拆解檸季出海策略：從東南亞到美國，“忘掉”自己是一個成熟品牌

出品/茶咖觀察

作者/劉淑娟

編輯/蒙嘉怡

隨著國內茶飲市場增速逐漸放緩，行業整體從增量競爭轉向存量博弈，出海已成為越來越多品牌尋求增長空間的共同選擇。在這一背景下，2024年12月，檸季正式啟動海外布局。截至目前，其已在東南亞、澳新地區簽約門店超過30家，并在4個國家成功開設6家門店，初步展現出高效的出海執行力和跨市場適應能力。

近日，在壹覽商業&茶咖觀察舉辦的“只說真話”的現制茶飲行業閉門研討會上，檸季副總裁及海外負責人董迅認為，出海從來不是降維打擊，而且“躺賺”的時代結束了，要保持對本土的敬畏。

圖：檸季副總裁及海外負責人董迅

出海要做好從零開始的準備

我們常常陷入一種思維慣性：認為憑借在國內已驗證的成熟模式，進入一個發展節奏稍緩的市場，便是一種“降維打擊”。

那第一點，要思考被打擊的人會是誰？舉個例子，香港的外賣市場目前主要由Keeta和Foodpanda兩大平臺主導，競爭雖激烈，但整體市場的滲透率仍然很低。類似的情況也出現在新加坡，其外賣滲透率僅為13%到15%。同時，新加坡很多行業更依賴社區化的發展模式，企業憑此能夠持續經營十年、二十年甚至更久，其生存邏輯更側重于線下口碑的積累與社區關系的長期維護。

反觀中國大陸，外賣市場的滲透率在35%到40%，生態與打法截然不同。如果直接將國內這套外賣大戰或大規模投流的打法，復制到香港或新加坡、美國，結果很可能不是占領市場，而是被市場反擊。

圖：檸季悉尼門店

第二點，是要努力“忘掉”自己是一個成熟品牌。我們在開設馬來西亞首店時，對此體會尤為深刻。起初，團隊完全以華人思維運作，視覺設計大幅使用中文，員工也全部來自中國。

結果很快發現，在一個總人口約3000萬、華人僅占約700萬的國家，我們似乎自動放棄了更廣闊的本地市場，而且，當地的穆斯林群體幾乎不會進門消費。因此我們迅速做出了調整，也清醒認識到：僅憑中國思維與中國化的品牌表達，在海外市場是走不通的。

而這一切的底層邏輯，指向第三點，也是最終的結論：摒棄海外市場是“一個”市場的念頭。每個國家，都是需要從零開始、完全獨立的戰場，不能簡單地將其混裝進一個名為“海外”的大桶里。這意味著，在制定出海策略時，我們必須深入思考：全球這么多國家，我該從哪起步？在目標國家中又有眾多區域，哪個才是最適配我的首發戰場？

如何區分不同市場？

檸季于2024年12月正式啟動出海，首批聚焦東南亞與澳新地區。在此過程中，我們逐步形成了一套市場認知框架，將不同市場比喻為人的生命周期。

其中，印尼、中國與日本，分別對應著青年、壯年與老年三個階段。我們之所以積極進入東南亞市場，正是看中了其作為青年市場所蘊含的巨大增長潛力；同時，我們親身見證并參與了中國市場的發展，故而希望將已驗證的經驗，借用于正處于相似階段的東南亞。此外，日本作為一個高度成熟的“銀發經濟”社會，其當下發展脈絡，很可能預示著中國市場未來的演進方向。

圖：檸季悉尼門店

這一市場周期的差異，可以通過幾個關鍵指標判斷。在人口結構上，印尼的人口年齡中位數約為29歲，是一個極其年輕的社會，其2.2的出生率也意味著人口將保持正增長。再看中國，人口年齡中位數為38歲，以85后與90后為中堅力量，呈現出典型的壯年期特征。而日本的年齡中位數接近50歲，已完全步入老年社會。

從消費偏好，尤其是茶飲中“糖”的使用看，印尼消費群體對糖度的接受上限高于國內；中國市場則呈現出兩極分化，部分消費者追求代糖與無糖，下沉市場則依然偏愛甜飲帶來的滿足感；而在日本，無糖已成為絕對主流，健康意識深入人心。

