人還沒到風格先背鍋，山姆變味兒了？

文：王智遠 | ID:Z201440

一條普通的人事新聞，引爆了全網。

前阿里副總裁劉鵬空降山姆，結果 APP 一改版，風格突變、評論區炸鍋；山姆急忙回應，說改版早在八月就開始，跟他無關。

可沒想到，罵聲里沒人管邏輯，風格先背鍋，「阿里味」成了導火索。

01

表面上APP改版，其實是信任塌了。

我也偶爾去山姆，以前那套簡簡單單、干干凈凈、白底實拍圖多爽啊，刷的時候舒服，因為它「不算計你」。

結果一改版，滿屏高飽和大圖、精修濾鏡、推薦詞一堆。那一刻，很多人心里就咯噔一下：這不是盒馬嗎？問題是，山姆能火，不就是因為「不像阿里」嘛。

以前逛它APP，就像逛倉庫：沒人催、沒人推、你慢慢選，現在一推開，整個一個電商系統，你說中產能不慌張嗎？

說白了，信任這玩意兒就像談戀愛。

原本對方一直很安靜，突然有一天變得油嘴滑舌了，你第一反應大概不是他變幽默了，可能會覺得，她怎么了？是不是想騙我點兒啥？

改版并不可怕，可怕的是，改掉了大家信任的那部分東西。

再往深的看，其實是文化撞車；我覺得，大家并不排斥一個劉鵬入職，是不希望看到他身上那股阿里味兒。

你可能會問，阿里味兒不好嗎？這得引人而異；阿里講究運營邏輯：要穩、要快、要轉化，這在電商世界里幾乎是無敵的。

但山姆是會員體系，要靠信任、克制、口碑。

我平時健身，長期在用樂刻運動。不辦季卡，只辦月卡。為什么？因為我知道一旦付三個月的錢，那種「時間緊迫感」就沒了。

反而辦月卡每次中午忙完、或者晚上回家，我就會想，得去跑一趟，不然虧了；這種緊張感反而讓我堅持下來。

而且樂刻有一點我特別喜歡，它不騷擾我。除了提醒上課、或者會員快到期，基本不會天天給我推教練、推套餐。

正因為它「不打擾我」，我才信任它。結果呢？我用了好幾年。

你想，如果有一天樂刻突然變了，開始每天給我推「限時特惠、組團訓練、教練折扣」，那我第一反應一定是：完了，這味兒不對了。它變成了算計我的商家。

山姆現在的用戶反應，就是這種感覺。

本來大家覺得這家會員店是“生活的一部分”，結果突然變了，肯定無法接受；就像曾經不打擾你的朋友，突然開始天天找你借錢。

你不生氣他來借，是生氣他怎么天天來；所以我覺得，劉鵬也許真無辜，但文化味兒這東西，一旦傳到消費者那兒，就是另一回事。

在大家眼里，「阿里味兒」是一種固定的DNA，味兒一出來，就蓋過了一切解釋。所以，姿勢不對，再真誠都沒用。

不過，最逗的是，大家把阿里當成了過敏原，形成了符號效應；不管劉鵬干沒干啥，反正只要聞到那股「阿里味兒」，用戶就自動過敏。

你看，這就是今天的互聯網。只要你變了，哪怕一點點，用戶都會覺得你「叛變了」。

所以這事兒最后演成了一個挺諷刺的局面：山姆可能以為用戶要效率，實際他們要安全感；它以為用戶會理解，然而用戶卻怕我在這也被算法當韭菜了。

那到頭來，風格就成了信任的外殼，稍微一動，大家就開始敏感。

02

這種「風格焦慮」不止山姆有，國外品牌也一樣。

智遠印象最深的是馬斯克收了 Twitter，改名 X 那會兒，大家都知道他想搞轉型：去掉媒體屬性，變成一個「萬能應用」，類似微信。

可問題是，他那套行事風格太野；天天發帖懟人，開除團隊，砍產品，廣告主看著都冒冷汗。

于是，為了穩住商業盤，馬斯克請來了一位職業經理人：Linda Yaccarino。

履歷非常亮眼，前 NBC 環球廣告負責人，業內頂級女性高管，搞廣告、談品牌、拉合作，一把好手；馬斯克心想，這下可以了吧？我搞產品、她拉廣告，X 就能「既有靈魂又能搞錢」。

