淘寶依然能戰(zhàn)

記者 程璐

編輯 文姝琪

阿里的重要戰(zhàn)役經(jīng)常在同一個會議室里發(fā)生。

陳帆推門走進(jìn)“淘寶閃購”閉關(guān)會議室時，抬頭看到了熟悉的門牌名——與他多年前參與“All in 無線”“春節(jié)紅包”時看到的一樣。那一刻，久違的壓迫感與興奮感同時涌上來。陳帆在阿里十多年了，熟悉的房間名讓他想起阿里史上那些重要的時刻。

過去十年，阿里的對手一直在變。它曾與京東爭奪電商平臺霸主，曾被新興勢力拼多多蠶食陣地并超越市值，也在短視頻與新流量平臺的興起中感受到巨變的逼近。

現(xiàn)在，它最新的對手變成了美團(tuán)。

4月30日，阿里正式加入外賣與即時零售大戰(zhàn)。淘天整合餓了么的供給，把“小時達(dá)”升級為“淘寶閃購”。“閃購”一詞早在2018年就被美團(tuán)提出使用，但用戶認(rèn)知尚未定型。淘寶把“閃購”直接放在首頁一級入口，資源極大傾斜，戰(zhàn)役迅速鋪開。

自此，陳帆就和同事們一起進(jìn)入了“戰(zhàn)時狀態(tài)”。另一位淘寶閃購員工王睿回憶，4月中下旬到5月，幾乎全員加班，產(chǎn)品原定夏季上線，但時機(jī)不等人。直到6、7月戰(zhàn)事進(jìn)入中段，團(tuán)隊才有時間輪流調(diào)休。

“剛開始，大家對于這個市場究竟有多大、我們能做到什么樣都看不清楚，心里沒底。”王睿說。但在拿到初期的數(shù)據(jù)反饋之后，團(tuán)隊信心回來了。

2025年夏天，阿里拿到一場比較關(guān)鍵的勝利。8月“秋天第一杯奶茶”的節(jié)點(diǎn)后，淘寶閃購披露日訂單峰值突破1.2億單，峰值一度超過美團(tuán)。在經(jīng)歷了過去900多天的內(nèi)部改革震蕩、外部市值被對手超越的陣痛后，阿里等待這樣一場提振信心的勝利，確實太久了。

這場勝利與阿里的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整同頻。2024年11月21日，國內(nèi)外電商主業(yè)整合到蔣凡手下。僅中國電商與國際電商兩個集團(tuán)，年營收就超過5300億元。不到一年的時間，蔣凡便用淘寶閃購這場硬仗，對內(nèi)向阿里12萬人重塑了“阿里能戰(zhàn)”的信念。

在這個時點(diǎn)，業(yè)務(wù)勝利比短期財務(wù)數(shù)字更重要。資本市場也給出過反饋：8月29日收盤，阿里巴巴美股價大漲12.9%，收報135美元/股，創(chuàng)下距2023年3月以來的最佳單日表現(xiàn)。

阿里為何重注即時零售？蔣凡又如何執(zhí)棋并快速落地？ 這是這場戰(zhàn)役背后值得尋求的問題。

阿里電商事業(yè)群首席執(zhí)行官蔣凡 來源：阿里巴巴官網(wǎng)

低迷下的時機(jī)

要理解這場戰(zhàn)役為何如此關(guān)鍵，需回溯阿里一段漫長而低迷的陣痛期。

2020年市值抵達(dá)峰值之后，二十年高增長紅利消失，再加上疫情、反壟斷等沖擊，重壓落在阿里身上。更關(guān)鍵的是，新對手開始侵蝕阿里電商基本盤。拼多多用更低的價格切入龐大的下沉市場；抖音用內(nèi)容和流量改變了貨架電商的交易邏輯。阿里面對外部壓力，也曾出現(xiàn)內(nèi)部士氣下滑與方向的迷茫。

2023年，時任CEO張勇力推“1+6+N”分拆改革，期望各業(yè)務(wù)提高自驅(qū)力。但效果不盡如人意，電商板塊力量被分散，各自為戰(zhàn)，也難以打出硬仗。到同年末，阿里市值被拼多多首次超越，這也讓阿里管理層痛定思痛。創(chuàng)始人馬云更是鮮見地在內(nèi)網(wǎng)分享長文，他指出阿里最核心需要的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價值軌道。

過去一年，馬云為阿里明確了“回歸互聯(lián)網(wǎng)、回歸用戶、回歸淘寶”的方向。新任CEO吳泳銘把重心放在“用戶為先，AI驅(qū)動”，聚焦兩大核心：電商與云計算。大電商集權(quán)到蔣凡手下，淘天內(nèi)部也推進(jìn)了管理團(tuán)隊年輕化，對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)策略都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。年底前，集團(tuán)相繼處理高鑫零售、銀泰等資產(chǎn)。

