段永平：不做什么，比做什么更重要

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段永平，中國商業界極具傳奇色彩的企業家和投資人，早年以創立小霸王、步步高等品牌而聞名，深度參與并孵化了全球知名科技企業。

他的商業實踐和投資哲學影響深遠，被譽為 “中國巴菲特”。

作為一個很早就“退休”的企業家，他如是說：

人們關注我們，往往是因為我們做了那些事情，其實我們之所以成為我們，很大程度上還因為我們不做的那些事情。

很多人都希望知道把公司做好的秘訣是什么，其實“秘訣”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定有一個長長的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。

“不做的事情”其實也分兩類：一類是誰都不應該做的事情，比如欺騙；另一類是和自己公司的使命和愿景相結合的。

我的投資中的“Stop doing list”很簡單，就是不懂不碰。

今天這篇文章，我們整理了段永平以往關于“不為清單”的對話，從中汲取了他的部分“不為”智慧，與君共享。

01■“不為清單”的本質與價值

沒人可以保證自己只做對的事情。

1、不為清單的本質：不是技巧，而是思維方式

經營企業和投資一樣，少犯錯很重要。但所謂“少犯錯”不是“什么都不敢做”的裹足不前，而是堅持做對的事情。

少犯錯要通過堅持做對的事情來實現。而所謂堅持做對的事情是通過發現是錯的事情就馬上停止，不管多大的代價都會是最小的代價。

“Stop Doing List”，是要做對的事情。它不是一個skill（ 技巧 ）或者formula（ 公式 ），而是思維方式：如果發現錯了，就立刻停止，因為這個時候成本是最小的。

我不能告訴你對錯，怎么判斷對錯，這要自己積累。至于怎么把事情做對，要花時間去培養skill sets（ 要允許犯錯 ）。

“Stop Doing List”沒有shortcut（ 捷徑 ），要靠自己去積累，去攢，去體悟。所謂的厲害，都是攢出來的。

2、對的事要通過不做不對的事來實現

對的事情往往和能長久有關系，投資上尤其如此。

所謂不對的事情其實并不總是很容易判斷的。

有些事情相對比較容易判別，比如不騙人。有些不那么容易，比如是不是該早睡早起。也有很多覺得不對的事情都是通過長期思考和別人以及自己的經驗教訓得來的，比如我們公司不為別的公司代工。

