浙江
- 曾幾何時，山姆還是中產家庭爭相打卡的購物圣地，如今卻頻頻被會員吐槽“越來越像街邊便利店”？做了三年代購生意的王偉，每次推著購物車走進倉庫式賣場時，心情都格外復雜。
- 兩個月前，他在貨架上瞥見瀘溪河的桃酥時，一度懷疑自己誤入了社區超市——48.9元一公斤的價格并不離譜，包裝上還強調“果仁更豐富”“采用進口黃油烘焙”，可這種在各大商超隨處可見的小吃，怎會出現在需繳納680元年費才能進入的山姆？
- 更令人意外的是，此后盼盼、洽洽、溜溜梅等大眾品牌接連登場，甚至連好麗友派也赫然陳列其中?！按蠹肄k會員卡不就是為了買外面沒有的好東西嗎？誰會專程來這買遍地都是的零食？”一位老會員反問。
- 其實早在這些國民品牌入駐之前，許多忠實用戶就察覺到了異常：那些曾是加班夜宵首選、周末聚餐必備的經典款悄然退場——楊枝甘露沒了，巧克力牛奶下架了，低糖蛋黃酥和抹茶華夫餅搜索后只剩下一排灰字：“已售罄”或“已下架”。
- 更讓人心寒的是商品質量的滑坡。整箱水果打開后，只有最上面一層個大飽滿，底層全是未成熟的殘次果；購買的肥牛卷拆封即見厚厚一層油脂，“瘦肉只貼在表面裝樣子”；連一次性手套和抽繩垃圾袋都變得輕薄易破，使用時總擔心中途斷裂。
- 真正引爆不滿情緒的，是山姆對品牌的“改頭換面”操作。面對質疑，平臺并未優化選品邏輯，反而玩起文字游戲。
- 盼盼搖身變為法式風情的“PANPAN”，洽洽更名為洋味十足的“ChaCheer”，而衛龍更是直接在高纖牛肝菌魔芋產品詳情頁中，將商標人為PS遮蓋。“山姆采購團隊的工作內容，難道是每天研究怎么給國貨披上外國外衣？”有會員諷刺道。
- 有人甚至向沃爾瑪總部發送長信，直言對中國區團隊的運營方向感到徹底失望，認為其背離了會員制零售的核心價值。
- 這場選品變革的征兆，其實在半年前已有端倪。
- 2024年下半年，沃爾瑪集團在財報電話會上明確聚焦“增長”與“盈利”，提出加速拉新、提升銷售額、推進線上線下融合的戰略目標。
- 作為近年來表現最為亮眼的增長引擎，山姆自然成為執行這一戰略的關鍵抓手。一場自上而下的內部壓力測試隨即啟動，首當其沖的便是掌握最大話語權且高度保密的采購體系。
- 據山姆內部人士透露，今年年初中國區便大幅削減北美進口商品比例，轉而尋求其他區域替代供應鏈，本土品牌由此成為新品開發的主要依托。
- 與此同時，門店擴張步伐持續加快，不僅新開門店數量攀升，上新節奏也被顯著提速。
- 過去一款新品從調研到上架平均耗時約12個月，如今最長不得超過半年。久謙中臺的一份專家紀要也印證了這一變化。背后驅動力，正是采購部門日益沉重的業績指標。
- 入職僅一年多的采購員周海龍，第一次感受到這家外資企業的“高壓文化”。
- 開年首場會議即為立軍令狀，上級明確下達任務：本年度所在品類銷售額須同比增長30%，凈利潤增幅不得低于10%，“完不成就加班到完成為止”。
- 自此之后，采購部幾乎無人能在晚上九點前離開辦公室。選品不再是精挑細選的過程，而是一場利潤篩選戰。周海龍精心設計的新品方案多次因毛利率不足被駁回，“現在過審的商品基本都在20%左右毛利，低于15%的根本進不了初篩”。
- 山姆對新品設定了嚴苛標準：進貨成本必須最低、毛利率超過20%，同時還得具備一定的稀缺性。
- 在此框架下，盼盼、衛龍這類既有市場基礎又能配合定制開發的本土企業，成了無奈但現實的選擇。
- 這種來自頂層的壓力很快傳導至消費者層面。如今王偉每次進出山姆，都會遭遇工作人員主動推銷會員卡；結賬時收銀員還會反復勸說升級為更高等級會員。
- 有一次他明確表示暫不續費，對方卻遲遲不結算訂單，繼續滔滔不絕介紹權益，“我做代購最能忍，那次差點當場發火”。
- 盡管會員怨聲載道，山姆的整體業績卻節節攀升。2026財年第一季度，沃爾瑪中國市場凈銷售額達67億美元（約合人民幣482億元），同比上漲22.5%，其中山姆貢獻最大。
- 2024年山姆中國全渠道銷售額突破千億元大關，近三年復合增長率保持在30%以上，單客年均消費接近1.4萬元，是淘寶用戶的1.6倍。
- 亮眼財報的背后，是選品策略向盈利能力傾斜的結果。供應商們對此感受尤為深刻，態度可謂又愛又恨。
- 為山姆供應生鮮長達四年的鄭欣蕓，去年下半年接到通知：要求單品重量由1公斤上調至1.3公斤，售價同步上調近三成。
