管理好文：團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗，往往是從設(shè)置一個不該設(shè)的崗位開始！收藏

團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗，往往是從設(shè)置一個不該設(shè)的崗位開始的

警惕那些職責(zé)不清的“影子職位”

設(shè)想一個場景：

周一早上，部門經(jīng)理拿著精心準(zhǔn)備的方案去找總經(jīng)理審批。在辦公室門口，他被總經(jīng)理助理攔了下來。

“方案先放我這吧，我?guī)湍憧纯础！?/p>

“總經(jīng)理現(xiàn)在很忙，有什么事你可以先跟我說。”

“這個想法不錯，但我建議你再考慮考慮……”

這樣的場景，在你的組織中是否似曾相識？

今天，我想和你探討一個可能引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的隱形炸彈——那些職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不明的管理崗位。

01 問題診斷：什么是不該設(shè)的管理崗位？

在所有管理崗位中，高管助理類職位（如總裁助理、總經(jīng)理助理）最容易成為內(nèi)耗的源頭。

為什么這么說？

一個真正的管理崗位，必須具備三個基本要素：

1. 清晰的目標(biāo)
2. 可衡量的貢獻(xiàn)
3. 明確的責(zé)任

但典型的助理崗位，這三樣都沒有。

它們的共同特征是：工作不是由職責(zé)定義的，而是由上司的指令定義的。

上司讓他做什么，他就做什么；他能讓上司覺得什么有價值，他就做什么。

這樣的職位，就像組織中的一個“影子”——存在，卻沒有清晰的輪廓；有影響力，卻不承擔(dān)明確的責(zé)任。

02 深層危害：一個職位，如何敗壞整個組織？

這樣的職位設(shè)計(jì)，會從兩個層面破壞組織的健康。

第一，它會敗壞擔(dān)任這個職務(wù)的人。

由于缺乏明確的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)任這種職務(wù)的人往往會走向兩個極端：

• 成為濫用權(quán)力的幕后操縱者
  利用與領(lǐng)導(dǎo)的特殊關(guān)系，在組織中建立自己的“影子權(quán)力”
• 成為揣摩上意的“寄生蟲”
  把心思放在如何取悅上級，而非創(chuàng)造實(shí)際價值上

第二，它會敗壞整個組織的風(fēng)氣。

其他管理者會陷入困惑：

• 助理的權(quán)力邊界到底在哪里？
• 該不該聽從他的“建議”？
• 他的意見在多大程度上代表領(lǐng)導(dǎo)？

于是，組織內(nèi)部會出現(xiàn)三種扭曲的反應(yīng)：

1. 提防他——把他視為需要防范的對象
2. 奉承他——希望通過他獲得領(lǐng)導(dǎo)的青睞
3. 排擠他——想辦法把這個不穩(wěn)定因素清除掉

無論哪種反應(yīng)，都在消耗組織的精力和資源，引發(fā)無謂的內(nèi)耗。

03 案例剖析：從“傳聲筒”到“決策者”的越界

某中型科技企業(yè)曾設(shè)立了一個“總經(jīng)理特別助理”的職位。

起初，這個崗位的職責(zé)是幫助總經(jīng)理收集信息、安排日程。但隨著時間的推移，這位助理開始主動“過濾”信息：

• 他認(rèn)為“不重要”的報告，根本到不了總經(jīng)理桌上
• 他覺得“不靠譜”的方案，在匯報時會被“適當(dāng)調(diào)整”
• 他聲稱“總經(jīng)理的意思是”，開始代行部分決策權(quán)

結(jié)果如何？

半年內(nèi)，兩位核心總監(jiān)離職，他們的共同反饋是：“我們不知道公司的決策機(jī)制到底是什么，也不知道該相信誰的指令。”

更嚴(yán)重的是，組織中出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象：想要推動工作，不僅要獲得授權(quán)，還要獲得“助理的理解和支持”。

這個案例告訴我們：當(dāng)一個人的權(quán)力來自于與他人的接近程度，而非自身的專業(yè)貢獻(xiàn)時，組織離混亂就不遠(yuǎn)了。

04 解決方案：如何正確設(shè)置助理類崗位？

這不是說要徹底取消“助理”這個頭銜，而是反對那種職責(zé)不清、只對上級個人負(fù)責(zé)的崗位設(shè)置。

正確的做法是什么？

第一，作為短期訓(xùn)練，而非長期職位

把有潛力的年輕人放到助理崗位上，作為培養(yǎng)全局視野的一種方式，這是非常好的設(shè)計(jì)。但必須滿足兩個條件：

• 有時間限制：通常不超過6-12個月
• 有明確任務(wù)：參與特定項(xiàng)目，而非日常打雜

第二，職責(zé)必須清晰界定

即使是短期崗位，也要明確：

• 具體負(fù)責(zé)什么工作
• 有什么決策權(quán)限
• 如何衡量工作成果

表：問題助理崗位與健康助理崗位的對比

第三，任務(wù)結(jié)束立即回歸

訓(xùn)練結(jié)束后，必須讓當(dāng)事人回到權(quán)責(zé)清晰的正常管理崗位，把在高層身邊學(xué)到的東西，轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)中的實(shí)踐。

05 核心原則：每個職位都必須有獨(dú)立存在的價值

德魯克對此有過精辟的論述：“每一個管理職位都必須有它自身存在的目的和貢獻(xiàn)，而不是僅僅作為某個人的延伸而存在。”

這句話值得每個組織設(shè)計(jì)者深思。

當(dāng)你考慮設(shè)置一個管理崗位時，請先問自己三個問題：

1. 這個崗位的獨(dú)立價值是什么？
2. 如果沒有上級的特殊授權(quán)，這個崗位能做出什么可衡量的貢獻(xiàn)
3. 這個崗位的權(quán)力邊界是否清晰明確？

如果你的回答含糊其辭，那么這個崗位很可能就是未來組織內(nèi)耗的根源。

06 總結(jié)：好的組織設(shè)計(jì)，讓壞人變好；壞的組織設(shè)計(jì)，讓好人變壞

很多時候，不是人出了問題，而是崗位設(shè)計(jì)出了問題。

一個健康的組織，應(yīng)該讓每個職位：

• 有明確的目標(biāo)——知道為什么要存在
• 有清晰的職責(zé)——知道要做什么
• 有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)——知道做得怎么樣

這樣的設(shè)計(jì)，能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

而一個糟糕的職位設(shè)計(jì)，就像把好人放進(jìn)一個扭曲的系統(tǒng)——即使最初有再多才華和熱情，最終也可能變成組織的負(fù)資產(chǎn)。