企業的天花板，不在市場，在認知

最有效的方法論，就是圍繞自身的核心技術優勢，進行應用場景的拓展，哪怕看起來風馬牛不相及。比如日本的富士膠片，在主業被數字技術顛覆取代之后，轉去了看似毫不相干的美容化妝品業，卻一舉獲得了比資深化妝品牌SKⅡ更高端的市場形象——因為膠原蛋白的本質，還是膠！

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2004年，萊克的吸塵器產銷量達到800萬臺，一舉成為全球最大的吸塵器研發制造商和“世界隱形冠軍”。

生為聚焦“一米寬、萬米深”領域的隱形冠軍，便自然存在距離發展天花板“最近”的問題。如何破局？“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙的答案是：進軍海外。中國市場雖然很大，但只占全球市場的17%。如不積極向海外擴張，就等于拒絕了83%的市場。

但天生具有國際化基因的萊克，顯然不存在這個問題。從1994年創業開始，萊克就注重實施全球化發展，征服了一個又一個國際大品牌，把吸塵器產品賣到了全世界。

是安守第一，還是做更多的第一？只實現吸塵器單品類的全球化，就夠了嗎？這成為萊克電氣董事長倪祖根開始思考的問題。他覺得，要想長遠發展，除了吸塵器要向高端化、無線化發展之外，還必須開拓新的行業和新的品類。

回望萊克10年路，自打倪祖根在創業初期率先研發出3萬轉/分鐘的高速整流子電機之后，便一舉奠定了萊克在吸塵器和高速整流子電機行業的領導地位，并一路將高速電機的各項核心技術都掌握在了自己手中，引領了高速電機行業的發展。

那么，圍繞電機這一核心優勢，探索吸塵器之外更多品類的可能性，自然就成了下一步的方向。

倪祖根深知，所謂行之有效的多元化，絕不是盲目多元化，而是要“同心多元化”，即沿著自身核心能力與資源進行復制或延展的多元化。能力涉及上游技術端，資源涉及下游客戶端。當時，倪祖根洞察到，國內外發展尚不成熟的園林工具行業有著廣闊的發展空間。而這一行業，既和萊克已有電機技術相關，又和萊克已有的客戶渠道相關。再加上，吸塵器的生產有淡旺季之分，而園林工具正好可以平衡生產安排，彌補淡季空缺。

確定了方向之后，從2005年起，倪祖根便組建團隊著手園林工具的技術攻關與探索。首當其沖的便是要解決“產品賣給誰”的問題。當時，倪祖根將所有具有園林工具業務的客戶都拜訪了一遍。找準客戶需求，才能有的放矢。

萊克團隊決定以園林工具中相對簡單的打草機作為切入點。當時，雖然萊克有電機優勢，但缺少園林工具在結構方面的技術積累，要實現從0到1的突破不容易。研發人員便買來別人的樣機進行拆解，先從結構上分析，并上網查閱資料。雖然國外有現成的專利技術，但萊克絕不會抄襲，一項接著一項自行攻關。哪怕非常簡單的一個磁場問題，都能困擾他們好長時間，為了解決磁場強度和磁力控制，研發人員跑去蘇州大學請教物理教授，一本大學物理書都快被翻爛了。

經過兩年多的鉆研，萊克的第一款手持打草機終于誕生。解決了從無到有，便有了談合作的基礎。萊克將打草機產品送到世界園林工具行業的標桿H企業做測試，獲得了初步認可。雙方抱著試試的態度，先簽下了5款打草機共14萬臺的訂單。

一開始為了防止出現偏差，H公司事先把外觀造型、結構設計和測試要求定義好，萊克研發部再照此去實現。在此過程中，萊克和H每天保持著遠程聯系，互相切磋。本來一年的交付期，萊克只用了短短半年時間就將5款打草機的訂單全部完成了。

H不免有些驚訝，稱贊他們不僅高效，而且質量和性能都超出了預期。接著，又簽了第二批、第三批訂單。僅那一年，就合作了20款打草機，萊克園林工具業務的年銷售額從起初的30多萬元，一舉增長到了2000萬元。那一年，整個園林工具板塊從銷售到研發到生產的提升全部都有了一個質的飛躍。

在手持打草機的基礎上，雙方又進行四輪割草機、綠籬機等一系列園林工具的合作。萊克也從之前的側重生產逐漸開始發力研發和設計，并不斷創新。三年過后的2009年，萊克電氣被H公司評為“全球最佳供應商”。又過了三年，其他世界知名品牌園林工具業務的合作也接踵而來。

由此，萊克電氣不僅順利打開了園林工具這一新行業，隨即又開始了對更多以電機為核心部件的領域擴張。

這其實與華為的多元化異曲同工，都是圍繞企業的核心能力展開。華為將其稱為同心圓發展戰略，即在華為的核心能力生長點上，孵化新業務。華為用了20多年的時間，聚焦網絡通信領域，在網絡通信發展到一定規模之后，于2009年衍生出企業業務和消費者業務，華為后來又發展了車BU（業務單元），以及云計算、大數據等業務。

可以說，萊克的電機技術，就是華為的信息與通信技術。人們也常說騰訊的多元化毫無章法，什么都做，其實騰訊的聚焦定位恰恰就是社交——萊克的電機，也如是。

故事的哲理：

持續10年專注主業，是“中國造隱形冠軍”評選的限制性硬指標，也是全球隱形冠軍企業取得成功的普世規律。但10年觸得行業天花板之后，隱形冠軍企業不同的認知與抉擇，將決定企業是繼續成為冠軍乃至傳代，還是進而成為更多的冠軍，抑或開始魂不守舍丟失冠軍。

如果，隱形冠軍是想成為更多的冠軍，最有效的方法論，就是圍繞自身的核心技術優勢，進行應用場景的拓展，哪怕看起來風馬牛不相及。比如日本的富士膠片，在主業被數字技術顛覆取代之后，轉去了看似毫不相干的美容化妝品業，卻一舉獲得了比資深化妝品牌SKⅡ更高端的市場形象——因為膠原蛋白的本質，還是膠！

因此，同心多元化的核心，不在多元，而在同心，進而站在心的高峰上，打開自己，放眼看世界。（楊光）