社區(qū)折扣競爭加劇：美團、京東對戰(zhàn)京郊

▲這是靈獸第1704篇原創(chuàng)文章

社區(qū)超市戰(zhàn)爭全面打響。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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“貼臉開大”

同為社區(qū)業(yè)態(tài)、同為北京首店，相距1.5公里左右，美團、京東這兩家互聯(lián)網大廠旗下的品牌“快樂猴”和“京東折扣超市”交鋒于北京門頭溝。

在門頭溝西山薈購物中心地下一層，一間面積約5000平方米的京東折扣超市北京首店正在裝修，同時也正在招聘，包括收銀、揀貨、面包師、餐飲技工等多個崗位的員工。預計12月中旬正式開業(yè)。

而距此1.5公里左右的美團旗下自營的“快樂猴”商投廣場店，早已人頭攢動。這是“快樂猴”的北京首店，于10月24日在正式開業(yè)，也是美團在2個月內開出的第五家門店。

此前10月17日，在富鼎中心開業(yè)的“快樂猴”門店則位于三河市，雖距北京很近，但隸屬河北。

這兩個品牌都是“后起之秀”，快樂猴首店在杭州拱墅區(qū)大關路，8月29日才開門營業(yè)；京東折扣超市首店位于河北涿州君悅廣場，8月16日開業(yè)，開業(yè)首日吸引6萬顧客光顧，也因客流過大而啟動限流措施。

從零售角度看，兩家互聯(lián)網大廠在北京西郊“貼臉開大”，一家主攻線上即時零售，小店高頻；一個深耕供應鏈，大店聚客。

五分鐘車程、不同邏輯、同一賽道，在門頭溝這片曾被忽略的商業(yè)空白地帶，它們開啟了中國零售業(yè)“社區(qū)超市”的巷戰(zhàn)。

整個零售行業(yè)和媒體之所以關注這兩家互聯(lián)網大廠下場做社區(qū)業(yè)態(tài)，是因為其可能對現(xiàn)有零售形態(tài)和格局產生較大影響，甚至拉開一場零售秩序重構的序幕。

首都經貿大學教授陳立平的觀點特別有代表性。他認為，無論是美團快樂猴、京東折扣超市，還是盒馬超盒算等，在整個互聯(lián)網公司體系的支撐下，能夠快速迭代進化。因為這些互聯(lián)網大廠既有資金實力、全球資源、先進的理念以及高效的運作方式，這些都是傳統(tǒng)零售企業(yè)所欠缺或不具備的。

從另一個角度看，如果互聯(lián)網大廠充分調動全部資源，下定決心做“社區(qū)零售”，這對大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)的影響是不言而喻的。

雖然它們有全球采購力、有算法、有流量入口，但能否真正盤活線下店，才是決定成敗的關鍵。

2

電商見頂，折扣登場

2024年，中國電商滲透率從2023年的27.6%回落到26.8%，2025年前八個月維持在25%左右。

所謂電商滲透率，通常是指實物商品網上零售額占同期社會消費品零售總額的比重。

在互聯(lián)網行業(yè)，電商滲透率的回落被視為“增長見頂”的信號，而在經濟學者眼中，這卻是零售結構成熟的信號。

商業(yè)地產與零售資產管理專家王瑋在《財經》雜志發(fā)表的一篇文章中認為，從結構經濟學視角看，這種“停滯”并非衰退信號，而是消費社會成熟的標志——它意味著中國的消費結構正在發(fā)生深刻轉型：從“商品社會”走向“服務社會”，從“交易驅動”走向“體驗驅動”。

即當線上紅利見頂，線下體驗與效率成為新的增長支點?！爱斠粋€經濟體從商品社會轉向服務社會，零售就不再是交易的戰(zhàn)場，而是體驗和效率的較量?！?/p>

換言之，電商紅利的終結，讓線下重新變得重要。消費者開始回歸社區(qū)、回歸實體。疫情三年之后，“理性消費”、“性價比”成為主旋律。

折扣業(yè)態(tài)的興起，是這種結構性轉向的結果。當流量紅利枯竭、獲客成本高企，唯有回歸效率，才能在利潤極薄的零售行業(yè)重新生長。

但也有一種觀點認為，“沒錢”可能是硬折扣店崛起的真正底層推手。

折扣店不是新物種，在中國已有幾十年的土壤，為什么偏偏硬折扣在這兩年變成了主流：門店數(shù)量暴增、巨頭入局、媒體頻繁報道。

因為普通消費者的收入增長放緩、支出剛性上升、資產貶值預期疊加，消費心態(tài)從“追求更好”變?yōu)椤氨苊饫速M”。

當收入的不確定性成為常態(tài)，折扣消費不再是“不得已”，而是理性選擇。

過去，中國經濟上行時，消費升級的號角吹得響亮，人們熱衷于為品牌、設計和情緒價值買單。而今，經濟進入“新常態(tài)”，“節(jié)衣縮食”則成為更多人的選擇。

