即時零售，重新洗牌

可以預見的是，未來中國流通環節的集中度，會因為即時零售業態的發展而加速集中。市場在調整過程中，也必然孕育新的增量。

當下零售市場最熱門的話題便是即時零售。在這篇文章中，我們會對當下市場的關鍵要點進行解讀，對模型進行拆解，對市場和格局進行研判，以及分析很多人沒有談到的深遠影響。

我們先回顧一下，從今年伊始，市場發生了什么變化——

春節后，京東進軍本地生活領域。京東外賣頻道上線，并于3—4月對標美團發起百億元補貼；4月10日，其上線不到40天，日訂單突破500萬單，讓美團不得不進行應戰。

4月15日，美團官宣將分散多年的近場零售業務統一品牌為“美團閃購”，強化全品類心智并承諾對商家“3天賬期、隨時提現”，以提高商戶積極性。

京東隨即宣布自營秒送電商業務上線，并計劃當季新增至少5萬名正式騎手；隨后不久又爆出劉強東內部講話，要求京東外賣利潤率不高于5%，通過低利潤長期補貼獲取市場。美團與京東在外賣與閃購領域皆短兵相接。

6月23日，阿里巴巴 CEO吳泳銘發布全員信，正式宣布餓了么與飛豬合并入淘天集團，標志著餓了么從本地生活板塊并入阿里核心電商體系。

阿里同步將淘系 App首頁小時達頻道升級為淘寶閃購一級入口，并聯合餓了么推出超百億元補貼計劃，全面殺入即時零售戰場。首日，淘寶閃購聯合餓了么實現單日訂單突破6000萬單，其中非茶飲類訂單占比高達75%，準時配送率97%，顯示出極強大的潛力。

7月中旬，隨著美團、阿里、京東補貼大戰的白熱化，行業單日總訂單量從約1億單升至2億單以上。

終于，拼多多也按捺不住。其社區團購業務——多多買菜，正在上海試點自建前置倉，計劃上線即時配送服務。

拼多多初期策略為借鑒美團的“前置倉自營+平臺閃購”組合：一方面，精選多多買菜和拼多多主站的生鮮、品牌和白牌商品確保低價；另一方面，優先在核心城市自建前置倉，配送則優先與閃送、順豐同城等第三方合作。這標志著拼多多正式入局即時零售，為本已白熱化的市場再添變數。

如何理解即時零售

隨著即時零售市場的快速增長和外賣大戰所引發的高關注度，大量的觀點也開始涌現；但我們還是需要理解噪聲背后的邏輯，即時零售并不是一個新鮮事物。

盡管在當前的存量市場里，即時零售屬于為數不多的增量，但我們還要系統性地評估這一市場增量，既不過分高估，也不過于悲觀。

要理解即時零售的邏輯，我認為，首先要深入了解三件事：一是即時零售是一門什么樣的生意，二是美團是一家什么樣的公司，三是阿里是一家什么樣的公司。如果不了解這三件事情，是很難進行判斷的。

即時零售是一門什么樣的生意？其本質是一種線上電商模型。隨著履約模型的迭代，線上電商分化出兩大類：一類是小時內送達的即時零售模型，另一類是傳統的隔日達模型。

最早的即時零售并不叫即時零售，市場一般稱之為前置倉，包括最早的 U掌柜、每日優鮮、叮咚買菜、樸樸買菜。這一類模型的出現，最早很大程度上是為了實現生鮮電商化的一種嘗試。

但實際上，將前置倉視為線上業務是一種誤讀。從各個屬性上來看，前置倉的本質幾乎就是商超業務——不論是自營庫存還是毛利結構，以及重要經營指標的考核（損耗、周轉）。對于消費者而言，前置倉是一個線上電商，但其業務形式與線下商超幾乎無異。