- 她未多言便照辦，心里清楚這是拉動營收的手段之一。隨后又被要求開發高利潤新品，從樣品寄送、工廠審核到最終上架，耗時整整六個月，“等于是剛趕上季末”。
- 即便如此配合，后續一款新品仍遭拒，理由是“損耗率偏高”。她心知肚明，真實原因是銷售數據未達預期。
- 山姆的淘汰機制一向殘酷。除銷售額、毛利率、周轉率等硬性考核外，每半年至一年還會進行末位清退，倒數前十的產品直接下架。這也是為何某些商品剛上線不久便神秘消失的原因。
- 其對供應商的控制深入每一個環節。采購部門牢牢掌控定價權，逐項審核成本結構，包括損耗、物流、包裝等，確保合作方僅保留8%至10%的微薄利潤后再確定最終采購價。
- 山姆CMO張青曾舉例說明：某款洗衣凝珠原平均成本為1.5元/顆，經供應鏈重構后壓縮至0.5元/顆。
- 供應商幾乎沒有議價空間，要么接受極低利潤率，要么放棄這個年交易額可達數千萬元的重要客戶。
- 此前為自營品牌Member’s Mark尋找冷凍小龍蝦代工方時，山姆提出“先油炸再液氮速凍”的工藝要求，原合作廠因無法接受報價選擇退出，山姆立刻更換新供應商。
- 除了價格壓榨，品質標準也極為嚴苛。蔬果供應商何佑安坦言，所有商品在大小、克重、色澤方面均有明確規定，一旦拒收率超過10%，整單即面臨虧損。
- 鄭欣蕓還經歷過一次包裝升級：為增強“高端感”，山姆將原本亮面包裝改為磨砂材質，線上詳情頁必須使用實物拍攝圖，并標注具體食用場景。
- 物流要求同樣嚴格，送貨時間必須精準卡點——早到倉庫無處卸貨，遲到則導致斷貨。每次發貨前，她都要反復叮囑司機“注意車速，務必準時”。
- 盡管條件苛刻，仍有無數廠商擠破頭爭取合作機會。2024年為山姆提供烘焙產品的立高食品，全年營收逼近38.4億元，凈利潤暴漲266.9%，并借此拿下海底撈、盒馬等多個頭部客戶，足見山姆的品牌賦能效應。
- 然而，山姆尚未平息內部爭議，競爭對手已兵臨城下。
- 2025年，山姆計劃新開8家門店，總數將達到55家，未來兩年還將新增近20家，不僅在北上廣深加密布局，也開始向消費能力強的省會城市滲透。
- 但在擴張的同時，挑戰也在加劇。德國連鎖品牌奧樂齊以“免會員費”為賣點強勢入場，SKU數量僅為山姆一半，自有品牌占比超80%，并推出數百款9.9元低價單品。
- 它精準打擊山姆痛點：把1.5升鮮牛奶調整為950毫升，售價定為8.6元；對標山姆瑞士卷的產品做成4枚裝，僅售12元，還不忘調侃：“隔壁家的還沒吃完就過期了?！?/li>
- 無錫新店開業時，更打出醒目標語：“為什么我們承諾永不收取會員費？”直擊山姆商業模式軟肋。
- 王偉已經開始轉移消費陣地，日常所需的烘焙點心和熟食大多改去奧樂齊采購，尤其鐘愛那里9.9元兩根的烤腸，“汁水充足又實惠，何必再去山姆花冤枉錢”。
- 而在下沉市場，山姆還將迎來更強勁的對手。去年底宣布進駐鄭州的消息傳出后，意味著它將與本土零售王者胖東來正面交鋒。
- 沃爾瑪全球CEO董明倫曾指出，零售的本質在于價格、商品與體驗。如今兩個深諳此道的玩家即將展開正面較量。
- 回望整個行業變遷，九年前盒馬掀起新零售浪潮，如今卻收縮會員店業務，回歸核心賽道；京東7FRESH亦放緩擴張，現存門店僅余72家。
- 進入存量競爭時代，昔日黑馬山姆也不得不面對增長瓶頸。它曾憑借“新奇特”商品俘獲中產芳心，依靠人均1.4萬元的高消費撐起增長神話。但為了滿足集團對利潤的要求，不得不犧牲部分差異化優勢，轉而引入大眾品牌、壓縮成本支出。
- 這場選品策略的轉變，實質上是在“獨特性”與“高回報”、“用戶體驗”與“增長曲線”之間做出的艱難取舍。
- 會員們憤怒的并非山姆追求盈利，而是他們支付680元年費所期待的“專屬感”與“高品質”正在被稀釋，曾經的信任正逐漸變成妥協。
- 當前的山姆，一邊是屢創新高的銷售數據與雄心勃勃的擴張計劃，一邊則是潛在的會員流失風險與四面圍堵的競爭格局。
- 當初支撐其崛起的中產群體，愿意為新穎買單，愿意為品質付費，但他們絕不會長期為“換皮的普通商品”和“縮水的實際體驗”持續埋單。
- 山姆埋下的這顆隱患，根源在于戰略轉型過程中忽視了會員的核心訴求。未來，它能否在盈利能力與消費體驗之間找到新的平衡支點，重新贏回中產階層的信任？答案仍在未知之中。
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