但沒想到，這一任命成了導火索。

Linda Yaccarino還沒正式上班，外面就開始腦補議論說：哎喲，這下 X 要徹底商業化了、她是廣告圈出來的，那是不是以后廣告滿天飛？馬斯克是不是要放棄言論自由那套玩意？

就這樣，一個原本為「穩定信任」的動作，變成了「信任下滑」的信號，她本該是救火隊長，結果成了火苗。

關鍵是，這事兒跟她個人業務也沒太大關系，X 的技術團隊、政策團隊都還在亂，廣告系統也沒搭起來，可外界不管那么多，就吐槽馬斯克的這種行為，屬于品牌宣言。

因為在符號社會里，人就是立場。

尤其放在社交平臺這種高敏感行業里，一舉一動都被過度解讀，廣告主看到她的名字，想到「商業優先」；自由派用戶看到她的背景，想到「政治妥協」；誰都沒等她發言，信任已經被投票決定。

所以，這就是現在的傳播現實，風格，一旦跟信任綁定，比算法還脆。

另一個例子是Bud Light，這是一個美國啤酒品牌，2023年春天，它遇到了一次信任危機。

事情是這樣：

品牌邀請了一位跨性別網紅 Dylan Mulvaney 合作，推出限量罐，還拍了幾條短視頻。按計劃，這是一場「包容」「多元」「貼近新世代」的營銷實驗。

沒想到，廣告上線三天，美國中部就炸了。

超市下架、酒吧抵制、消費者拍視頻倒啤酒，媒體一夜分裂；支持的說是進步，反對的說是「迎合政治正確、背叛老顧客」。

這個品牌的原意想表達價值觀，但用戶感受到的卻是立場，一個「友善信號」被讀成了「價值宣言」；結果，短短幾周，Bud Light 的銷量暴跌，母公司市值蒸發近百億美元。

危機部門四處滅火，廣告下架，CEO 出面解釋，你說冤不冤？

但傳播世界里，冤不冤不重要，感知才重要，這是一場 textbook 級別的「風格反噬」，品牌把「更新形象」當成修辭，消費者把它當成態度。

在一個符號飽和的社會，品牌的每一個動作，都是文化表達，一旦這層關系被觸動，反應就成了情感的斷聯。

到這里，你會發現，不管是馬斯克的 X，還是 Bud Light，本質上都是一件事：風格出了岔子。

03

那怎么辦？他們怎么解決的呢？畢竟左手要穩住企業層面的局，右手還得安撫人心。如果你是 Bud Light 的老板，要怎么重新贏回被嚇跑的顧客？

如果你是馬斯克，又該怎么安撫廣告主？

先看 X。

馬斯克做了幾步關鍵動作。首先，X 開始強調「平臺更安全」。官方宣布正在通過一個國際品牌安全認證項目，類似于拿到一張「廣告放心貼」，意思是：我們在努力恢復秩序。

第二，平臺和幾家廣告驗證公司合作，比如 DoubleVerify 和 IAS。

簡單講，讓廣告主能決定廣告出現在什么樣的內容旁邊，避免「投在奇怪帖子下」的尷尬。

第三，馬斯克也調整了內部結構。專門設了一個「品牌安全部門」，補上之前被砍掉的崗位；同時讓 Yaccarino 帶隊跑市場、見代理公司、開說明會，告訴大家 X 不是亂來的，而是在找平衡。

我查了下數據：

到 2025 年上半年，X 廣告業務開始恢復，美國市場的廣告投放比去年同期增長了 60% 多。雖然還沒完全回暖，但至少方向對了。

所以，它背后辦法是：

修復信任的第一步是節奏回縮，減少驚擾、降低姿態；第二步公開承諾＋透明溝通，告訴廣告主，你能看到我們在修。
第三步是守住風格錨點，別把品牌原本的風格丟了，讓人還能認得出你。

在 X 案例里，我們看到修復信任要慢下來，守住舊信任，然后把重做變成重連。

再來看看Bud Light。

它就沒那么幸運了。危機爆發后，第一件事是找人背鍋。品牌讓負責這次營銷的副總裁 Alissa Heinerscheid 休假，然后宣布要「暫停、加強影響者合作的審核機制」，意思是以后要更謹慎點。