那為什么如今又發明一個新詞叫作即時零售？

不論是美團閃購、小象超市，還是叮咚買菜、樸樸買菜，都被市場歸類為即時零售。但從業務屬性上來看，美團閃購和叮咚買菜是截然不同的兩種業務。

美團閃購由于貨權在商家，平臺幾乎零庫存和零損耗，但叮咚買菜則需要自己承擔進銷差價與損耗。

這也就決定了兩個業務模型需要截然不同的核心能力。閃購的核心競爭要素在于 C端（消費端）的流量和運力網絡。一旦 C端的流量足夠大，全國運力的密度足夠高，B端（渠道端）的商戶足夠多，就可以實現極強的雙邊網絡效應，通過算法優化持續降低每單的配送成本，從而形成壁壘。

前置倉的核心競爭要素在于供應鏈深度和區域內的密度。通過更高單量密度—攤薄倉租/履約—更低價格—更高復購，實現零售的業務飛輪。

這里，我們就可以清晰地看到，為什么這幾年閃購的發展速度會遠遠快于前置倉的發展速度。因為一旦一次性建成全國的 C端流量平臺和運力網絡，業務就可以呈幾何級數增長，新進入城市的邊際成本幾乎為零；而前置倉每開一個倉都要大量的資本性投入，且還有漫長的爬坡期。

圖1和圖2分別是估算的2020年、2024年超市品類（生鮮+快消品）總大盤的市場格局分布。

通過對比這兩張圖，我們可以得到3個觀點：

圖1 2020年超市品類（生鮮+快消品）總大盤市場格局分布

圖2 2024年超市品類（生鮮+快消品）總大盤市場格局分布

1.過去幾年，“生鮮+快消品類”線上化程度不斷提升，對線下形成壓制。不論是即時電商還是計劃電商，盡管傳統的貨架電商增速下滑，但是興趣電商形成了有效補充，且在部分品類里提升了滲透率。

2.即時零售市場增速更快。從增速維度來看，閃購>前置倉>計劃電商>線下，而且閃購的速度遠遠快于前置倉。

3.線下業態的連鎖化率提升，非連鎖類業態受到線上的沖擊更大。

對于一個存量市場，即時零售在過去能夠實現高速增長，核心在于和計劃零售一起搶奪線下的大盤份額，當然即時零售的增速比計劃零售更快，搶得也更兇。

而在2025年，當計劃電商的增速也幾乎見頂時，即時零售將會同時從線下和計劃零售搶份額（見圖3）。

過去零售業的框架，往往按照“多、快、好、省”四個維度進行分析，但這是一種比較呆板的思維方式。

過去我們將即時零售定義在“快”這個單一的范疇內，是因為從供給端來看，較高的履約成本對客單價形成了壓制，無法進一步下探。所以，將即時零售固定在了一些特殊場景下，比如應急場景和差旅場景。

但是從消費者的需求側來看，我們也需要思考消費者的偏好是否在擴大（向即時性消費轉移）。

消費者天然有兩種消費 偏好——計劃性消費和即時 性消費。

在線下場景里，消費者 也有天然的計劃性消費和即 時性消費行為。

在線上場景里，亦是如 此。過去是因為供給端履約 條件的限制，在線上都是以 計劃性消費為主，但是隨著 供給端的優化，其份額將會 不斷擴大。

所以即時零售的命名方 式，其實是對零售業態新的 定義方式（是按照消費者的購物偏好進行定義，而非 零售的店型進行定義）。如果你將即時零售等同于過 去的前置倉或者盒馬的倉店一體，可能就和其真正內 涵產生了偏離。

消費者的購物偏好，是會隨著社會生態的演進而 發生改變的。

在現代后工業社會，有一個基礎觀念叫作 Time Poverty（時間貧困）。其意是，當人類生產力提升后， 人們的空閑時間卻不會減少，因為工作方式、信息響 應速度、家庭分工和結構都發生了本質的變化。