所謂要做對的事情實際上是通過不做不對的事情來實現的，這就是“Stop doing list”的價值。

“做對的事”實際有兩層含義，一是不做不對的事情，二是立刻停止做那些不對的事情。

千萬別拿時間不當成本，見過太多聰明人忙碌一輩子也忙不明白的，原因大概就是沒有自己的北斗星，凡事決策時都只從眼前利益著想。

所謂的“北斗星”就是你的價值觀，也就是要有自己的“Stop doing list”。

如果能盡量不做不對的事情，同時又努力地把事情做對，長時間（10年，甚至20年）后的區別是巨大的。

如何讓企業經營得更健康更長久？除了應該知道我們該做什么外，更重要的是需要知道什么不該做。

因此，每個人或公司都應該積累自己的 Stop doing list。

以下是段永平在企業經營中的“不為”智慧，一起細細品味。

02■

關于價值觀

“講”信譽的人很多，“守”信譽的人太少1、誠信是經營企業的核心價值

對不誠信的事，我們只有0容忍度。

所謂“講信譽”或叫誠信或本分都是在需要付出代價的時候才能體現出來。只有需要付出代價的時候，才知道誰是講（守）信譽的。

原則是不應該有時間性的。只有當你需要付出代價的時候才知道你是不是個守信譽的人。

“講”信譽誰都會，但當需要“守”信譽的時候很多人就不行了。不誠信公司大概率不會有好下場。

我們企業能夠走到今天一直能夠比較健康地發展，我覺得很重要的因素就是我們建立了一個非常強大的信譽基礎。

誠信的概念貫徹到了很多地方，包括對客戶，對消費者，對供應商，對員工，對所有跟你相關的人，大家都比較信任你，你才會覺得很多事情都變得非常簡單，否則就會非常難。

我個人認為，誠信是作為企業長期發展來講的必要條件，不是說你老實你誠信你就一定能夠做起來，但是你要沒有這一點，你早晚會出大問題。

GE（ 通用電氣 ）的企業核心價值中就有一條——integrity（ 誠實 ），它是在這個公司所有的企業的核心價值觀最上面的一條。

然后他所有的東西都是可以變的，因為環境在變，我們也必須變，但是誠信這一條不可以變。

2、不拖付貨款

俗話說，好漢不吃眼前虧。我一直不太明白這句話的意思。不過，我看到的文化現象是大家都不愿意吃虧。

我不知道需要合作的時候，如果大家都不吃虧的話會是什么結局。事實上我們中國人在生意上合作成功的機會好像確實比較小一些。

很久很久以前，我們公司開始提倡“不占人便宜”的文化。

我不知道我們到底在多大比例上做到了，但我們和人的合作好像成功比例確實要比平均高一些。也許我們公司能活到今天而且活得還不錯的原因和這有點關系吧。

我買股票的時候基本上也是這樣。我想買的股票我總是把價格放在ask（ 筆記俠注：賣方愿意賣出股票所需要的最低價格 ）上，賣的時候總是放在bid（ 筆記俠注：買方愿意購買股票所愿意付出的最高價格 ）下，只要這價格是我可以接受的。

看起來我每一單好像都可能有點虧，但總的結局一直都還不錯。

我們公司財務如果逾期給不了款，應該屬于“沒能力”的表現。

早年我當CEO時曾在一次供應商會議上向所有供應商提供了我的手機號碼，告訴他們如果有人不守信就可以打我電話投訴。好像一直沒人打過。

過長壓供應商款是不對的，而且羊毛一定要出在羊身上。

我當CEO（ 首席執行官 ）時是規定過壓款不能超過60天，不然我們要付利息。我們從差不多30年前就是這么做的了，和是否（ 過得 ）滋潤無關。

所謂的“無商不奸，無奸不商”，其實是一種小農經濟的商，我們小時候學的是那種類似于資本家殘酷的剝削，壓榨工人，那一定是小商小販，它不可能成氣候的！

我個人理解，這就是誠信，我們把它叫本分。3、不晚發工資

員工是我們研發、生產經營的主體，對你們為公司事業做出的貢獻，我們一直心存感激。

要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環境，外部環境不能改變，內部環境我們盡量搞好，十年來我們的工作環境逐步得到了改善，員工的業余生活也豐富了許多。

