耐克、阿迪在中國最大的零售商，換了活法

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜滔搏ektos門店

滔搏——這個耐克、阿迪在中國最大的零售運營商正在脫去單一的零售商外衣。

沒有大牌Logo，卻有淋浴間、會客廳，聚集norda?、soar等一眾硬核新興品牌和一眾跑者。這是滔搏近期開在上海愚園路的跑步集合店ektos的店內(nèi)場景。

ektos門店當(dāng)前獨家運營norda?、soar、Ciele、CHANCE，以及銷售CEP、Black Diamond等專業(yè)品牌。同時，ektos引入了一些大牌“尖貨”，獲得adidas Evo2、HOKA Tecton X 2等系列授權(quán)。

對滔搏來說，ektos門店不僅只是一家跑步集合店，扮演簡單的“搬運工”角色，更像是一場“押注”，滔搏親自下場篩選、孵化并運營那些潛力巨大但尚處早期的跑步品牌——賭的是中國跑步文化的未來。

很多國外新興跑步品牌來到中國發(fā)展的關(guān)鍵之一就是速度，早期最大的成功，是誰先進入這個領(lǐng)域，誰是新的，是唯一的。但平衡品牌本身的格調(diào)和商業(yè)機會是一項挑戰(zhàn)。

“很多時候我們中國團隊需要去考慮的事情，不是能走多快，而是在走得不那么快，或者在多慢的情況下，還能夠保證商業(yè)化時機。”滔搏副總裁丁超對虎嗅表示。

滔搏同時也向虎嗅透露，今年年底，滔搏將聯(lián)合一個國外品牌，推出一款“上海主題”的聯(lián)名產(chǎn)品。它意味著滔搏的角色，要從渠道方深度滲透到產(chǎn)品定義和文化創(chuàng)造的環(huán)節(jié)。

眼下，零售環(huán)境的挑戰(zhàn)依然存在。滔搏2025/26財年中期報告顯示，期內(nèi)，公司實現(xiàn)營收123.0億元，同比下降5.8%。

ektos集合門店是滔搏在最近兩年業(yè)績承壓中的一個亮點創(chuàng)新。但滔搏告訴虎嗅，ektos并不代表滔搏要轉(zhuǎn)向多品發(fā)展，而是其在跑步業(yè)務(wù)策略層面的抓手和解法。

接觸越來越多新興品牌后，滔搏也發(fā)現(xiàn)，自己更像一個文化容器的角色——想要敏銳地捕捉正在萌芽的跑步文化，并為其提供一個可以生長發(fā)酵的物理空間。

而ektos的野心，則是成為跑者心中的第三空間和文化教堂。在這里，消費只是附屬行為，核心是身份認(rèn)同和社群歸屬。一旦這個容器建成，滔搏就不再是一個單一的渠道，而是一個擁有定義權(quán)和話語權(quán)的文化節(jié)點。

這個10月，虎嗅也和滔搏副總裁丁超、滔搏跑步板塊及ektos項目負(fù)責(zé)人聊了聊，在國內(nèi)線下市場，運營跑步品牌的思路。

滔搏瞄準(zhǔn)跑步生意

作為耐克、阿迪達斯兩大品牌在中國市場最重要的線下分銷渠道，滔搏達87.9%的收入都來自于這兩大巨頭，但隨著兩大巨頭在中國市場銷售有所下滑，滔搏業(yè)績不可避免地受到影響。

滔搏2025/26財年中期報告顯示，期內(nèi)，公司實現(xiàn)營收123.0億元，同比下降5.8%，實現(xiàn)凈利潤約7.9億元，同比下滑約9.8%；公司期內(nèi)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物達約25.4億元。

滔搏指出，營收下滑主要受宏觀需求擾動及線下客流減少的雙重影響，集團收入同比下降，盡管線上業(yè)務(wù)雙位數(shù)增長仍未能完全抵消線下下滑。利潤下降主因，則在于公司零售折扣率同比加深，導(dǎo)致毛利率同比下降。

但相較于2025財年全年營收及凈利潤降幅，滔搏2026財年中期降幅明顯有所收窄，這或許也是二級市場上，不少投資者在滔搏財報發(fā)出后對滔搏持積極態(tài)度的原因。