時間撥到2025年開年后，京東外賣高調(diào)下場，客觀上為市場進(jìn)行了一次徹底的用戶教育。它證明了市場對補(bǔ)貼的高敏感性，為阿里入場創(chuàng)造了時機(jī)。

淘寶在4月入場。他們的策略是先不惜代價沖擊單量，以規(guī)模為先，在過程中繼續(xù)迭代組織、磨合業(yè)務(wù)，以避免傷及用戶體驗，比如出現(xiàn)大面積的延遲履約等問題。

在收購餓了么七年之后，阿里已經(jīng)積累起一套成熟的外賣運(yùn)營履約體系，這也是其能快速反應(yīng)的基礎(chǔ)。在這個過程里，蔣凡更多是方向上的把控，在業(yè)務(wù)落地執(zhí)行層面，淘寶閃購的部分產(chǎn)品、運(yùn)營、地推，都是直接沿用餓了么的團(tuán)隊，補(bǔ)貼和營銷則背靠大淘寶及其品牌資源。

一位接近淘寶閃購的人士向界面新聞評價稱：“確實要感謝京東在前方扛了一波壓力，他們讓我們看到，完全可以用強(qiáng)補(bǔ)貼的方式快速撬動市場。外賣不是統(tǒng)一的宏大戰(zhàn)場，而是一個個區(qū)域性的局部市場，在效率差距不大的前提下，持續(xù)的補(bǔ)貼有機(jī)會轉(zhuǎn)化為局部區(qū)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。”

蔣凡的決策風(fēng)格一向是快、準(zhǔn)、狠。他遵循“60分萬歲”的原則，將精力集中于最關(guān)鍵的事情，這也帶來了淘寶閃購戰(zhàn)略上的高效執(zhí)行。“閃購”得到充足的資源：淘寶流量全力支援，預(yù)算從百億級拉到更高，線下廣告快速鋪開，頂流代言密集上線。

“一個阿里”——這也是過去這個巨頭最擅長的事情。

蔣凡用合在一起的淘寶閃購，交出了證明其執(zhí)行力的一條增長曲線：據(jù)淘寶閃購官方披露，其上線6天超1000萬單，上線27天超4000萬單；到6月底，訂單超6000萬單；到了8月，其日訂單量峰值達(dá)1.2億單。

制圖：何苗 數(shù)據(jù)整理：周末

這也是一次窗口期判斷——馬云曾在內(nèi)部高管閉門會上闡述阿里重投即時零售的根本原因：即時零售與本地生活在中國還有增長空間，服務(wù)業(yè)數(shù)字化仍不充分，大平臺可以通過更高頻的服務(wù)把關(guān)系鏈條再度收緊。

阿里重新選擇了一個高頻入口，用它反哺主站，延長用戶停留時間，并試圖撬動品牌與中小商家的新場景。

組織之戰(zhàn)

陳帆回顧了阿里過去也曾經(jīng)參與過的本地生活戰(zhàn)爭，“以前就是因為有太多競爭視角了，只盯著對手，反而只創(chuàng)造了短期價值。今天我們的關(guān)注點(diǎn)放在消費(fèi)者和商家身上，不是為了打敗誰，這樣才能把事情做好。”

在閃購戰(zhàn)役之后，內(nèi)部氛圍也隨之改變，“Do the right thing”（做正確的事）被頻繁提及。

過去，資源在阿里不同業(yè)務(wù)之間拉扯，現(xiàn)在把電商主業(yè)的指揮權(quán)收束在一個指揮部。蔣凡負(fù)責(zé)用戶、商家、履約一整條鏈路，才能把優(yōu)先級排成一條線——淘寶閃購的入口和預(yù)算資源才得以被快速聚攏。

組織氛圍也在恢復(fù)。5月8日，集團(tuán)打通內(nèi)部論壇權(quán)限，淘天、阿里云、大文娛、菜鳥、釘釘、飛豬、國際業(yè)務(wù)的員工，時隔兩年又在內(nèi)網(wǎng)重聚，被外界視為“精神信號”。6月23日，餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群，業(yè)務(wù)劃分收攏為四大集團(tuán)。吳澤明（花名范禹）繼續(xù)擔(dān)任餓了么董事長兼CEO，莊卓然（花名南天）繼續(xù)擔(dān)任飛豬CEO，均向蔣凡匯報。

雖未明說，但“1+6+N”已經(jīng)相當(dāng)于被掃進(jìn)了歷史角落。

界面新聞了解到，最早正是范禹和淘寶平臺總裁處端反復(fù)磨合淘寶閃購的細(xì)節(jié)與團(tuán)隊。內(nèi)部人士認(rèn)為，這種高層級的默契配合，是打破壁壘的前提。

