小象超市成為了一堵墻，傳統(tǒng)商超到家訂單回到3年前，盒馬下蠻力做前置倉

　　前置倉生鮮賽道的競爭日趨激烈，小象超市近期發(fā)起的一波全國攻勢，已讓傳統(tǒng)商超感到痛苦，在前置倉的大市場——珠三角，一些傳統(tǒng)商超的線上到家單量被打回到了3年前的水平，由此，傳統(tǒng)商超要將到家業(yè)務(wù)作為新增長引擎的熱情，正被消減。甚至，它們中的一些把小象超市稱之為一堵墻。

　　與此同時，要匹配淘寶即時零售戰(zhàn)略，為阿里引流并規(guī)模承接阿里線上到家訂單的盒馬，“重拾”了履約效率更高的獨立前置倉業(yè)務(wù)，盒馬當下正在快速布點前置倉網(wǎng)絡(luò)。

　　現(xiàn)在盒馬每進入一座下沉市場的新開城市場，都會先開或同步開設(shè)一些純前置倉。而在盒馬鮮生大店已進入的高線城市，盒馬則力圖迅速構(gòu)建出一個獨立前置倉的網(wǎng)點覆蓋密度，比如像南京這樣的城市，到年底時，盒馬就可能會布局開出30個左右前置倉。

　　進而，小象超市、盒馬成為了當下維二的兩家于全國還在快速擴張前置倉網(wǎng)點的企業(yè)。

　　背后體現(xiàn)的則可能是：這兩家企業(yè)的“老板”——美團與阿里，似乎對小時達到家、超市線上化市場有“志在必得”的雄心。

　　一

　　華南

　　在華南珠三角市場，《商業(yè)觀察家》近期聽到了很多傳統(tǒng)商超人士對小象超市的“抱怨”。

　　一家知名傳統(tǒng)商超到家業(yè)務(wù)負責人對《商業(yè)觀察家》稱：“我們系統(tǒng)的門店本來可以通過線上到家業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，但是小象超市擴張速度太快了，而一旦小象開業(yè)，我們的到家業(yè)績就會回到3年前。像我們這種傳統(tǒng)商超，現(xiàn)在確實做不過小象、樸樸這些前置倉電商，除此之外，還有山姆云倉、盒馬到家等等一大堆到家競爭對手；未來還會有盒馬NB、快樂猴、沃爾瑪社區(qū)店、奧樂齊等硬折扣社區(qū)超市，它們其實也是在和到家搶生意，所以，傳統(tǒng)門店做到家越來越難，到家業(yè)務(wù)已經(jīng)很難作為增長引擎了。”

　　“目前，我們到家業(yè)務(wù)的主要競爭對手則還是小象，樸樸超市經(jīng)營能力不錯，能跟小象對打，但樸樸目前在珠三角只布局了深圳和廣州兩座城（樸樸財力等不如美團），小象則已經(jīng)在東莞、惠州、中山、珠海等地鋪開了。就整個珠三角來看，小象超市前置倉數(shù)遠大于樸樸。”

　　至于面對小象的競爭優(yōu)劣勢，一位珠三角腹地城市的傳統(tǒng)商超的到家業(yè)務(wù)負責人對《商業(yè)觀察家》稱：“小象超市現(xiàn)在的很多倉離我們的倉店就600米左右距離，我們每天會比一下價格，毫無優(yōu)勢。而如果跟一些同樣的傳統(tǒng)商超玩家來比，比如與永輝比價，我的價格與它則各有優(yōu)勢。所以，現(xiàn)在的情況是，我們跟小象是完全沒法比的，只能和傳統(tǒng)的比。但客觀現(xiàn)實卻是，如果要生存下來，我們又必須去跟小象競爭，小象不會等我們。”

　　分析小象超市當下于珠三角到家市場的強勢表現(xiàn)，一些市場人士對《商業(yè)觀察家》總結(jié)了四個支撐因素。

　　1、房租成本比較低——“小象超市單倉500平米左右面積，面積小，非臨街，房租成本5萬元以內(nèi)，傳統(tǒng)商超線下門店的房租20萬元起步。面積小也帶來水電成本降低。