換言之，經濟“新常態(tài)”才是本輪硬折扣店崛起的鑰匙。

但從京東和美團自身而言，社區(qū)超市是其應對增長瓶頸、開辟第二曲線的戰(zhàn)略抓手。

京東的核心優(yōu)勢在于其遍布全國的倉儲物流體系和成熟的商品采銷能力。京東必須為其強大的供應鏈尋找能更高頻觸達消費者的新出口。折扣店，尤其是大店模式，正好成為其商品流通效率的線下展示中心和前置倉。

《聯(lián)商專欄》張鐵分析認為，京東試圖通過 “大店模式建立差異化競爭壁壘” ，其5000平方米的門店、超5000個SKU的體量，本質是 “壓縮版?zhèn)}儲超市” ，旨在打造 “一站式購齊” 的消費心智，是對其供應鏈能力的直接變現(xiàn)。

美團的核心是本地生活服務，其戰(zhàn)略是圍繞“吃”構建一個高頻打低頻的商業(yè)閉環(huán)，其也需要為“流量池”構建實體護城河。

美團做社區(qū)超市有著天然的優(yōu)勢，比如其在餐飲、酒旅等業(yè)務板塊深耕多年，有很高的市場占有率，同時也積累了大量消費數(shù)據 。尤其是小象超市、美團閃購等成為即時零售市場很難撼動的巨擘。

快樂猴不僅是超市，更是美團即時零售體系中至關重要的高頻流量入口和精準履約節(jié)點。它的存在，旨在反哺其閃購業(yè)務的訂單密度，鞏固其在 “30分鐘生活圈” 的統(tǒng)治力，實現(xiàn)“送萬物”的生態(tài)閉環(huán)。

對巨頭而言，折扣不只是應對經濟周期的防御動作，更是一次渠道下沉與結構重塑的主動變革。

3

美團、京東各具優(yōu)勢

無論是美團，還是京東，它們將北京首店選擇門頭溝，并非偶然。

這里租金、人力成本都遠低于市區(qū)，但客群消費力不弱；它能輻射石景山、海淀的通勤人群，也能覆蓋老城區(qū)的成熟家庭。

更重要的是——這里還沒有被強勢的零售企業(yè)徹底占領。

京東的大店邏輯是“大店、大貨盤”，用供應鏈碾壓成本。4000-6000㎡的店面、5000個SKU，以生鮮、日化、糧油、零食為主，形態(tài)介于倉儲會員店與社區(qū)超市之間。

它不是盒馬那樣的“新零售”，而是供應鏈極致化的“低價模型”。

一是，供應鏈驅動。依托全國自營體系，產地直采、倉配一體，從工廠到門店壓縮中間環(huán)節(jié)。

例如，京東折扣店內的七鮮系列商品均源于自有供應鏈，果蔬和日配商品直采比例超過60%。

二是，品牌議價。京東通過平臺體量反向議價。品牌在電商端有存貨壓力時，折扣超市成為“去庫存”的出口?！斑@是把線上溢出的供應鏈余力，反向投向線下?！币晃涣闶鄯治鰩熤赋?。