在新的市場環(huán)境之下，滔搏已將目光投向戶外、跑步等細(xì)分賽道。在運動零售的主業(yè)之外，滔搏正在持續(xù)加碼多元賽道的新機會，成為更多品牌的中國市場獨家運營商。

2024年滔搏獨家引進norda?，今年獨家運營挪威戶外品牌Norr?na，上半財年又相繼成為soar及Ciele等跑步品牌的中國市場獨家運營合作伙伴。

圖為滔搏合作品牌主要動態(tài)變化

在滔搏看來，開出ektos門店并不代表滔搏要轉(zhuǎn)向多品發(fā)展，但是是其在跑步業(yè)務(wù)策略層面的抓手和解法。

為什么這個抓手是ektos，又為什么是孵化跑步品牌？

在ektos，跑步是最大的公約數(shù)。這一戰(zhàn)略源于，疫情之后，跑步文化正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變遷，成為戶外運動賽道高速增長的領(lǐng)域之一。

2025年，時尚圈正在反向滲透跑步文化：年初巴黎時裝周和上海時裝周等頂級時尚盛事中，跑步元素頻繁出現(xiàn)，運動文化正被主流時尚圈接納和關(guān)注。而疫情后，美國等市場煙草和酒精消費下滑，取而代之的是更積極向上的生活方式，這為跑步文化的普及提供了宏觀背景。

滔搏先天就有運營多品牌的基因身份，對于多品店業(yè)態(tài)，其更強調(diào)社群化和空間感。所以ektos的選址邏輯是，做跑圈的地理中心。它沒有選擇任何一家大型商場，去開一家標(biāo)準(zhǔn)化旗艦店，而是落在了愚園路這個多條熱門跑步路線的重合點上。

圖為滔搏合作品牌矩陣

內(nèi)部對這個空間的構(gòu)思在于，ektos應(yīng)該是社區(qū)感和在地文化強烈的有機融合場景。核心是重新定義渠道角色，從賣貨的“賣場”升級為輸出內(nèi)容和體驗的“文化高地”。

“店鋪另一件重要使命，是找到并推廣更多設(shè)計獨到并且尚未進入大家視野的新產(chǎn)品、新品牌。”滔搏告訴虎嗅，現(xiàn)在ektos門店銷售占比最高的，是跑步服裝品類。這反映出，門店消費群體中跑步人群的高占比。

投資一個不確定的未來需要勇氣

“在中國能讓垂類品牌贏的時間非常短，很快品牌就會陷入激烈競爭，A先來，三個月后BCD已經(jīng)跟上了。”這是滔搏對中國市場速度的清醒認(rèn)知。

很多國外新興品牌來到中國發(fā)展的關(guān)鍵之一就是速度，尤其在跑步板塊，早期最大的成功，是誰先進入這個領(lǐng)域，誰是新的，是唯一的。

盡管挑戰(zhàn)重重，但這并不代表跑步市場上的多品發(fā)展沒有可能。一個運動消費者，足夠了解自己的運動項目時，會更傾向于去多品形態(tài)的成熟賣場環(huán)境做選擇。

與此同時，在ektos規(guī)劃的“理想國”中，最佳狀態(tài)一定是去品牌化、強社群感的文化高地。然而，這種理想化的多品集合店模式，在商業(yè)上其實是一條公認(rèn)難走的路。ektos模式本質(zhì)上是一個“多品集合店”，如果按既有認(rèn)知來看，這并非一門好生意。

圖為ektos進駐品牌

在滔搏決定打造ektos之前，內(nèi)部并非沒有疑慮。“多品集合店難做”的說法，始終在零售業(yè)上空盤旋。

行業(yè)老炮們會掰著指頭給你算這門生意賬：單品牌店，貨品周轉(zhuǎn)快，資金效率高，是“三好學(xué)生”。而多品集合店SKU龐雜，庫存壓力大，一不小心就可能成為打折清倉的“大賣場”，把辛辛苦苦建立的品牌溢價抵消掉。