一直以來，我們說我們公司是學習型企業，在我們公司工作，不僅要使員工有穩定工作和收入，還要培養人、鍛煉人。

不但要提高員工的基本素質，而且要提高員工的業務能力和綜合素質，我們要努力去學習別人先進的管理方法，當然這個學習要付出代價，但不學的代價更昂貴。

要培養合格性、合適性的人才，盡量減少人才流失。

市場的競爭到現在是全方位的競爭，特別是人力資源的組合，如果公司有一天會垮掉的話，我想就在人才這一塊，所以要引起足夠重視。

“傳OPPO員工離職后照發12萬年終獎，主動離職、辭退都N+1”。過去20多年都是如此，那是契約精神里的東西，沒什么好說的。

4、不賺不該賺的錢

本分是骨子里的東西，應該不是學來的。

賺了不應該賺的錢當然就是不本分。雖然大部分人認為有錢賺就行，但我們公司是屬于知道有些錢是不能賺的這類公司。如果這類公司越來越多的話，消費者就會安心很多。

所謂本分，其實主要指的是價值觀和能力范圍。賺多少錢不是我決定的，是市場給的。

謀事在人，成事在天。本分的意思是不干“不該干”的東西。知不知道什么該干是能力問題，明知不該干還干是作風問題。

其實真正好的能持續經營的企業大多都不是著眼于利潤的，利潤不過是水到渠成的結果而已，就是所謂讓利潤追著自己跑的那種。

如果沒有“取之有道”的約束，利潤導向很容易不擇手段。

我們有“三不賺原則”：違法的錢不賺，有違道德的錢不賺、超過自己能力的錢不賺。

企業也應該有道德，有自己的原則。有些生意哪怕再賺錢，如果違背自己做企業的原則，那我肯定不會去做的。

企業不能不盈利，但盈利應該建立在對市場的準確把握的基礎上。如果什么錢都想掙，這種企業永遠也長不大。

如果不行賄我們可能會少做一些生意，犧牲掉一些利益，但是卻維持了我們的本源，維持了我們的價值觀。

前面那兩個很容易理解，第三個，我拿開車來比方。

企業跟賽車手不一樣，賽車手撞了車只要人沒事，明天會有另一輛車開。

我們做企業不一樣，哪怕你個人不怕死，但是你只有一輛車，也就是說企業只有一個，今天撞了車，明天就再也沒有車開了。

5、不做夸大其詞的廣告

廣告只是把產品的功能發掘或展示出來，而不是賦予產品功能。廣告是效率導向的，就是把產品本身用盡可能高的效率傳達給你的目標消費群。

最不好的廣告就是夸大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最后都不會有好下場，因為消費者長期來講是個極聰明的群體。

廣告能影響的消費者大概只有20%，其余全靠產品本身。

（ 外界 ）有個誤解，以為我們很看重營銷。其實對于我們來說，營銷一點兒都不重要，最重要的還是產品。

沒有哪家公司的失敗，是因為營銷失敗。公司失敗，本質都是因為產品的失敗。

當然，也不是說不要營銷。營銷是用最簡單的語言，把你想傳播的信息傳播出去（ 給你的用戶 ）。

營銷不是本質，本質是產品。營銷最重要的，就是不能瞎說。廣告最多只能影響20%的人，剩下80%是靠這20%影響的。

營銷不好，頂多就是賣得慢一點，但是只要產品好，不論營銷好壞，20年后結果都一樣。

許多企業的致命錯誤就是把消費者都當成傻瓜了，其實把消費者當成傻瓜的人才是最大的傻瓜。

比如超級VCD 比較熱銷的時候，許多企業都說自己的產品是“500”線的或“470”線的，這就是利用細節在蒙人。

因為當時國內的產品都是“350”線的，甚至有的企業還達不到這個標準。

在消費者不了解真相時，蒙人者的確獲得一些利益，但最終遭到消費者遺棄。而步步高從來沒有對自己的產品夸大其詞，消費者卻偏偏選擇了步步高。

我曾跟大家講過聰明和智慧的區別，如果騙人，聰明的人肯定能夠騙到錢；但有智慧的人卻知道，這種欺騙的方法永遠不能騙到大錢。

如果因為我不騙人，今天這個生意就做不成的話，那么我們的原則非常簡單，做不成就不做了！

03■關于經營風險

知道自己會死在哪里，就不去哪里1、沒把握還的錢，還是不借的好

沒有有息貸款（ 永遠不會倒在資金鏈斷裂上。芒格說知道自己會在哪里死去就不去哪里，多數企業垮掉都是因為借了太多錢了。 ）我們公司是基本沒有貸款的，雖然很久以前銀行就給了我們不少額度。如果沒把握還的錢還是不要借的好。

小霸王和步步高的發展，基本上是靠滾雪球，錢多就多做些，沒錢就不做。我比較保守，老覺得借錢不太舒服。再說，那時民營企業很難借到錢。

我們也不負債。負債的好處是可以發展快些。不負債的好處是可以活得長些。再說，一般來講，銀行都是要確認你不需要錢時才借錢給你的。

賺的時候快，賠的時候更快。常在河邊走，哪能不濕鞋，濕一回鞋就濕一輩子，為什么要冒這個險呢？

有些機會總是要錯過的，只要保證抓住的是對的，就足夠了。我們過去的大部分競爭對手都消失了，我們還健在，道理也許就在此。

最主要的是取決于企業本身，做得好，有沒有貿易戰都無所謂。很多做得不好的企業，會拿貿易戰當遮羞布。

好的企業，危機來的時候，反而是機會。

我們不貸款，有充裕的現金流，所以每一次危機來的時候都是機會。

2、不賒賬

我們一般給客戶的放賬額度是過去該客戶在我們這一年的營業額的3-5%，當然信譽不好的就一點都沒了。這意味著一開始的時候是完全沒有的。

我們比較平常心，少做生意沒關系，收不到錢就麻煩大了。追款的成本非常高，而且還會對出問題的地區生意造成影響。

最好不要給賬期。但是，對你信得過的客戶，如果非要給的話，也許按上一年營業額的5%-10%（淡季5%旺季10%）作為放款上限，而且要收付利息。這里最重要的是公平，要保證所有的客戶得到的條件是一樣的，不然會有很多人會來找你“談生意”的。