三是，線下倉化。京東折扣超市與京東到家、京東極速版共享庫存，實現(xiàn)“線上下單、門店發(fā)貨”，30分鐘達。門店同時是銷售端、履約倉與展示廳。

大店模式意味著更高坪效要求，但也意味著差異化的壁壘。從另一個角度看，京東要的，不只是利潤，而是供應鏈效率的極致驗證。

折扣店并非孤立業(yè)務，而是嵌入各自生態(tài)體系、實現(xiàn)雙向賦能的關鍵拼圖。

京東折扣超市承載著“線下體驗+即時零售前置倉”的雙重功能。通過門店，京東能更低成本地承接其主站的線上流量，實現(xiàn)“30分鐘達”。

這種‘店倉一體’模式可降低履約成本，但需解決線上線下商品差異問題，也需要平衡線上線下，這是京東必須解決的難題。

而美團“快樂猴”則是小店哲學，是生鮮里的煙火氣。

快樂猴門頭溝店只有1000㎡，SKU1000-1500——但客流量讓人震驚。開業(yè)首日超2萬人到店。

門店布局很“接地氣”：左側是生鮮與家庭用品，右側是日化與標品；烘焙區(qū)就在門口，香味引流。

價格則是消費者最直接的感受：雞蛋13.9元30枚、土豆1.99元/斤、蜜桔4.9元/斤……幾乎比周邊超市便宜30%左右。

這種定價背后，是美團的核心邏輯：用性價比和即時履約，重塑家庭高頻消費場景。

與京東不同，美團的供應鏈并不厚重，但它有更密的“即時零售網格”。

快樂猴與美團的小象超市、閃購業(yè)務形成了戰(zhàn)略協(xié)同?！渡虡I(yè)那點事兒》 觀察發(fā)現(xiàn)，美團正通過“近距離布局門店、打通近遠場資源等方式爭搶社區(qū)商業(yè)”?？鞓泛镩T店既是到店體驗場，也是即時配送的服務站，構成了“大店體驗+小店履約”的立體化零售網絡。

門頭溝店出口處設有美團推廣點，通過調研引導消費者認知 “快樂猴是美團旗下品牌”，這正是其生態(tài)引流的關鍵一環(huán)。

有業(yè)內人士評價，快樂猴不是傳統(tǒng)超市，而是線下流量入口。它用體驗場換取復購，再用即時零售反哺門店客流。

在北京這樣“便利店荒漠”的城市，快樂猴恰好填補了中間地帶——比便利店更便宜，比生鮮超市更精簡。

4

硬折扣格局未定

整個零售行業(yè)都在經歷一場“性價比”回歸的浪潮。硬折扣模式通過精簡SKU、源頭直采、大力發(fā)展自有品牌，極致地壓縮中間環(huán)節(jié)和運營成本，實現(xiàn)了“優(yōu)質低價”，恰好迎合了這一趨勢。

門頭溝只是折扣化競爭的一個縮影，全國范圍內，折扣賽道大格局雖尚未完全形成，但卻有著幾股主要力量。

一是，除美團快樂猴和京東折扣超市，還有盒馬超盒算（盒馬NB誕生于2021年，現(xiàn)名“超盒算”），無論是口碑，還是影響力都不可忽視。

其門店以1500㎡左右為主，SKU控制在1500-2000，生鮮占比超60%。截至2025年，門店超過350家，主要集中在長三角地區(qū)。

其核心策略是“三低”：低毛利、低損耗、低成本。通過去品牌化、自有品牌化，盒馬試圖讓消費者重拾對“性價比”的信任。

二是，硬折扣模式的鼻祖，來自德國的奧樂齊。

在中國，它延續(xù)“極簡+自有品牌”的邏輯，自有品牌占比達90%，SKU不足2000個。

2025年門店數(shù)已突破80家，集中在上海、寧波、杭州、蘇州等城市。

奧樂齊的優(yōu)勢在于標準化：陳列統(tǒng)一、流程固化、采購集中。

但其短板也明顯——文化差異與本地供應鏈適配。在價格相近的情況下，它的“體驗感”仍略顯冷峻。

與這些巨頭相比，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)的折扣化嘗試所受到的關注度并不高。

從業(yè)態(tài)來看，與歐洲“硬折扣”不同，中國的折扣店正在形成獨特生態(tài)。

首先，中國市場更復雜，地域消費差異大，因此硬折扣”在中國更像是“軟著陸版”：在極致效率之外，還得兼顧體驗和煙火氣。

其次，巨頭入局讓折扣競爭多維化。京東、美團、盒馬是平臺系；中百、物美、永輝等是傳統(tǒng)零售系；奧樂齊、Costco、山姆等是外資標準化派。

這使得“折扣”從單一價格戰(zhàn)，演變?yōu)楣?、?shù)字化、生態(tài)協(xié)同的綜合較量。

折扣的邏輯是薄利多銷，但要“多銷”，就要極高效率。行業(yè)數(shù)據顯示，中國硬折扣超市平均凈利率僅1.5%-5%。

每一個環(huán)節(jié)的失誤——生鮮損耗1%、人力增加2%、租金上升3%——都可能讓利潤歸零。

可以預見的是，不久的未來，中國折扣業(yè)態(tài)將形成相對穩(wěn)定的格局。

從另一個角度看，折扣不是價格的下探，而是秩序的重建，也是企業(yè)運營能力與資本耐力的長期賽跑。

當消費進入理性時代，當巨頭們紛紛走出屏幕、回到街頭，零售的意義被重新書寫——真正的零售，不僅是賣貨，而是構建信任，也讓人們相信“生活可以更便宜，也可以更好”。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）