緩、企業信貸需求疲軟、零售貸款（如房貸、消費貸）增長乏力等因素影響，多數銀行在前三季度未能完成全年信貸、存款、中收等核心指標。例如，部分中小銀行的對公貸款投放僅完成年度計劃的60%～70%，零售AUM（管理資產）增速低于預期，導致年末需通過“開門紅”提前搶跑，將部分明年一季度的目標任務前置到今年年末啟動，以彌補全年缺口。

蘇商銀行特約研究員高政揚亦認為，今年銀行提前啟動“開門紅”，核心是業績壓力的持續加劇。一方面，凈息差持續收窄壓縮利潤空間，銀行為搶占優質客戶與信貸項目，選擇提前鎖定核心資源；另一方面，存款利率下行推高攬儲難度，行業競爭愈發激烈，部分銀行旨在通過提前布局搶占市場份額。

“年末是企業和居民資金結算、年終獎集中發放的關鍵節點，銀行若不在年末提前布局，可能被同業搶占資金源頭。此外，監管對年末沖時點雖持續規范，如存款偏離度考核，但銀行仍需通過‘早投放、早收益’鎖定全年基礎客群與資金規模。”另外，王潤石認為，“開門紅”提前，是部分銀行缺乏有效抓手下的“慣性依賴”。“‘開門紅’作為銀行業延續多年的傳統營銷戰役，雖近年來效果遞減，但在缺乏新的增長引擎的背景下，如數字化轉型紅利尚未完全轉化為零售貢獻、中間業務收入增長乏力，‘開門紅’仍是銀行管理層看得見、摸得著的短期沖刺工具。尤其對中小銀行而言，其客群結構以中老年、小微企業為主，產品同質化嚴重，更依賴‘開門紅’的集中資源投入來維持市場份額。”

打破短期沖刺慣性

不過，記者注意到，今年“開門紅”正在從“規模沖刺”向“價值生態”過渡。

如浙江桐鄉民泰村鎮銀行此前舉辦旺季“開門紅”專題培訓，針對“定期存款續存”這一關鍵業務，培訓老師提出三大策略，包括深耕“銀發客戶”，運用溫情服務與適配產品，有效歸集老年客戶的養老金、閑置資金，將其轉化為穩定的定期存款；聚焦“臨界客戶”，對資產規模臨近提升門檻的客戶，實施名單制管理，通過精準賦能與交叉營銷，助力其資產升級，提升客戶價值；緊盯“到期客戶”，建立預提醒機制與專屬續存方案，做到提前對接、“一戶一策”，最大限度留住到期資金，并力爭實現額度增長，確保續存提升。

高政揚認為，今年銀行“開門紅”呈現出營銷周期逐步向長周期布局的特征，背后核心原因在于行業競爭壓力不斷加大，銀行通過延長營銷周期以平穩把控業務節奏，同時兼顧存款與貸款兩端，既能平衡業務結構，也能更持續地挖掘市場潛力。

“從大環境變化看，過去‘開門紅’的核心邏輯是經濟高速增長期資金供不應求，即企業融資需求旺盛、居民儲蓄搬家，銀行通過高息攬儲、突擊放貸即可快速做大規模。但當前經濟進入高質量發展階段，社融增速放緩，企業更傾向減少借貸依賴的‘輕資產運營’模式，居民資產配置趨于保守，銀行難以通過‘規模擴張’獲取超額收益，轉而需要深耕存量客戶價值，如提升AUM綜合收益率、交叉銷售中間業務。”王潤石說。

從消費習慣轉變看，王潤石認為，如今客戶對“短期利益”的敏感度下降，年輕客群更傾向使用包括支付寶、微信理財通在內的互聯網平臺，對銀行“開門紅”禮品促銷的米面油、電飯煲等興趣降低；中老年客群雖仍關注存款安全性，但對“單純高息”的需求轉向“綜合服務”，如健康權益、養老規劃等。例如，調研顯示，60歲以上客戶選擇銀行時，“是否有專屬健康顧問”“能否提供便捷就醫通道”已成為僅次于利率的第二大考量因素。

王潤石指出，客戶財富認知已經改變。“從‘單一儲蓄’到‘全生命周期管理’，隨著居民財富積累，客戶不再滿足于簡單的存款或貸款服務，而是需要覆蓋財富保值、增值、傳承、生活服務的綜合解決方案。銀行若仍以‘沖存款規模’為目標，無法匹配客戶多元需求，反而會因過度推銷流失高價值客群。因此，‘開門紅’需轉向‘價值生態’，通過提供‘金融+非金融’服務，增強客戶黏性與生命周期價值。”

基于此，高政揚建議，銀行“開門紅”急需從單純的規模競賽轉向深度價值經營。在他看來，“開門紅”轉型的核心在于需打破短期沖刺的慣性，實現客戶黏性提升與銀行可持續發展的統一。銀行應深入調研客戶真實金融需求，推出差異化、場景化的適配金融產品，實現從一次性銷售到長期服務的轉變，提升客戶黏性與長期利潤貢獻，擺脫對短期優惠的依賴。

王潤石亦指出，不同客群的需求具有顯著的時間異質性——年輕客群可能在年中集中申請消費貸，中老年客群在年末關注養老規劃，企業客戶在季度末有資金歸集需求。若僅依賴年初短期沖刺，無法精準匹配客戶需求節奏。因此，銀行需建立“全年運營地圖”，將“開門紅”作為全年客戶經營的起點，如年初重點激活睡眠客戶、夯實基礎客群，而非唯一發力點，通過季度主題營銷實現持續服務滲透。

“過去‘開門紅’依賴‘高息存款’、存款送禮品等價格手段，但在當前利率市場化背景下，存款利率持續下行，高息攬儲不可持續。同時，客戶對‘套路營銷’的容忍度降低，更看重銀行的專業能力與情感連接。”王潤石建議，銀行需跳出“只賣金融產品”的思維，通過與醫療機構、文旅平臺、教育機構等外部機構共建生態，為客戶提供“金融+生活”綜合服務。例如，在文旅消費場景中，為存款客戶贈送景區門票折扣或文化展覽優先預約權；在養老場景中，聯合養老社區提供健康監測設備免費試用；在文娛場景中，針對老年客群推出“觀影優惠+戲劇票兌換”權益。這種非金融價值的疊加，既能增強客戶黏性，又能通過場景引流帶動金融業務，如客戶因文旅權益開立賬戶、因健康服務購買保險。

“一方面，銀行需堅守合規底線，警惕過度營銷帶來的客戶疲勞與監管風險，應持續探索差異化定位，跳出低層次的價格競爭；另一方面，銀行還需優化考核體系，降低單一規模指標的考核權重，或可將客戶質量、資產質量等納入多維評價范圍，避免因盲目沖規模引發風險累積，引導業務從‘沖量’轉向‘穩質’。”高政揚說。

（編輯：曹馳 審核：何莎莎）

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