周其仁：在細(xì)處、寬處與高處探尋中國經(jīng)濟發(fā)展新路徑

2025年10月14日，在北京大學(xué)國家發(fā)展研究院舉辦的《尋路集》新書分享會上，著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁教授圍繞中國經(jīng)濟的過去、現(xiàn)在與未來，發(fā)表了題為“細(xì)處、寬處和高處”的深度演講。在這場思想盛宴中，周其仁以其一貫的務(wù)實風(fēng)格與敏銳洞察，系統(tǒng)梳理了中國經(jīng)濟高速增長的根源、體制成本的影響、全球競爭格局的演變，以及企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境下的應(yīng)對之道。他指出，面對中美關(guān)系變化與內(nèi)部結(jié)構(gòu)性失衡，中國企業(yè)應(yīng)在“精益管理”“全球布局”與“獨到創(chuàng)新”中主動“尋路”，唯有持續(xù)推進改革開放、直面現(xiàn)實挑戰(zhàn)，才能在全球變局中走出中國自身的發(fā)展路徑。

在變化中尋找認(rèn)知的錨點

2017年至今，中國與世界經(jīng)歷了諸多“超出經(jīng)驗”的重大事件，從全球經(jīng)濟格局重塑到新冠疫情沖擊，再到中美關(guān)系劇變。周其仁坦言，這一時期“主要的困難是認(rèn)知的困難”，如何理解這個快速變化的時代，成為他持續(xù)觀察與思考的核心動力。

為何中國經(jīng)濟在持續(xù)30年的高速增長后，自2008年起開始放緩？他回顧了2008年這個特殊的時間節(jié)點——中國改革開放30周年，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主科斯甚至專門用獎金邀請中國各界人士到芝加哥大學(xué)討論中國改革經(jīng)驗。然而也就是在這一年后，中國經(jīng)濟增速“幾年下一個坡”，這促使他深入思考高速增長“翻篇”背后的深層原因。

重新認(rèn)識成本優(yōu)勢：體制成本的關(guān)鍵作用

周其仁指出，中國的高速增長絕非孤立現(xiàn)象，而是對外開放與全球互動的結(jié)果。他特別強調(diào)了“體制成本”概念——即成系統(tǒng)的制度成本，這在以往的經(jīng)濟分析中常常被忽視。

改革開放的核心成就，就是通過制度變革大幅降低了體制成本。周其仁對比了改革開放前后的外貿(mào)體制：1978年前，中國通過外經(jīng)貿(mào)部直屬的八個公司統(tǒng)管所有進出口，生產(chǎn)廠商根本不知道最終客戶是誰、國際價格如何；改革打破了這一體制，開放讓企業(yè)直接面向國際市場，這才釋放了中國的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

唯有繼續(xù)推進改革開放，才能突破發(fā)展瓶頸

為何中國經(jīng)濟在持續(xù)30年的高速增長后，自2008年起開始放緩？周其仁指出，中國的高速增長絕非孤立現(xiàn)象，而是對外開放與全球互動的結(jié)果。改革開放大幅降低了“體制成本”——即系統(tǒng)性的制度運行成本，使中國的要素優(yōu)勢得以在全球市場釋放。然而，成本曲線并非永遠(yuǎn)向下，當(dāng)體制成本重新抬頭，增長動力便隨之減弱。因此，唯有繼續(xù)深化改革、擴大開放，才能突破發(fā)展瓶頸。

“三明治”格局下的中國困境與突圍之道

周其仁用“三明治”形象地比喻中國在全球競爭中的處境：上層是像美國硅谷這樣的發(fā)達(dá)國家，憑借獨到創(chuàng)新占據(jù)價值鏈頂端；下層是越南、印度等后開放國家，憑借更低的要素成本奮力追趕；中國則被夾在中間，“上不著天，下不著地”，獨創(chuàng)性不足，成本優(yōu)勢又在逐漸削弱。

這一格局的形成，與中國長期以來的“全球失衡”密切相關(guān)。周其仁指出，中國長期保持巨額貿(mào)易順差，而美國等國則持續(xù)逆差，這種不平衡最終通過政策調(diào)整與國際關(guān)系變化表現(xiàn)出來。2017年后，中美關(guān)系逐步惡化，貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)接踵而至，使得中國依賴的“和平與發(fā)展”外部環(huán)境發(fā)生根本性變化。

三條“尋路”經(jīng)驗：從微觀實踐中尋找希望

面對前所未有的挑戰(zhàn)，周其仁并未給出宏大的理論方案，而是通過持續(xù)深入的企業(yè)調(diào)研，總結(jié)出三條切實可行的“尋路”經(jīng)驗：