最高層的支持無聲但有力。這一年馬云頻繁現(xiàn)身集團(tuán)重要業(yè)務(wù)，但又極其低調(diào)不曾公開露面。一個細(xì)節(jié)是在淘寶閃購的高管簽名制服上，簽名的不是馬云一人，還有另外三位核心決策者：吳泳銘、蔣凡、吳澤明。“創(chuàng)始人雖然不公開發(fā)聲了，但大家又都知道，他的存在給了很多信心。簽這幾個人的名字也是一種認(rèn)可和背書。”王睿表示。

在外賣戰(zhàn)場快速拿到結(jié)果后，淘寶閃購乘勝追擊，下一步棋指向了到店業(yè)務(wù)。這也被外界看作是對美團(tuán)后方“糧倉”的偷襲——在美團(tuán)的營收利潤結(jié)構(gòu)里，到店業(yè)務(wù)常年占據(jù)利潤比例大頭。

8月，在淘寶閃購團(tuán)購的閉關(guān)項目室內(nèi)，組織上的融合更進(jìn)一步。像陳帆一樣，來自淘寶閃購前端、后端，甚至支付寶、高德等跨BG的阿里員工，所有人都被物理性地聚集在一起，做項目的閉關(guān)攻堅。

“在阿里內(nèi)部，我已經(jīng)好久沒有感受到這么高的協(xié)同效率了。”陳帆對比道，“以前正常迭代按月算，現(xiàn)在是以天推進(jìn)，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)不再需要走冗長的流程，直接面對面對接。”

而跟前幾次大戰(zhàn)相比，今天阿里整體的策略顯得更為成熟。陳帆說內(nèi)部復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初其實有很多地方?jīng)]有看透，回歸價值，看重消費(fèi)者的體驗和商家的經(jīng)營效率，才是決定一切的根本。

制圖：何苗 數(shù)據(jù)整理：周末

淘寶歸來

“閃購”的勝利給阿里帶來喘息與士氣，但淘寶要承擔(dān)更大的目標(biāo)。

淘寶要把自己變成大消費(fèi)的入口。阿里很清楚，外賣只是個毛利很薄的“苦生意”。美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在《晚點(diǎn)LatePost》的采訪中說，美團(tuán)的OPM（運(yùn)營利潤率）只有三點(diǎn)幾，外賣大戰(zhàn)開打后，高額補(bǔ)貼和廣告投入更是讓三家平臺增加大量現(xiàn)金支出。

第二季度財報顯示，美團(tuán)收入同比增長11.7%，但調(diào)整后凈利潤同比暴跌89%。而阿里整個中國電商集團(tuán)的EBITA（息稅前利潤）從去年的487.5億下降到了今年的383.9億，同比減少了約104億元，自然也是受淘寶閃購的影響。

對戰(zhàn)幾方的決心和目標(biāo)顯然不同。美團(tuán)這些年一直試圖用外賣擴(kuò)展用戶消費(fèi)的邊界，而對于阿里或者京東來說，外賣是反哺主站的額外流量來源，甚至不僅是高頻帶動低頻，還可以用大消費(fèi)平臺實現(xiàn)“一魚多吃”，覆蓋用戶的全場景消費(fèi)。

在閃購大戰(zhàn)之前，淘寶主站已經(jīng)開始調(diào)整，做自己更擅長的事：回歸貨架電商，把GMV（商品交易總額）重新放到核心位置，服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌商家與高凈值用戶。同時，營銷節(jié)奏與促銷節(jié)奏更日常化，大促不再只靠少數(shù)幾個“峰值日”，而是用更密的波峰提高整體效率。

數(shù)據(jù)層面，閃購的確有效拉動了淘寶主站的流量：8月，閃購拉動淘寶App的MAU（月度活躍用戶）同比增長25%，日均活躍用戶數(shù)（DAU）增長20%。據(jù)QuestMobile監(jiān)測，今年7月，淘寶APP的DAU同比去年7月增長了17%，與拼多多的日活差距從今年4月的500萬拉大到7月的5000萬。

閃購對于阿里生態(tài)下的其他業(yè)務(wù)也有明顯帶動。接入閃購后，天貓超市半日達(dá)訂單同比增長50% 、盒馬上線訂單同比增長70%。 但是具體這個業(yè)務(wù)能給主站電商大盤帶來多少的交叉銷售，外界看得仍不夠清晰。

第二季度阿里剛剛?cè)雸觯攬蟊憩F(xiàn)也只是逐現(xiàn)端倪。2025年二季度，阿里中國電商集團(tuán)客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，蔣凡在財報電話會上明確表示，閃購帶動手機(jī)淘寶用戶活躍度增加，直接拉動廣告收入上漲。

從淘寶整體視角來看，大賬單可能會迎來不錯的增長，但是閃購也是一筆不菲的投入，要判斷這筆“確定性支出”是否物有所值，還待三季度淘天電商GMV的增長和營銷費(fèi)用率披露。