圖3 2025年超市品類（生鮮+快消品）總大盤市場格局分布

從心理學來看，人類大腦對未來收益的主觀價值 會隨等待時間呈非線性衰減。隨著獎勵（或結果）延遲時間的增加，其主觀價值會被大腦“打折”，我們稱之為“延遲折扣”。而從相反的角度來看，按照獎賞回路理論，一旦消費者得到了即時滿足，實際獎勵大于預期，多巴胺則會脈沖上升，形成正向回路。

從理論上，一旦消費者習慣了即時零售的場景，是有可能改變部分消費習慣的。即使在供給端履約條件不變的前提下，計劃電商的一部分份額也會慢慢向即時零售轉移。

理解了這些，你就能理解為什么京東和阿里會進入這個行業。

接下來，我們就需要了解美團是一家什么樣的公司。

美團所有的數據和業務都是公開可查的，在此不再贅述。但是美團的核心壁壘是什么，我們則需要了解。

美團的核心驅動要素之一，即雙邊網絡效應。

美團現在大約有7億名用戶，用戶體量在互聯網平臺中不算最大，但是足夠高頻。簡單來講，其通過最高頻的外賣場景拉來海量用戶，形成訂單密度攤薄履約成本、提升配送時效；通過和會員增強用戶黏性，再吸引更多商戶入駐，最后進一步降低成本、提升效率，形成飛輪效應。

這個飛輪看似簡單，其實有非常多的細節環環相扣。也就是說，外賣業務（或者到家業務）是一個非常精細化的行業，其精細化程度和零售行業非常類似，需要在各個鏈條和環節進行優化。這個業務的壁壘在于兼具規模效應和精細化運營。

這種壁壘呈現的結果是，美團在保證消費者有相對優質體驗的同時，不斷降低單位配送成本，從而將競爭對手擋在其護城河之外。

所以，一旦美團織出了外賣業務這張全國運力網時，且 C端消費者在非餐飲板塊的即時零售消費習慣已經形成，閃購業務的快速增長則是順理成章的，其增長速度也會遠遠快于前置倉慢慢開店的速度。

同時，我們也需要理解，阿里作為本次外賣大戰最主要的進攻者，為什么要進行進攻。

目前，傳統計劃零售市場已經基本見頂，未來幾年除了拼多多可能還會有增長之外，其他的計劃零售電商公司都面臨著階段天花板的問題。

所以，在整體用戶體量見頂的前提下，計劃零售電商公司必須提升頻次。而且，計劃零售電商公司都認為，當前通過外賣市場切入獲取用戶，成本是遠低于其他渠道的，即使即時零售不賺錢，但整體對平臺業務也能形成正向反饋。

那如何進攻呢？核心是必須解構現有市場的運力網絡（即進攻對手的核心壁壘）。從策略上，就是平臺用短期大額補貼，使得運力端形成部分倒戈。

當然，補貼強度、監管態度和跨 BU（業務單元）協同效率都會決定，2025年第四季度以后能否在較低補貼下至少保持單日訂單大于6000萬單的密度。但整體上，淘天必然會從即時零售市場上分一杯羹的。

所以，我認為外賣大戰是一個非對稱戰役，因為雙方的戰略訴求是不一致的。而一旦阿里成功，拼多多有可能會加速進入市場。

如何預判即時零售市場

即時零售市場未來會如何演進，我有4點看法：

1.即時零售市場會持續增長，不僅會從線下搶份額，還會從計劃電商搶份額。

2.盡管存在監管因素，阿里依然會占據一定的顯著份額。我認為有可能五五分，同時需要關注拼多多。

3.阿里屬于計劃電商基因，與美團存在差異。一旦阿里開始做訂單流轉（指當用戶的收貨地址附近正好有同款商品的門店現貨時，平臺會直接把原本走天貓/快遞鏈路的訂單改派給本地門店即時履約），就會對現有的品牌方和零售商產生巨大的影響，線下的訂單會進一步被搬到線上，對線下門店也會有新的能力要求。