接著，公司立刻往回拉，把重心放回傳統領域，加大與 NFL 等主流體育賽事的合作，在廣告里強調「Bud Light 屬于所有人」，想重新建立那種「美式生活」「大家一起喝啤酒」的氛圍。

從數據看，這些動作起到了一定止血作用，但恢復得很慢。到 2024-25 年，Bud Light 的銷量仍沒回到危機前水平，美國市場份額甚至掉到第三。

所以，這件事我們能看到一個更深的邏輯：

一旦信任出問題，靠操作補救很難，用戶不是不原諒，是不信任你能真誠。

Bud Light 的問題在于，讓人覺得「你沒搞清楚自己是誰」，當你試圖討好所有人，反而誰都不信了。

這是所有品牌在今天都要面對的一道必答題：當算法比人的情緒更快時，品牌才能怎么不丟掉「被信任的感覺」。

04

先道歉，再克制，節奏放慢，風格回歸，這些都對，但只能止血，不能療傷；我認為，風格真正的變形還有一個更深原因，生意變難了。

從沃爾瑪總部的角度看，這次調人，是一場「降本救援」；從山姆角度看，這是一次「風格換血」的無奈。

為什么呢？

因為市場不同了；過去幾年，中國中產崛起、消費升級，山姆是被這波浪潮抬起來的，那時大家去山姆，為了買一個「體面」。

什么包裝簡潔、體驗順滑、會員特權讓人覺得有身份感；但到了 2024 年，中產開始收縮，精英消費變得謹慎，增長也變慢了。

我查了下，根據麥肯錫《2024 中國消費者報告》，消費者信心處在歷史低位，零售銷售增速從 8.4% 跌到 4.7%，中產支出意愿明顯變弱，很多人回到了「夠用就行」的狀態。

另一方面，母公司沃爾瑪的壓力也在加大。

Walmart 2024 財年報告顯示，全球凈銷售增長預計只有 2.5% 到 3%，利潤承壓，增長放緩成了主旋律。

營收目標得完成，利潤得穩住，而最現實的辦法，就是「學國內那一套」：搞運營、做算法、把每一個會員的生命周期掰開算。

阿里系不管誰來，正是“效率化邏輯”的投射。

他們擅長這個，從供應鏈到定價模型，從會員運營到 SKU 結構，那套思維能把零售的每一環都數字化，但問題是，山姆原本的價值恰恰不在算法，這是最擰巴的地方。

不知道你有沒有觀察過，為什么最近山姆瘋狂上架好麗友？這背后有賬算得清清楚楚。

傳統商超有一項非常穩定的收入來源：入場費。

它的機制是這樣的：廠商要進貨架，就得先交錢；名目繁多，上架費、條碼費、堆頭費、節慶費、海報費……

而且是預付的，先給再賣，不看銷量，對商場來說，這是最穩定的現金流；好麗友這類大牌外企，現金流好、付款快、周期短，堪稱最理想的合作對象。

對于山姆而言，這筆錢的確定性，幾乎等同于“會員年費第二來源”；入場費的占比并不小，有時候能到商品售價的 12%–15%。

問題是，錢不會憑空出現。

要么攤在價格上，要么攤在品質上，但山姆的會員體系又決定了它不能漲價太快，也不能明顯降質。

于是，只能從別的地方去找平衡：增加聯營比例、擴充品牌合作、提高上架周轉率；再疊加上沃爾瑪中國的業績壓力，這個邏輯鏈條幾乎鎖死了。

所以，這就解釋了“為什么是他”，因為山姆不得不變。

這是一場「中產秩序的瓦解」，當中產不再擴張，山姆就失去了那個「穩定的心理階層」。人群下沉，品類上移，風格就變了味。

所以，山姆必須進行階層重組，往上走，它得學阿里的效率；往下走，它又怕失去會員的信任，那在擰巴中怎么生存呢？

我想，沃爾瑪此時想的，應該是，如何一邊留住利潤，一邊又把效率跑起來吧，而用戶，則被慢慢分成兩類：

一類要「被認真對待」的感覺，另一類，只要「便宜、方便、無所謂」。

說到底，風格坍塌，往往是經濟周期最誠實的回聲。