面對當(dāng)下的雙11，淘寶閃購和核心主站如何配合，在其內(nèi)部也將迎來一次大考。在雙11發(fā)布會后的采訪中，天貓總裁家洛表達(dá)了阿里的觀點(diǎn)——不會是左右手互搏，這是個巨大的增量空間機(jī)會。家洛透露，閃購和AI的增量效果，已經(jīng)在雙11之前看到初步的驗證和落地。

在剛剛過去的雙11發(fā)布會上，淘寶天貓對外輸出了AI進(jìn)展。目前，淘寶天貓平臺的算力較之前提升了40倍，貨架電商的核心基礎(chǔ)——20億商品已經(jīng)重新被AI理解組織，搜推廣也完成了AI化的改造，融入了大語言模型。對于阿里百億級的電商大盤來說，搜索推薦的廣告效率哪怕提升1%，一年也能撬動可觀的收入增量。

與此同時，蔣凡管轄下的國際商業(yè)板塊也在與國內(nèi)電商加速協(xié)同。據(jù)界面新聞了解，業(yè)務(wù)層面，阿里旗下東南亞電商平臺Lazada已經(jīng)和天貓完成系統(tǒng)打通，速賣通也在針對天貓商家推出品牌出海計劃，未來天貓的貨品通到海外，已經(jīng)提上日程。

重慶李子壩地鐵站 來源：視覺中國

在團(tuán)隊協(xié)作層面，范禹向界面新聞表示，在大的阿里體系下，會結(jié)合團(tuán)隊自身特點(diǎn)與擅長能力，去做自然分工，共享基礎(chǔ)能力，希望發(fā)揮業(yè)務(wù)1+1＞2的效果。用戶體驗視角是不分“端”和業(yè)務(wù)的，最終所有團(tuán)隊協(xié)作的目的都是為了提升消費(fèi)者體驗和助力商家增長。

美團(tuán)仍是淘寶閃購最主要的對手，但這個對手是非常難啃的骨頭。外界的一個核心判斷是，王興與美團(tuán)是從最慘烈、最艱苦的行業(yè)中廝殺出來的，擅長于苦活、臟活、累活，其組織更具韌性，更適合一場比拼耐心和運(yùn)營效率的“苦戰(zhàn)”。而阿里的組織架構(gòu)則更擅長于宏大的戰(zhàn)略布局和商業(yè)模式創(chuàng)新。

“對于閃購之戰(zhàn)，我們的目標(biāo)非常明確，就是要爭取第一，維持心智。”王睿告訴界面新聞。這場競爭最終可能演變?yōu)椋谘a(bǔ)貼烈度極高的階段，各方原有的效率差異會被暫時掩蓋；只有當(dāng)競爭回歸理性時，每單1-2元利潤的細(xì)微效率差距，成為決定性的因素。

一位接近美團(tuán)的人士則向界面新聞評價稱，他們將即時零售看成一場長期戰(zhàn)，甚至以三年、五年長周期的耐心心態(tài)，等待補(bǔ)貼戰(zhàn)過去，最終再以低成本快速收攏用戶。

回過頭看，淘寶閃購是阿里一次寶貴的“破局”。從激進(jìn)分拆到收攏回歸，阿里用三年時間進(jìn)行了一場巨大的組織轉(zhuǎn)向。最終，在2025年通過一場閃購戰(zhàn)役，阿里似乎終于找回了那個“招之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的自己。

一位阿里中層員工告訴界面新聞：“我覺得，經(jīng)過過去三年的調(diào)整，到現(xiàn)在已經(jīng)脫胎換骨了，我們走過了經(jīng)濟(jì)周期低谷期，已經(jīng)進(jìn)入上行周期。這場戰(zhàn)爭，其意義遠(yuǎn)超訂單數(shù)字本身，它關(guān)乎信心，關(guān)乎方向，更關(guān)乎阿里人能否重拾‘相信’的力量。”

“淘寶歸來”，并不僅僅是復(fù)述一家公司的起伏與轉(zhuǎn)身，它更像是講述巨頭在新的周期中，如何找到方法，重新入局。

十年前，中國互聯(lián)網(wǎng)公司比的是“誰跑得更快”；今天，比的是“誰還在動，誰還能變”。回望這個周期，各個巨頭都經(jīng)歷過高點(diǎn)的回落。當(dāng)行業(yè)走過了紅利期，走到了要“精打細(xì)算”的階段，大家都在尋找方法：還能怎么增長？怎么贏回用戶？答案可能沒有捷徑：回到用戶真正需要的地方，從基礎(chǔ)能力做起。

這或許是未來巨頭們要學(xué)會的東西——不依靠慣性，不依靠已經(jīng)擁有的東西，靠重新判斷，重新出發(fā)。

（陳帆、王睿皆為化名）