基于以上差異，三個市場的商業化機會也截然不同。印尼的機會在于大眾化，也許擁有一個足夠好的產品，品牌便能憑借規模效應迅速崛起。在中國，大眾化需求已基本飽和，未來的機會在于深耕圈層化，精準滿足特定群體的個性化與情感認同需求。而日本社會進入精細化階段，商業機會在于對存量需求的極致細分與深度滿足之中，贏家往往是那些在細節上做到無可挑剔的產品與服務。

出海“躺賺”的時代結束了

目前，檸季已在海外4個國家開設6家門店，簽約門店超30家，并計劃進軍拉美市場。檸季的國際化戰略，選擇了一條“從香港出發，走向世界”的漸進式路徑。

圖：檸季海外發展歷程

第一，我們通過老品類的新做法，包括推出如鴨屎香檸檬茶、茉莉檸檬茶等創新口味，提升產品價值感，打破了檸檬茶作為茶餐廳佐餐飲品的傳統定位，讓香港地區的消費者意識到檸檬茶也可以多樣化、品質化。

第二，消費者在迭代，比如在消費降級的背景下，用戶的消費需求不降反升。我們通過門店設計、自有IP形象及聯名活動，滿足了消費者在飲品功能之外的情感需求，使購買行為承載更多體驗與認同。

第三，強化產品的社交屬性。通過設計杯具、包材等視覺元素，打造易于在社交平臺傳播的內容素材，形成“因好看而嘗試，因好喝而回購”的消費閉環。

試水香港，也為檸季出海奠定基礎。但當我們將目光投向擁有11個國家的東南亞市場時，新的問題浮現：品牌出海的最佳起點在哪？我們的答案，是尋找一個與我們現有商業模式、團隊基因及資源匹配的“最適解”，絕非理論上的“最優解”。

基于此，馬來西亞進入了我們的視野。在經濟層面上，其人均GDP約1.2萬美元，與國內水平大體相當，尤其在餐飲、娛樂等日常消費領域，社會整體呈現出較強的消費意愿，與此同時，該國約30%的華人及華裔人口，降低了產品口味的接受門檻與品牌溝通的成本。

在傳播渠道上，如小紅書，擁有馬來西亞400萬的月活躍用戶，這意味著我們成熟的流量策略與內容打法可以沿用，只需進行本地化微調，便能高效啟動市場，節約營銷端的試錯成本與時間。

在具體落地策略上，我們選擇分階段推進。初期避開核心商圈，以測試單店模型與產品的本地化適應性。我們發現，產品本身具備跨文化接受度，關鍵在于品牌能否以本地消費者理解和認同的方式溝通。

隨著模型逐漸跑通，我們轉向高勢能點位的集中布局。11月底，我們將在馬來西亞實現5店同開，其中3家均位于核心商圈或優質地段。這一切的前提，是我們已經打磨出一套現階段適用于適配馬來西亞多元客群，包括華人、華裔以及穆斯林群體的產品組合與運營打法。

圖：檸季悉尼門店

同樣，我們正在開拓的澳新市場也很獨特。

第一，澳大利亞是單一語系的國家，我們所有的呈現只需做英語版本。同時，我們選擇先從華人區切入，再逐步向外圍市場延伸。

第二，我們在當地能夠找到跨文化人才。他們既理解中國品牌的出海邏輯，又深諳本地消費者的行為與心理。這種“雙向翻譯”的能力，成為我們順利落地的重要支撐。

第三，品牌勢能的正向延續。以悉尼首店為例，除試營業“買一贈一”活動外，后續未做額外促銷，但實收與營業額很穩定。這背后，不僅得益于我們在國內積累的品牌認知，也因為我們結合本地文化所做的營銷預熱，如贊助王以太悉尼演唱會等，有效激活存量認知，將其轉化為實在的消費動力。

此外，澳洲對中國品牌接受度較高，為出海品牌提供了較好的起步環境。當然，挑戰也同樣存在，包括多元文化背景下的團隊管理、消費者對“澳洲制造”的偏好等，都需要我們在實踐中不斷調試與適應。

必須承認，出海“躺賺”的時代已經結束了。我們對出海的態度，可以概括為“無知無畏 保持敬畏，敬而無畏”。只有真正尊重每一個市場的獨特性，保持學習與適應的謙卑，才能在看似不確定的環境中，找到堅定的前進路徑。