華為老兵向國華：出海8大坑，一坑學費1000萬！

出海，對絕大多數企業都是很難的是一件事：

“企業出海成功率不到20%，出海失敗是大概率事件 。”

“中國企業出海常見的八大坑，平均一個坑的學費有1000萬 。”

出海，又是很誘人的一件事，利潤豐厚：

“一款帶為中東地區定制的耳機，售價接近700元人民幣，而其在華強北的進價不超過38元。”

難而正確的事情，格外需要高屋建瓴的認知和浴血奮斗的實戰經驗。

向國華老師曾親歷華為非洲業務從百萬到十億美金的0到1全過程，也正帶領自己的創業公司在東南亞深耕。基于20年的實戰經驗，他為我們帶來一堂讓你避坑（少交大幾百萬學費）的精彩課程《做透一個國別，用‘五個一’模型跑通增長路徑》。

他是華為公司前海外地區部副總裁，IFS(集成財經服務變革) 項目經理，藍血十杰(管理變革最高獎項)，6 級變革管理專家顧問，浙江大學出海導師，一帶一路環境中心特聘出海顧問。

在這堂課程中，他用親身經驗總結出一個海外增長路徑：如果你正準備出海，或者已經在海外摸索；如果你想少交學費、少踩坑，打開混沌 app，觀看完整版課程。

為什么大部分公司海外業務發展不好？

為什么大部分公司海外業務發展不好？原因有三點：

一是缺乏市場決心。這包括兩方面，一是老板的決心——老板要以身作則，把出海當作第二次創業。出海不是機會主義，而是要親力親為，帶著團隊重新創業；二是高管的決心——高管要親自到海外蹲點，派最得力的干將去海外。

二是缺乏市場規劃。大多數企業出海時沒有清晰的市場規劃，不知道企業落地后一周、一個月、三個月要做什么，目標不明確。像是國別策略、產品策略、直銷策略、渠道策略等這些策略要在出國前規劃好，到海外后逐步驗證。

三是缺乏資源。一方面，人才匱乏是企業出海時的普遍困境，據相關數據顯示，有95%以上的企業在拓展海外市場時都面臨著人才短缺的難題。另一方面企業出海時也缺資金。

簡言之，如果能真正解決這些問題，把出海當作第二次創業，海外業務一定能實現突破。

“薅羊毛”還是深耕市場？

外貿業務的核心在于拓展新客戶，但如今的外貿環境與過去相比已發生巨大變化。全球客戶資源愈發稀缺，企業都在努力尋找新客戶和新的增長點。例如，廣交會的客戶名單甚至可以以6.6元的價格買到，但這種客戶信息對企業拓展海外市場的價值十分有限。

此外，海外展會的效果也大不如前。我參加過多次展會，發現布展方往往比參展方還多，展會現場中國人比外國人還多，展會收獲寥寥無幾。而且，如今海外展會基本對中國企業全面放開，導致展會逐漸變成了“中國專場”，效果大打折扣。

再看代工業務，OEM、ODM代工也越來越難做。客戶一味追求低價，代工企業缺乏客戶依存度，面臨著巨大的挑戰。五年前，代工的毛利率在10%到15%之間，如今卻只有5%左右，利潤微薄。與此同時，越南、印尼、泰國、巴西等國的代工成本更低，非洲馬達加斯加的工人月工資僅200元人民幣左右。可以說，傳統代工已無發展空間，而高科技代工或許還存在一些機會，但代工只是企業出海的起點，而非終點。

第三個方面是跨境電商。2024年，全球跨境電商規模約為1.2萬億美元（約合8萬億元人民幣），而中國跨境電商規模約為2.5萬億元人民幣。過去三年，中國跨境電商的年增長率在8%到10%之間。

從數據上看，這一市場似乎充滿樂觀前景。然而，跨境電商對本土國家的稅收、就業、產業升級以及制造業安全的貢獻相對有限。因此，在中美貿易戰、關稅戰等國際經濟摩擦的背景下，各國紛紛推動本土化制造。例如，歐盟及許多國家計劃到2030年將本土化制造的比例提升到40%到60%。盡管跨境電商市場龐大，但其運營難度正逐漸增加。

我接觸過的500多位跨境電商企業負責人以及一些大型跨境電商公司都在積極轉型，通過打造本土化品牌、開展本土化制造以及招聘本地員工，努力融入當地市場，成為真正的本地企業。因此，跨境電商未來可能呈現平穩下滑的趨勢，企業家們需要認真思考其未來的發展方向。

總結一下，本質上，外貿代工和跨境電商是一種“短期逐利式”的出海模式。中國企業員工通過電腦屏幕開展業務，客戶也僅存在于屏幕之中，雙方缺乏面對面的交流。

這種模式以中國思維做全球生意，我們本質上是在“薅羊毛”，希望用最低的成本、最快的速度收割全球市場。

如何做透一個國別市場？

從數據來看，出海成功率很低，不到20%。華為1990年開始出海，花了三年才在俄羅斯實現首單銷售，金額僅38美元。華為在巴西市場也花了15年才首次盈利，20年才實現盈虧平衡。

鑒于此，大家首先要思考這些問題：做海外業務是否做好了充足準備？能否接受三年、五年甚至更長時間的市場開拓？如果海外市場長期無突破，靠國內輸血，你能堅持多久？若海外沒起色，國內也被拖累，你能否接受？外派人才在海外一年兩年無進展，你能否接受？對這些關鍵人才你是否有足夠的容忍度？