大多數(shù)線下零售品牌集合店，會在意空間、在意陳列，甚至是一道燈光等等各種各樣的細(xì)節(jié)。再比如說某一個主題的陳列。

但對運動類門店來說，基于ROI考量，企業(yè)通常會選擇開設(shè)單品牌門店，國內(nèi)成熟跑步品牌集合店數(shù)量很少，即使是運動產(chǎn)業(yè)較為成熟的歐美市場，戶外跑步集合店，也更多是傳統(tǒng)大賣場形式。國外大多數(shù)跑步多品店本質(zhì)是商品店，受限于經(jīng)營能力、現(xiàn)金流等情況，也不常更新商品。

第一次去的時候，你會覺得很特別，這個特別更多是因為你沒見過這些品牌。

滔搏副總裁丁超表示，“商品高度過剩的情況下，會催生出很多賣場式零售形態(tài)。運營方對最終的零售端轉(zhuǎn)化和售罄缺少管控、對產(chǎn)品折扣沒有掌控，就會導(dǎo)致品牌溢價完全失控，進而使產(chǎn)品淪為一個大宗流通商品。”

就連在跑步文化更成熟的歐美，那些備受追捧的集合店，也常常是“社交媒體上的網(wǎng)紅，現(xiàn)實中的小破店”。聽起來很酷，但當(dāng)你真的走進那個店，會發(fā)現(xiàn)門店沒比一間辦公會議室大太多。

“如果你想要這個生意能成，你需要具備幾個條件，要么有貨品獨占性，依靠獨家貨品吸引客流，形成穩(wěn)定的客源。要么有位置獨占性。但這些不是不可被逾越的護城河。”

當(dāng)所有玩家都在追逐短期的確定性時，選擇去投資一個充滿不確定性的未來需要勇氣。

在開設(shè)一家多品集合店的決策中，滔搏不是傳統(tǒng)的零售商或代理商思維，對于早期、高風(fēng)險、高回報潛力的新品牌，它的評估邏輯不是單純的ROI，而是看重其“風(fēng)險-收益畫像”。

親自下場干，與純財務(wù)投資不同，滔搏想要通過自身的零售、運營、營銷能力去參與品牌的成長，幫助它們“翻譯”品牌故事，提供適應(yīng)中國市場的土壤。

算大賬，不算小賬： ektos項目，其終極目標(biāo)不是單店的盈利，而是推動滔搏整個跑步板塊的發(fā)展，鞏固其在跑步領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，并反哺主業(yè)。這算是一種提前的戰(zhàn)略性價值投資。

這種VC思路，也體現(xiàn)在它與新興專業(yè)垂類品牌的合作與品牌運營細(xì)節(jié)中。

在最初和跑步新品牌談合作交流的時候，滔搏摒棄了“相親”式的自我介紹（我是誰，我有多大），而是采用“自由戀愛”的模式：先表達我是如何理解品牌的，然后再闡述共同發(fā)展的愿景。

第三件事情才是會去講，“我是誰”，介紹自己的實力。

以下為虎嗅與和滔搏副總裁丁超、滔搏跑步板塊及ektos項目負(fù)責(zé)人的交流實錄，略經(jīng)編輯刪減：

虎嗅：在與新興垂類品牌的合作運營和ektos門店營運中，滔搏有哪些意外收獲？

丁超：在ektos進駐品牌中，CHANCE是滔搏在中國市場獨家運營的高性能越野跑服飾品牌之一。最初只是本來想把它作為一個新品牌引入跟大家去介紹一下。但在半個月的試營業(yè)售賣過程中，其銷售表現(xiàn)突出。這表明ektos逐漸在跑步人群里獲得了關(guān)注，畢竟很少有人辦公和日常生活時穿著跑步訓(xùn)練的衣服。

虎嗅：滔搏有沒有總結(jié)出國際品牌在中國市場的傳播機制的關(guān)鍵？

丁超：最關(guān)鍵的是把品牌性格特點里面最核心的部分發(fā)掘出來，以適配中國市場。

norda?是滔搏去年最早獨家運營的跑步品牌。norda?的品牌調(diào)性在于定位高、品質(zhì)高，在視覺呈現(xiàn)上是向內(nèi)的、克制的。norda?的精神內(nèi)核跟很多東方文化中的很多元素可以很好地契合在一起，這一點怎么把握？