　　2、營銷成本幾乎沒有——“小象背靠美團流量平臺，流量成本低，當然，它們內(nèi)部可能也有一些費用承擔。而另一個可笑的情況則是：我們到家增量訂單主要來源于美團閃購，當下的到家平臺中——京東到家、美團閃購、抖音小時達、還有要上的淘寶閃購，我們只有美團閃購這一個渠道是增長的。”

　　所以，傳統(tǒng)商超現(xiàn)在做線上到家在流量端面對的情況是：做到家業(yè)務(wù)競爭訂單流量的最大對手是小象，但同時它們又依賴美團平臺帶來的到家訂單來競爭。

　　3、極致的用工成本——“小象超市一個前置倉僅幾位自有員工，其他都是第三方勞務(wù)用工。”傳統(tǒng)商超做到家，之前的用工成本要高一些。

　　4、開業(yè)成本低——“設(shè)備方面相比傳統(tǒng)商超少非常多，開業(yè)成本極低，折舊費低。所以，如果是同樣的到家業(yè)績，費用差距很大。”

　　得益于費用層面的巨大優(yōu)勢，小象超市當下在珠三角的訂單及銷售起量也很快。

　　“我們了解到的情況是，小象超市在珠三角腹地市場開的倉差不多都在1500個日單以上了，好的倉3000日單以上。而根據(jù)小象的成本結(jié)構(gòu)，它單倉2500日單左右就能賺錢，具體雖要看門店的消費商品結(jié)構(gòu)，但2500日單差不多就是小象單倉的一個盈虧平衡值。”

　　“銷售額層面，小象珠三角單倉很多都可以做到日均10萬元銷售以上，好的甚至日均20萬元以上，完全可以支持建倉配送。”

　　“客單價方面，現(xiàn)在很多都是38元免運費配送了（提升了免費配送門檻），最多68元免運費，這個免費配送門檻對于綜合超市來講，不影響‘成交’，顧客湊單太容易了。顧客可能更糾結(jié)于是不是要付1元的打包費。”

　　由此，因為小象超市費用層面的巨大優(yōu)勢，華南的一些傳統(tǒng)商超做到家業(yè)務(wù)，會把小象超市形容為一堵墻。

　　“我覺得小象超市現(xiàn)在是一堵墻，我們能不能翻過、繞過這堵墻，是有可能的。但是到目前為止，傳統(tǒng)商超都還沒有找到翻過去的路子。不止是我們，包括像永輝這樣體量的傳統(tǒng)玩家，現(xiàn)在在珠三角也很難靠線上到家訂單拉動增長了，它的到家業(yè)務(wù)如果還是跟線下門店同價，也是沒有前途的。”

　　根據(jù)永輝的財報數(shù)據(jù)，永輝這樣體量的全國性玩家，其到家業(yè)務(wù)近些年來的業(yè)績，也一直處于回撤中，銷售額低于三年前。

　　“2025年永輝前三季度線上業(yè)務(wù)營收77.8億元，占主營收入比18.33%。

　　2024年永輝前三季度線上業(yè)務(wù)營收115億元，占主營收入比21.21%。

　　2023年永輝前三季度線上業(yè)務(wù)營收122億元，占主營收入比19.75%。

　　2022年永輝前三季度線上業(yè)務(wù)營收116億元，占主營收入比16.4%。”

　　二

　　華東

　　在華東市場，領(lǐng)先的純前置倉玩家主要有三家：小象、盒馬鮮生、叮咚買菜。（付費會員制的山姆另算）

　　這三家企業(yè)的用戶群有所不同，盒馬鮮生更高端一點，叮咚買菜相對盒馬鮮生的用戶定位低一點，小象則相對叮咚買菜，有更多的價格敏感型用戶。

　　這三家企業(yè)在華東各城市的到家份額上也有差異，比如在上海市場，有接近叮咚買菜的市場人士對《商業(yè)觀察家》稱，在三季度時，叮咚買菜上海單量依然還是小象的2.5-3倍；在南京，有接近盒馬的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，小象想通過在盒馬各家門店“交匯處”布點打南京市場，但目前盒馬南京最大。