利息的收法也不難，你給所有的客戶15天賬期，超過15天的付你利息，少于15天的你付利息給他們就可以了。具體方法你可以自己想，但一定要對所有人公平！

3、不彎道超車

Alaska（ 美國阿拉斯加地區 ）有句俗語——Shortcut is the fastest way to get lost（ 捷徑是迷路的最快的辦法 ）。

不存在什么彎道超車的事情，關注本質最重要！ 不然即使超過去，也會被超回來。彎道超車是提高翻車率的有效辦法。

做了20年企業，一直找不到研究公司的技巧，先成為“職業棋手”再說。

下圍棋取勝最大的秘訣不是如何下出高招，而是能夠自始至終下出本手，不出錯，而等著對手出錯。

辦企業也一樣，你看死掉的企業哪一家是被別人打死的？還不都是自己犯錯死的！世界上常青樹企業，哪一家不是中規中矩地按照企業規則在操作？

大浪淘沙，在中國，最終在世界上能夠站住腳，能夠真正做大做強的一定是嚴格按企業規則辦事的企業家。這就像只有九段棋手才能下出職業九段的圍棋來一樣。

不存在什么捷徑，不存在什么竅門。如果你想走輕松的路，我保證：它比艱難的路更長更痛苦。4、不收購和兼并

關于并購，我可以講一個我的簡單理解。如果有人本著“大不一定強，不大則一定不強，所以要做強則先做大”的想法去并購的話，那結局一定是很難看的。

韋爾奇的自傳里寫過一些關于并購的原則：企業爭取贏的手段必須光明正大——應該很干凈，遵守規則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。

步步高不會走收購和兼并這條路去發展。這種辦法短期看來好像慢很多，但從10年20年的角度來看，有可能是最快的。

5、不多元化，少即是多

我們每個事業部都是高度獨立和專業化的，都非常專注于自己擅長的領域。我們不會為了多元化而多元化。

我們這些不同大類的產品都是不同的公司做的，完全獨立的不同的團隊，不會為其他產品分心，所以不是多元化的產物。

我不贊成一般意義上的多元化，尤其不贊成為多元化而多元化的多元化。

有很多公司在經歷一段不錯的發展后，為了分散風險，開始搞起了多元化，結果其中有些公司很快就不用再擔心風險的問題了。

我曾經說：從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行。

蘋果現在一年都要推兩款了，說明用戶的需求比較分散。推50款基本是技窮的表現，東西絕對好不了。但凡你能做好一樣東西，你為啥還要做很多做不好的東西呢？

不過，確實有些會因為做了一些好東西后就以為自己啥都能做好，于是就開始做一些自己做不好的東西了。

人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后會變得很厲害，這也是我喜歡蘋果的原因。

6、不盲目擴張，慢即是快擴張的時候要謹慎。

我說過的“足夠的最小發展速度”，強調的是最小和足夠安全而不是速度。當時公司還小，發展比較快，很容易有越快越好的想法。

所以我才這么說的。就好比開車，速度是可選的時候，我們總是希望選個安全的速度而不是最快的速度。

多數人在擴張時用的都是所謂的最大速度，最后一個不留神就翻車了。

舉個開車的例子：如果你需要花1個小時開車去一個不能遲到的會議，你留多少時間開車？開多快？

“在安全的前提下開到盡量快”？說明你依然完全不明白！“安全”是自己主觀的觀點，差點出事是他正是在用“最快”的速度，所以危險。

核心是安全，在投資里其實就是復利的意思。

但是很奇怪，很多人都追求這個東西，大家鼓勵的都是開快，大家宣傳的也都是開快。

所以我就一直覺得很滑稽，這個事情其實還不光是中國的企業有這個毛病，美國也一樣，但是 好的企業它會比較理性，才會追求一個很均衡的發展。

所謂平常心開車，不是讓你慢，是不能過快。停在那里肯定是不行的。開車開多快才最合適自己或是企業？不能用速度來衡量，而應該用心態來衡量。很多人超過自己的能力在開快車，這就很危險。