其次，更為重要的是，什么不能做很重要。這意味著需要知道邊界在哪里。滔搏與norda?總部保持著高頻深度的溝通，在中國市場的所有動作都以與norda?本身的調(diào)性和精神是否一致為標(biāo)準(zhǔn)。

虎嗅：滔搏對跑步細(xì)分賽道的預(yù)期目標(biāo)是什么？

滔搏跑步板塊及ektos項目負(fù)責(zé)人：做新一代運動品牌的加速器，以及推動跑步文化的發(fā)展。

對滔搏而言，ektos及整個跑步板塊則承載著兩大核心使命：第一，證明滔搏有新品牌孵化和運營能力。第二，投資板塊使命。跑步是高速增長賽道，這個賽道除了細(xì)分化品牌之外，它的最大紅利會給到在這個領(lǐng)域里面占比最高的品牌們。

虎嗅：ektos及整個跑步板塊是怎么精準(zhǔn)聚集跑步人群的？

丁超：在精準(zhǔn)聚集跑步人群上，滔搏的做法，一是，注重與跑步核心消費者的溝通，進行精準(zhǔn)的品牌傳達；二是，確保店鋪人員，必須是一個跑者的身份和跑圈的高頻參與者，對于跑步文化和跑步品牌有自己的理解。

滔搏發(fā)現(xiàn)，以跑者店員為核心，訊息傳播的裂變速度高于預(yù)期。

虎嗅：滔搏對ektos的戰(zhàn)略意圖是什么，未來計劃何時在多少個城市復(fù)制ektos？

丁超：我們不會急于在一年內(nèi)開出多少家店，但可以明確的是，滔搏看好跑步細(xì)分賽道，未來在跑步領(lǐng)域會有更多布局，包括獨家引入并運營更多的國際跑步品牌。

虎嗅：在跑鞋集合特質(zhì)外，怎么理解ektos門店的特殊性？

丁超：ektos門店存在的一個意義在于，吸引越來越多的人，以跑步的形式強化社群和與世界對話。

我自己是做了跑步業(yè)務(wù)才開始跑步，它給了我很大的幫助，如何和自己對話，和身體對話，和周遭對話等等。

在跟跑步品牌的創(chuàng)始人交流的時候，我提到自己把膝蓋跑壞了，受困于傷病，品牌創(chuàng)始人們跟我說，跟傷病共度的時光，也是整個跑步體驗的一部分。

虎嗅：在整個跑步板塊中，滔搏遇到過最大的挑戰(zhàn)是什么？

丁超：商業(yè)化與品牌定位的平衡。

虎嗅：在這個過程中，哪些落地點是比較困難的？

丁超：兩個邏輯，我們團隊內(nèi)部自己分析時也講，要注意一個產(chǎn)品是有生命周期的；一個品牌是由不同的產(chǎn)品組成的，品牌也是有自己的生命周期的。

虎嗅：怎么去理解這個生命周期？

丁超：你用一個函數(shù)圖像來看的話，它基本從起始到波峰再到波峰下來會是一個曲線。但是，中國市場本身的發(fā)展速度會非常的快，很多時候沒有時間以曲線發(fā)展。

很多品牌會在5年內(nèi)掙掉15年的錢，那后面容易下降得很快。我們需要去平衡的是，我們合作的品牌，它處于什么樣的生命階段，它對應(yīng)的生意規(guī)模如何。

我們要考慮到中國市場本身的需求，以及現(xiàn)在的市場發(fā)展趨勢，它應(yīng)該以什么樣的節(jié)奏去發(fā)展。我們不僅不能稀釋掉品牌本身的調(diào)性和格調(diào)，同時還要最大化它相應(yīng)有的商業(yè)機會。

虎嗅：滔搏內(nèi)部團隊會怎么去平衡品牌本身的格調(diào)和商業(yè)機會？

丁超：我覺得很多時候我們中國團隊需要去考慮的事情，不是能走多快，而是在走得不那么快，或者在多慢的情況下，還能夠保證商業(yè)化時機。

因為太慢了，你在中國很可能還沒有受“知識產(chǎn)權(quán)保護”就完全被市場淘汰了，那是我們不想見到的。

但如果操之過急的話，最核心的“cool factor”，最酷的那個部分就被稀釋掉了，整個品牌就沒有靈魂了。