　　而在這三家企業(yè)之下，傳統(tǒng)商超企業(yè)要向上突破，將線上到家作為增長發(fā)展引擎，時下也非常困難。

　　一家做社區(qū)市場的線下生鮮超市負責人告訴《商業(yè)觀察家》：“現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)都說不做到家業(yè)務(wù)了，這并不是因為它們不想做，而是做不起來，因為各方面能力差距比較大，虧損太大。

　　比如，線上到家重要的一塊成本是發(fā)券成本，發(fā)券效率對于做線上業(yè)務(wù)很重要。我們做到家業(yè)務(wù)時，線下的財務(wù)體系根本控制不了、匹配不了線上發(fā)券，出現(xiàn)過消費者只付十幾塊現(xiàn)金就能買90元商品的情況。還比如我們派'臥底'去學習能力也學不了，派去的‘臥底’都被抓住了。而線上的企業(yè)其實更頻繁地相互之間派‘臥底’，但是你卻抓不住它。它們可能有大數(shù)據(jù)及手機通訊數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢。”

　　大潤發(fā)是華東市場大賣場業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，它當下也想通過在社區(qū)架設(shè)獨立的前置倉來做到家業(yè)務(wù)。目前，大潤發(fā)的前置倉面積在800平米左右，做大型前置倉模型，經(jīng)營7000多支SKU，到三季度末，大潤發(fā)已于上海閔行、江陰五星（店倉）、清遠清城、沈陽大東、濟南唐冶開了5個前置倉（近期，合肥也開了一個前置倉。）

　　同時，大潤發(fā)還在對幾十個點位做評估，評估能不能開前置倉，主要集中在華東區(qū)域市場。

　　但即便是大型企業(yè)如大潤發(fā)做前置倉到家，當下也很困難，模式到目前可能還沒跑通。

　　為什么沒有跑通？主要有三個方面因素的制約。

　　1、缺爆品。

　　大潤發(fā)前置倉的運營模式和大賣場差不多，商品和大賣場一樣，價格也和大賣場一樣，很多品類還是進場費二房東盈利模式，商品缺乏爆品。

　　爆品，則直接關(guān)系到社區(qū)市場的滲透、線上的流量成本，以及消費習慣的固化能力。

　　做前置倉，不像線下門店有自然流量，所以，必須要有能“引流”的爆品矩陣。像叮咚買菜在華東的蔬菜就做得很強勢，小象超市在包裝飲用水、部分生鮮品類，以及一些長尾商品建立了優(yōu)勢。

　　更重要的是，得益于美團平臺的閃電倉業(yè)務(wù)，讓閃電倉前期教育了市場，做出了數(shù)據(jù)，培養(yǎng)出了到家消費習慣（流量基礎(chǔ)），使得小象超市后續(xù)能基于此快速成長。

　　2、單倉單量還不足。

　　據(jù)《商業(yè)觀察家》了解，大潤發(fā)當下試驗的前置倉單量，如果能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一倍，倉端就可能盈利。

　　這塊會有一定挑戰(zhàn)，因為其他前置倉生鮮電商已經(jīng)在加快布點華東市場、華東下沉市場，并形成了一定的布局密度。

　　而隨著線上到家市場的逐漸成熟與穩(wěn)定，單個社區(qū)市場的單量也將會“恒定”，這個時候，后進者要在已被布點的社區(qū)做出足夠盈虧平衡的單量基礎(chǔ)就相對會更困難。