第一條：細(xì)處求精益——以客戶為中心消除浪費

在佛山等制造業(yè)重鎮(zhèn)，周其仁發(fā)現(xiàn)，盡管外部環(huán)境艱難，但一批企業(yè)通過推行“精益管理”實現(xiàn)了逆勢增長。他指出，高速增長時期，企業(yè)往往忽視內(nèi)部浪費，土地、人力、流程中的低效被繁榮所掩蓋。而精益管理的核心，在于以客戶視角重新定義價值與浪費——“凡是客戶不愿為之付費的，都是浪費”。

周其仁提到，引入精益管理體系的企業(yè)，通過流程優(yōu)化、場地精簡、庫存控制，不僅大幅降低成本，還提升了產(chǎn)品質(zhì)量與回應(yīng)速度。在訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)斷續(xù)的時期，“多省一個饅頭，就比別人多活一口氣”。這種自我革新能力，是企業(yè)應(yīng)對不確定性的第一道防線。

第二條：寬處謀布局——構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)，尋找合適據(jù)點

中國企業(yè)的“出?！背?，并非簡單的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而是全球戰(zhàn)略布局的必然選擇。周其仁以美的集團為例，其海外銷售額中約四分之一是在境外生產(chǎn)。這一做法背后，是對全球貿(mào)易平衡的深刻理解：長期順差可能導(dǎo)致貿(mào)易伙伴支付能力不足，唯有幫助當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)工業(yè)化，才能持續(xù)擴大市場。

周其仁強調(diào)，中國企業(yè)應(yīng)突破“自我設(shè)限”，主動走向一帶一路國家、東南亞、中東等地，將技術(shù)、設(shè)備與制造能力帶出去，在當(dāng)?shù)赝瓿筛郊又堤嵘?。這既是對沖地緣政治風(fēng)險的有效手段，也是開拓新市場、融入全球網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵一步?！笆澜绾艽?，路途可以更平坦?！?/p>

第三條：高處爭獨到——從“看到造”走向“想到造”

作為后發(fā)國家，中國產(chǎn)業(yè)多從“看到造”起步——模仿已有產(chǎn)品，憑借成本優(yōu)勢實現(xiàn)進口替代。但周其仁指出，這條路越走越窄，唯有邁向“想到造”，追求獨到性，才能突破困局。

他以大疆創(chuàng)新為例，說明中國企業(yè)完全有能力實現(xiàn)原創(chuàng)突破。無人機并非抄襲而來，而是基于對技術(shù)原理的深入理解與市場需求的精準(zhǔn)把握。周其仁呼吁，將部分過剩產(chǎn)能的資源轉(zhuǎn)向研發(fā)與創(chuàng)新，從想法到技術(shù)，從技術(shù)到產(chǎn)品，逐步構(gòu)建不可替代的競爭力。

牽住“牛鼻子”：以客戶為中心提升市場能力

在總結(jié)三條路徑時，周其仁特別強調(diào)一個共同短板：中國企業(yè)“重生產(chǎn)、輕市場”，市場能力嚴(yán)重落后于生產(chǎn)能力。在短缺經(jīng)濟時代，產(chǎn)品不愁銷路；但在產(chǎn)能過剩、競爭激烈的今天，如何找到“好客戶”、理解客戶需求、構(gòu)建全球營銷網(wǎng)絡(luò)，成為突圍的關(guān)鍵。

他以宜家為例，一家來自瑞典山村的企業(yè)，能將北歐風(fēng)格家具賣遍全球，而中國眾多家具企業(yè)卻難以突破區(qū)域限制。“最大問題就是自我設(shè)限，”周其仁說，“沒有別人出來說不讓你去。”開放應(yīng)當(dāng)是雙向的——“既包括來，也包括往”。

在不確定中尋找可控變量

周其仁最后指出，在當(dāng)前復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)將精力聚焦于“可控變量”——那些通過自身努力能夠改變的事情。無論是精益管理、全球布局還是獨到創(chuàng)新，其核心都是以客戶為中心，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力。

“細(xì)處求精益，寬處謀布局，高處爭獨到”，這三句話不僅是對企業(yè)實踐的總結(jié)，也是對中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型路徑的深刻啟示。

盡管前路依然充滿不確定性——地方財政壓力、國際環(huán)境波動、企業(yè)內(nèi)部改革阻力等，但周其仁相信，只要堅持觀察、學(xué)習(xí)、實踐，中國企業(yè)與經(jīng)濟仍能在全球變局中走出一條屬于自己的路。

來源：香港經(jīng)濟導(dǎo)報

作者：本刊記者 林少喜