我們的企業上得了高速公路，一定就不是輛破車，但上了高速是不是一定要開快車？不一定。如果時時開快車，出問題的概率就高了。

本分也不意味著就是慢，而是強調安全。在安全的情況下選擇最快。

我天天上班，正常速度開車用半個小時，如果開快車只用20分鐘。但是如果每天都這樣，很可能會有一天你就不在這道上出現了，這是不合算的。你的技術、你的車況你自己最清楚，不能和別人比。

企業也是一樣。你的企業該以多快的速度發展，只有你自己知道。在安全的情況下選一個適當的速度，這就是平常心。

企業里不同的部分組成一個桶，某一塊板太長是沒有任何意義的，是浪費；太短，則要補上。光速度快沒用，決策人應該明白，企業其實是最弱的那個方面最重要。

“fast is slow”快就是慢，這是我對企業最基本的一個理解：快不是目的，安全準時到目的地就行了。

本來這是大白話，但是真正很少有人做到這一點。平常人是很難有平常心的。不疾而速！這個說法也很好。

7、不做代工（OEM）

為什么我們不做OEM呢？長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產品上。

做OEM有很專業的公司，他們有很專業的辦法去滿足很多不同的客戶的不同的要求，我們根本就沒有精力去做這些事情。

所以長遠來說我們是會輸給那些專業做OEM的公司的，既然知道長遠會做不過別人，那我們干脆就不做。

8、沒有銷售部，不討價還價

也許很多人很難想象，我們這個公司實際上是沒有銷售部門的。

所有的客戶在我們這里拿的貨的價錢都是完全一樣的，不管生意額的大小，沒有折扣，沒有返點！

價格不一致，一是他們遲早會發現；二是客戶發現能議價，會想盡辦法跟你討價還價，浪費你很多時間，這都是麻煩事。

價格一致，則會省很多麻煩。 做產品主要是要抓住客戶的需求，而不是價格。

可以講價，對賣家而言是個非常短視且成本很高的行為。

成本很高指的是無法授權且容易造成管理漏洞，短視指的是如果可以還價，那就是在鼓勵回頭客來討價還價。

對于客戶而言，任何討價還價都會讓他們有可能吃虧了的感覺，因為客戶很可能覺得價錢還沒還夠。

04■關于產品價值所謂性價比，是性能不夠的借口1、不做沒有差異化的產品

簡單講，沒有差異化的產品是很難長期賺到大錢的。蘋果之所以賺到大錢，是因為蘋果是賣iphone的，其他同理。

差異化就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。

我個人理解，好的公司一般來講就是能夠持續找到用戶“差異化”需求的那些公司。

如果找不到“差異化”的東西，那“敢為天下后”的產品就會成為悲劇。

所以“敢為天下后”的前提一定是你能夠提供出你的用戶群需要而別人沒有或不能提供的“差異化”的產品。

“差異化”的東西是在不斷地變化的，當大家（ 很多公司 ）都有了，“差異化”就會變成基本需求。有時候好的產品的“差異化”東西不一定需要很多，有時候哪怕有一個也會讓公司（ 或產品 ）很成功。

至于如何找到“差異化”的問題，那是“如何把事情做對”的范疇的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”。蘋果能有現在這些個好東西，那也是十幾二十年積累的“厚積薄發”而已。2、不談性價比“性價比”其實就是為性能不夠好找借口，我也是花了很多年才突然想明白的。

說追求“性價比”的公司大多是在為自己的低價找借口。長壽公司大概是不太強調“性價比”這個概念的，老百姓心里有桿秤，好貨不便宜啊。

首先，圈客戶的角度，蘋果比小米厲害；其次，長遠來看，沒有什么企業是靠便宜賺錢的。性價比，都是給自己找借口。

一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了，滿足了一部分人群的需求。即使蘋果，也沒有滿足所有人。

