中國有了自己的租房“大模型”

房主從從容容，租客游刃有余。

文 | 華商韜略 陳斯文

2011年4月，在東四環的一家麥當勞里，熊林和兩位80后同事寫下了兩個字：自如。

這家新公司的愿景，都在這兩個字里——要讓租房子、住房子的人，住得自如。

在自如創立的年代，租房廣告在北上廣深隨處可見，但租客想找到合適的房子依然困難。

在可承受的通勤范圍內，即便是最小戶型的月租金也動輒3000元以上，令許多初入社會的年輕人難以負擔。居住條件同樣堪憂，老舊小區、城中村乃至地下室環境雜亂，毫無品質可言。

與此同時，大量大兩居、三居室因租金過高而空置；裝修陳舊、家具電器不全的房子，也無法滿足“拎包入住”的需求，同樣被閑置。

盡管當時房地產處于黃金時代，市場存量龐大、供應持續增加，卻仍存在“租客租不起、房東租不出”的局面。

這里面的原因，在熊林他們經歷了詳盡的國內外市場調研后，得到了啟發。

在起步更早、容量更大的日美市場，熊林他們發現，美國的城市化進程中，出現了大量的專門租賃用房，各類房型形態豐富；而日本則是另外一種形態——個人擁有土地，第三方供應商負責蓋房子，再用租賃的方式幫忙托管房屋。

這種成熟的租住模型，在當時的中國并不存在。沿著傳統的房地產開發邏輯，房子一旦被蓋出來，就是用來售賣的。幾乎所有出租房源，都來自于個人業務的分散供應。

分散且非標化的房源與旺盛的租賃需求之間存在嚴重錯配——產品不匹配、品質不匹配、服務不匹配。導致租客與房東要想達成滿意交易，幾乎只能靠“碰運氣”。

這讓新生的自如，找到了自己的價值。

那年秋天，自如在北京通州果園打造出第一套房源，配備知名品牌家電與宜家家具。房源一經發布，迅速被租客“秒搶”?？梢?，自如并非要做傳統意義上的“二房東”，而是希望成為讓用戶滿意的租住服務提供者。

這是一項漫長的工作，它的第一個核心方向，是把分散的房源做品質化標準運營，奠定品質居住的基礎。

比如自如的第一個產品叫作“自如友家”，是將北京、上海最難出租的三居室拆分，變成分散出租的單間。

但這需要考慮租客對居住品質的要求，自如拿到的房源，有的沒有公共區域、有的沒有衣柜、有的沒有電視空調、有的沒有雙人床——租客無法居住。

這些需求，被一一反饋給了設計團隊，“自如友家”、“自如整租”、“自如寓”等各類產品也因此因地制宜；它為每一個套間標配了家具家電，以便更好適配單人、情侶、小家庭這些主流租房人群，實現“拎包入住”的穩定體驗。

自如的另一個核心方向，是對服務的打造。

品質不僅取決于硬件配置，也來自保潔、維修等“軟性”關鍵服務。為此，自如建立了一套規范的服務體系，對關鍵服務環節提出統一要求。

目前，自如家服的團隊已有3萬名服務者，累計交付生活服務訂單超1億訂單。這種由服務“硬控”居住品質的打法，讓“租到好房”從概率事件，變成了一個可預期、確定性的結果。

自如打造的服務，不出意外地收獲了租客的歡迎，對于房東與自如，它也同樣具備有利的一面——通過服務，在一個長周期里將房屋維護好，保證每一間房在退租后，仍然能保持良好的狀態。

而最關鍵的一個方向，自如著力用科技基因解決“住”這個大市場。

在消費互聯網時代，科技正重塑租房體驗。自如通過線上發布海量房源，使用戶能以熟悉的方式高效選房、看房，大幅提升交易效率。

近年來，依托大數據與智能家居技術，自如進一步運用算法分析租客需求，實現人房精準匹配，持續優化交易效率與居住體驗。

通過產品、服務與科技的深度融合，自如構建了一套“品質化”的城市租住模型。并在十余個城市累計改造近100萬間房源，服務100萬業主與500多萬租客，推動“品質租房”走向規?；瘜崿F。

這是一個足夠領先的規模，十年間，自如規模進入世界級序列，而世界上最大的公寓租賃管理企業：日本大東信托，與自如管理規模僅有幾萬套之差。

比企業模式成功更重要的，是租客生活的真實改善。

租客不再需要奔波線下，通過手機即可查看真實立體的房源信息，完成線上簽約，免中介費、拎包入住，還可按需選擇增值服務，租房變得如入住酒店般方便可靠。

經過十年發展，自如已躋身行業管理規模的前列。更重要的是，租住體驗發生了根本性改變：通過手機就能看房選房、完成簽約，享受透明有保障的租住生活——這在此前是不可想象的。

以自如為代表的一批居住服務機構，通過在產品、服務與科技上的持續投入，推動中國一二線城市租房品質比肩國際水平，共同造就了長租領域“蓬勃發展的十年”。

2021年，中國房地產市場進入以存量為主導的發展階段。

從開發交易向運營服務的轉變已成為明確趨勢，而在房屋存量層面，一個結構性變化也日益清晰：全國有超過3.5億套存量住房，其中房齡30年以上的占比超過27%，且比例仍在逐年上升。