4.由于競爭格局的變化，美團會從做增量轉到加速進行供應鏈優化。

那即時零售到底可以搶到多大的市場規模？

即時零售市場的份額到底有多大，市場一般預估在2萬億元，阿里的預判更樂觀是4萬億元。對于阿里的樂觀預估，我認為是通過訂單流轉將一部分計劃電商份額搬到即時零售（大量3C小家電、美妝、百貨品類），單純通過美團一家，即時零售的市場不會給到那么樂觀的預估。

阿里在閃購市場的份額也會樂觀于外賣市場。外賣是一項對高峰運力調度能力要求極高的業務，閃購則相對較弱，且3C小家電、鮮花、酒水、母嬰用品等高毛利品類可用“內容+補貼”等方式轉移到近場，相比于美團的純工具屬性，具有更好的消費體驗。所以，我認為，美團和阿里未來在近場非餐飲板塊，是有可能五五分的。

由于競爭格局的變化，美團會加速在供應鏈端進行優化。美團3萬個閃電倉，其供應鏈深度是明顯弱于阿里的。所以，美團的下一步必然是進行品牌聯營與直供，在商品和供應鏈層面挖深護城河。

現有的即時零售格局改變會對品牌方產生什么影響

阿里由于其計劃電商基因，未來在即時零售市場的思路會與美團存在巨大差異。

這也形成了市場里潛在的最大變量。

簡單來講，計劃電商的基因是先預測需求、后備貨。即用 SKU（最小存貨單位）的深度去滿足消費者需求，再用天貓商流、菜鳥物流去觸達；而本地電商的基因是先有需求、再湊貨。所以，當計劃電商直接進入本地電商時，就會對現有的供應鏈格局產生革命性的影響。

1.對于品牌方，品牌商的庫存會大量前置化。潛在的，品牌方還必須交出門店的庫存數據，如果不回傳門店庫存，基本等于直接丟流量。

2.對于經銷商，訂單繞過省級代理商，直接門店發貨。同時，線上線下的價格完全對齊，沒有價差。

如果阿里用強制流轉把品牌的中央庫存轉為門店的即時庫存，對供應鏈體系的影響是革命性的，其沖擊遠超表面的補貼大戰。

當然，從有利的方面來看，對于品牌方而言，也是第一次建立了與渠道方進行數字化互聯的機會。過去，中國線下零售業的數字化水平是非常落后的，品牌方與零售商都極其封閉。而互聯網電商公司的跨界入局，將再次改寫線下快消品的流通結構。即時零售的數字化特征，讓品牌商獲得了前所未有的消費數據洞察機會。

中國的產供銷協同一體化，可能不會像日本那樣出現在線下零售企業，而是出現在互聯網電商公司。

現有的即時零售格局改變會對經銷商產生什么影響

從目前來看，即時零售當前的貨源結構還是多元的結構。分銷層級較少、客單價較高的電子消費品，將基本直供；大的快消品品牌會逐步接入直供，但由區域經銷商進行服務；小品牌則依然是由區域的分銷商來進行供應。

同時，由于即時零售目前在下沉市場滲透率較低，三線城市以下的深度分銷格局短時間還是難以徹底撼動的；但在中高線城市，二批商的市場會被進一步壓縮。

我們需要明確一個概念，就是美團的起盤是本地生活，所以閃購業務在美團體系內還是必須依托于傳統的分銷體系的。但是阿里的基因是去中間商化的平臺 B2C（企業對消費者）電商模型，所以阿里進入即時零售市場，恐怕才是真正的鲇魚。

可以預見的是，未來中國流通環節的集中度，會因為即時零售業態的發展而加速集中。市場在調整過程中，也必然孕育新的增量。

對于在品牌未自建前置倉的區域，經銷商的倉庫就可轉型為該區域的品牌前置倉，承擔起就近倉儲分揀的功能，承擔品牌的區域內落地與服務。在品牌與即時零售平臺構建垂直供應平臺的過程中，將有新的服務商出現。對于較為分散的多品類閃電倉業態，也存在集約化的供應鏈公司機會。（作者：戚特，專注快消品及零售企業戰略咨詢工作）

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