3、不打價格戰

低價是一條最容易的路，也是一條最難的路。 從高端入手——很少有人這樣做的，因為成功率太低。但如果成功的話，成本是最低的。

很少人明白，低價是不會擴大市場份額的，但被迫降價有機會保住市場份額而已。差異化越小的產品越容易陷入價格戰。

價格戰會導致大家為了保持份額而降價，所以結果往往是大家份額不變的情況下價格下來了。

所謂的“薄利多銷”，其實是低水平競爭的表現。

把利潤都打沒了，就沒有可能推動產品創新、研究開發，長期看消費者也是受害者。他買的東西是便宜，但價值也很低。

我們至少做到不主動打價格戰，有時降價是屬于被動降價。正因為感到企業陷入價格競爭的負面后果，所以我希望大家都要著眼長遠，走提升價值之路。

你看，可口可樂和百事可樂，從來不是互相比降價，而是創造差異化的消費者價值。

4、不關注市場占有率，只關心消費者體驗

消費者導向和行業第一好像區別還挺大的，一個是因，一個是果。“行業第一”好像對消費者而言并沒有實際意義，很少有用戶是因為看到你是“行業霸主”而買你東西的。

總的來講，我們最關心的只是消費者體驗，而不是行業排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的錯誤，比如發動價格戰等等。

用眼睛看，也用心看。 我們公司應該對銷量排名興趣不大，尤其是要虧錢的銷量還是不要的好。

眼光盯住“市場占有率”確實會導致公司做一些本末倒置的事情。是否超越誰并不是我們的目標。最重要的是做出好東西給用戶。占有率是結果，不是不重要，但不能盲目追求，否則以后有麻煩。

看看iphone和諾基亞就明白了。這是諾基亞的大錯之一，從他們推出低端機開始我就猜他們會有今天了。

諾基亞聚焦在“提高市場份額上”了，豈有不敗之理？

當時諾基亞一年出大概50個機種，豈有不死之理？！出50個機種顯然是不對的，有時候一個不對的事情就會要了他們的命啊，結果也證實了這點。

銷量不是目的，而且是在原則之下的，不是那種為了銷量不顧一切的意思。

任何公司都應該對自己的生意有個概念的，不然怎么可以看得長遠？

5、不攻擊競爭對手我們追求的是改善用戶體驗，做出最好的產品，其他的都是水到渠成的事情。

我覺得互相攻擊是一種不健康的行為， 做企業要有點風度，攻擊對手恰恰是沒有自信的表現。

心態上要是沾染這些東西，縱然一時得手，將來總是要摔跤的。靠攻擊別人過日子，是得不償失。

其實，每個企業都有自己的長處，也有自己的短處，宣傳自己的長處就行了。

不攻擊對手，這是鐵的規矩。

我們認為，就算打死對手，你也只能分占市場的一部分，而消耗了內力，則成為企業之大忌。

附“不為清單”以上是段永平的18條“不為清單”，最后讓我們來回顧一下：

1.不對不誠信的事妥協（對不誠信零容忍）

2.不拖付供應商貨款

3.不晚發員工工資

4.不賺不該賺的錢（違法的錢、有違道德的錢、超過自身能力的錢）

5.不做夸大其詞的廣告

6.不借沒把握償還的錢（不搞有息貸款、不負債）

7.不隨意賒賬（或嚴格限定賒賬額度與規則）

8.不搞“彎道超車”

9.不進行收購和兼并

10.不盲目多元化（不為多元化而多元化）

11.不盲目擴張（不追求“最快速度”，以安全為前提）

12.不做代工（OEM）

13.不設銷售部，不與客戶討價還價（堅持價格一致）

14.不做沒有差異化的產品

15.不談“性價比”（認為其是性能不夠的借口）

16.不主動打價格戰（被動降價需謹慎決策）

17.不關注市場占有率（核心關注消費者體驗）

18.不攻擊競爭對手

當再次看到這份“不為清單”的時候，不由想起段永平早年的一個采訪報道：主持人問“如果50年后報紙上有步步高的消息，您希望它是什么消息？”。段總的回答是“任何消息，因為說明我們還活著。”

雖然現在距他的講話并沒有50年，報紙也可能退出歷史舞臺，雖然他早已退居幕后，不再插手公司經營的任何事情但他的“不為清單”繼續發揮著作用，步步高，包括后來創辦的OPPO都在堅守著這份“不為清單”，發展也越來越好。

來源 | 網絡

出品 | 餐飲O2O

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