在此背景下，長租行業也步入新的發展階段。

正如每個人都會逐漸老去，需要更細致的照料一樣，城市中的房屋也在隨時間老化，如何持續維系并提升其資產價值，正成為業主與市場共同關注的核心議題。

面對這一趨勢，自如作為管理百萬間房源、歷經十年發展的居住服務平臺，也展開了深度的戰略思考。

首選，從商業模式來看，提供專業的資產管理服務，比“包租模式”更具韌性和價值空間。此外，團隊經過十年積累，已建立扎實的運營基礎和人才梯隊，具備承接更高難度調整的能力。

這最終讓自如決定推翻沿用10年的模式：把自己從一家居住服務企業，變成一家資產管理企業。

沿著這條思路，2021年的自如開啟了一輪業務升級，它放棄了熟門熟路的“省心租”模式，全面向“增益租”轉型。

這是一套全新的模式，它放棄了租金差價，而是像萬豪集團管理酒店一樣，為房東提供無差價、無空置期、按管理收益收取管理服務費的專業資產管理模式。

▲自如心舍3.0

這也是一套更長期的模式，在自如的構想中，它規劃的是至少未來十年，一座房屋應當如何進行出租。

對于市場，“增益租”將是一個更平衡、更穩健、也更容易被多方接受的模式：在市場不好時，自如給房東提供一份保底收益，市場好時，雙方再就增長收益分紅。

如此一來，在房東一端，空置率的風險、房屋貶值等風險被最大程度規避掉了；在租客一端，不僅可月付、免押金、品質生活問題也同樣得到了解決。

支撐這個模式運行的是，自如在設計、裝修、服務體系上品質遠高于市場的口碑，基于規模和供應鏈優勢，遠低于市場的裝修成本。

這正是自如經百萬房源、五百萬租客所沉淀下來的能力，也是它用十年時間積累下來的品牌。

市場很快印證了自如轉型戰略的正確性。

2021年之后的幾年里，租賃市場快速下行，大量租賃房產的租金出現下滑，而在自如的“增益租”模式下，帶來的是穩定的收益。

隨著更多的業主選擇“增益租”，這一模式得以在自如體系內增長，目前，自如運營的房源，已有70%以上是增益租模式。

當下，中國是全世界唯一擁有41個工業大類、207個工業中類、666個工業小類的國家。而在這些行業背后，都存在著通用的、需遵循的商業模型。

比如光伏行業能在全球占據主導，背后的模型是成本下降曲線中的“剩者為王”；新能源汽車實現彎道超車，背后的模型是重構汽車產業供應鏈……沿著這些模型，相關行業孕育出巨頭，不斷壯大，實現了一個又一個領先。

但在很長一段時間里，中國的長租行業卻缺乏類似的商業模型——分散的供給者、非標準的房源，讓行業始終缺乏可遵循的商業邏輯。歷史上的諸多混亂與無序，都與此密切相關。

這一模型的誕生，并非一日之功。它需要歷經周期、沉淀經驗，也需要有人做出突破，改變那些曾被視為“理所當然”的舊有做法。

今天，長租行業已經歷了蓬勃發展的“黃金十年”，正步入以存量運營為特征的新階段。在企業層面上，自如的成功轉型，尤其是“增益租”的出現，為整個行業提供了一個可參考的“租房大模型”。

在這一模型中，規模、密度、質量是長租企業能否持續運營的三大核心指標。

規模，是長租行業的基礎。沒有規模，供應鏈成本、品牌效應與營收保障都無從談起。歷史上的自如，正是通過“省心租”快速做大規模，才確立了行業龍頭的市場地位。

密度，決定了長租行業的運營效率。只有在同一區域內服務足夠多的房源，才能在運營上實現降本增效。這正是自如在2021年轉型“增益租”后，通過專業服務所達成的目標。

質量，則關乎長期價值。無論是房源品質，還是服務的及時響應，都直接關系到自如品牌價值的維護。

在自如十四年的發展歷程中，這三大指標——“規模不盲目、密度有效率、質量不妥協”之間的平衡與協同，最終指向一個共同目標：穩定。

從“省心租”到“增益租”的轉變，表面是模式的更迭，實質是實現房主更穩的收益、租客更穩的居住條件、平臺更穩的運營狀態。

在這種三方獲益的“三個穩定”之下，長租行業歷史上存在的博弈關系得以化解——租客與房主的利益不再對立；增長的怪圈也得以避免——平臺的規模擴張不再高度依賴資金占用，服務成為價值增長的新引擎。

一個行業的進步，總是來自于創新。

在這一點上，自如用第一個十年，完成了一輪“從無到有”的創新。而它更大也更深刻的進步，在于親手重塑自身模式，讓更多人通過“增益租”的成功驗證，在居住這件事上，見證從容不迫與游刃有余。

它所憑借的長期主義與專注精神所積累的資源與能力，既對應著穿越行業低谷、超越周期的密碼，也對應著數億人在居住需求上的樸素期待。

自如不僅構建了中國的租房大模型，更打開了服務億級居住需求的廣闊空間與想象。

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