　　所以，現(xiàn)在在華東的下沉到家市場，各家企業(yè)在搶“窗口期”。

　　3、成本太高。

　　因為單量還在爬坡，以及還是大賣場的商品模型做線上到家，大潤發(fā)試驗的前置倉成本比較高，生鮮的損耗也比較大。

　　三

　　盒馬

　　盒馬于當下的純前置倉市場，似乎在“補課”，從對前置倉不看好、不感興趣到現(xiàn)在下蠻力地“補課”。

　　目前，盒馬鮮生大店每進入一座下沉市場新開城市場，都會先開或同步開設(shè)一些前置倉。而在盒馬鮮生已進入的高線城市，盒馬則力圖迅速構(gòu)建出一個獨立前置倉的網(wǎng)點覆蓋密度，比如像南京這樣的城市，到年底時，盒馬就可能就會開出30個左右獨立前置倉。

　　就《商業(yè)觀察家》來看，盒馬之所以會重視前置倉，可能有兩方面原因。

　　一、集團需求。

　　阿里需要流量，想做強一日三餐高頻場景帶流量，在這塊，阿里當下是百億級往里面砸錢。

　　一方面，阿里可能需要前置倉來豐滿這個場景。另一方面，基于一日三餐高頻場景大代價砸下來的訂單，也需要有規(guī)模履約能力，能接住流量。

　　前置倉則能“大進大出”規(guī)模履約吞吐小時達到家訂單。它的單店單倉開業(yè)投入小，能快速布點。

　　二、布局考慮。

　　盒馬當下在做的模型是大店（賣美好生活的盒馬鮮生大店）+小店（賣性價比的盒馬NB硬折扣社區(qū)超市）+前置倉的布局，通過這樣的大帶小、1+N的布局，滲透到每個城市的角落，密不透風，進而整體拿下這座城市。

　　盒馬鮮生大店選址難，對社區(qū)的滲透率偏低；盒馬NB硬折扣社區(qū)超市商鋪租金高，人效高，品效高，能賣便宜；盒馬前置倉也是做社區(qū)市場，相比社區(qū)超市，租金便宜，人效相對不高，相對不便宜，但半小時配送到家便利，前置倉與社區(qū)超市有一定競爭，及互補。

　　所以，這三個業(yè)態(tài)都有一定的存在價值。中國的生鮮，及“一日三餐”市場也很難通過一個業(yè)態(tài)來滿足全部需求。

　　尤其是在線上到家市場，盒馬現(xiàn)在做到家有一個“瓶頸”，就是盒馬現(xiàn)在主要通過盒馬鮮生大店——店倉合一的方式做線上到家，但是盒馬鮮生單店線上到家訂單量到3500日單，以及訂單占比到60%后，要持續(xù)做高線上到家單量就會出現(xiàn)“負荷過重”問題，導(dǎo)致履約不及時、差錯等履約問題增多。

　　通過開設(shè)前置倉增加到家訂單履約能力，能解決這個問題。

　　不過，增加的前置倉也會帶來一些問題。

　　有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“盒馬鮮生大店與前置倉主要都是做到家業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，前置倉大量布點開滿以后，那未來還要不要開盒馬鮮生線下門店？一些地方可能就沒必要開了。而不開線下大店，那么，也就沒有線下門店能帶來的自然流量了。”

　　前置倉的大力投入，在盒馬內(nèi)部會引發(fā)“賽馬”。

　　“盒馬未來到底是追線上流量，還是要盈利？如果是要盈利，盒馬鮮生大店的線上到家訂單不能做得太高，到家訂單成本比到店高，像盒馬鮮生的一些新開店，比如江蘇銷售最高的徐州店，只有1成左右訂單是線上到家訂單，9成訂單是線下到店訂單，這家店就很賺錢。但是盒馬通過開店賺的這點線下利潤對于阿里又有什么意義？”

　　“而如果是要追線上流量，那可能就比較難賺錢，同時，像在盒馬買面包的用戶流量及數(shù)據(jù)，對于阿里平臺到底又能產(chǎn)生什么價值？或者說怎么才能更好協(xié)同產(chǎn)生出更好的價值？”

　　商業(yè)觀察家

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