其次，結合業務來看，出海面臨三座大山：

基于上述挑戰，我總結出一套“5個1”方案，助力企業突破國別市場：

1個國別 ：選擇一個“對”的目標國別市場。

1份報告：深入了解目標國別和行業，至少需一年時間。

1個客戶：搞定關鍵客戶或渠道，就能突破市場。

1匹頭狼：找到合適的人選——頭狼，之后通過薪酬和管理機制保障團隊運轉，是出海的關鍵。

1套機制：建立薪酬和管理機制，保障海外市場有序運轉。

以上“5個1”模型是突破海外市場的關鍵路徑，接下來我們將對這一模型進行分解。

1個“對”的國別市場

海外市場很大，總共233個國家和地區...這么多國家，到底是全球撒胡椒面，還是重點突破幾個國別？

國別選擇是出海戰略的關鍵，可從四方面考量：政治環境、經濟環境、營商環境和對華關系。比如，中東北非地區大多是沙漠、荒漠和鹽堿地。分析這些市場時，可從三個要素入手：石油、人口、水資源。比如，埃及無石油，有尼羅河，人口約1.2億，地理位置極佳，擁有蘇伊士運河，可輻射中東、非洲和歐洲。埃及近10年發展迅速，新開羅城建設得非常漂亮，基礎設施完善，是一個極具潛力的市場。

深圳一位老板曾對我說：“向老師，你總讓我搞本土化，我們沒華為那么有錢。我先用野蠻方式干再說。”最后他還是請我們做咨詢。

我建議他先去埃及租套房，招幾個本地員工試試。一個月后，他回來跟我說：“向老師，我錯了。在埃及租別墅每月2800元，招三個銷售員工工資不到8000元。原來本土化沒那么貴，1萬元就能搞定。” 這說明國別選擇很重要。他之前想做德國、英國市場，但同樣的投入，在埃及可能只要10萬元，而在英國可能要100萬元，效果還不一定好。

全球 233 個國家和地區，市場分層分級很重要。我們建議聚焦國別、尊重國別，并將國別分為三類：A 類是戰略市場；B 類是重點市場；C 類是一般市場，即剩余國家。

關于具體如何做A類、B類、C類戰略，并設計路徑，向老師根據企業營收做了詳細的講解，打開混沌app，觀看精彩的分析。

總之，我們強烈推薦大家聚焦一個國別或者一類國別，把一類國別做穿、做透，形成組織能力之后再去輻射其他國別。

1份完整深入的洞察報告

出海洞察的目的是找到海外賺錢的機會點，包括國家層面和行業層面。

在國家層面，要分析政治、經濟、營商環境、資源稟賦、文化與社會；在行業層面，要分析市場空間、容量、需求、細分市場、競爭態勢和驅動因素，否則出海容易踩坑。

從行業層面看，行業很大，機會很多，該如何選擇？

我認為，除軍工或敏感行業，95%以上的行業適合出海。

特別推薦兩類行業出海：一是國內毛利低于15%的極度內卷行業，海外有更大空間；二是存在“反殺機會窗”的行業。反殺機會窗是指過去依賴進口，如今實現全面出口的行業，如通信、光伏、高鐵、新能源汽車、醫療醫藥等。對于國內高科技行業，在成立之初就有全球化思維，對于后續海外拓展會更好。

我們總結了出海有八大坑：國別坑、市場坑、客戶坑、產品坑、人才坑、合規坑、工廠坑和勞工坑，平均一個坑的學費上1000萬 ，中大型企業尤其要注意規避。

比如，“工廠坑”。中國制造業老板在海外最容易踩的坑是工廠坑，很多老板有“制造情結”，認為出海第一件事就是建廠。他們看到對手和客戶都去海外建廠，就跟著去，卻沒想清楚工廠建好后賣給誰、客戶和市場在哪里。其實，海外建廠不是必要條件，搞定客戶才是核心。中國不缺產品，關鍵是要有客戶。

出海之路注定坑洼，踩坑是大概率事件，首要考慮的是少踩坑、少交學費。

1個需要突破的關鍵客戶/渠道

第三點是渠道。

在國內，我們習慣了直銷，但是在海外，80%以上的中國企業都采用渠道銷售，而非照搬國內的直銷或零售模式。海外銷售的主流模式也是渠道銷售。比如，出海20多年的邁瑞醫療，海外銷售98%以上依賴渠道。因此，我們建議企業出海時，跟隨主流，采用渠道銷售模式。

選擇渠道銷售主要有四大優勢：

一是快速觸達客戶。

二是提升市場速度。

三是降低市場成本。

四是分擔市場風險。

此外，服務眾多企業后，我們發現關鍵問題：多數企業線索和商機數量不足，難以滿足業績需求。因此，必須找到快速擴大企業渠道的路徑。

我們通過一對一工作坊，幫助客戶梳理四大鏈條：客戶交易鏈、產業生態鏈、行業影響鏈和消費場景鏈。

這四條鏈路旨在拓展思路，找到更多利益方，共同開拓市場。關于四條拓展渠道的鏈路，向國華老師給出了詳細的解讀。打開混沌 app，觀看完整版。

1匹執行落地的關鍵“頭狼”

戰略再好，關鍵在于落地，即“一分戰略，九分執行”。出海能否成功，取決于誰去執行。海外市場效果的差異，取決于關鍵人物的不同。頭狼在出海中是關鍵，占50%以上要素，找對頭狼，出海就成功一半。頭狼的作用包括戰略、生存、突破和精神意義。

找對頭狼至關重要，畫像要精準。找錯頭狼，修復市場需三年，成本巨大。不要因小錢錯過合適人選，導致市場開發失敗。

頭狼需具備以下信念：一是相信自己，有執念和韌性，扛住壓力，不抱怨；二是能承受高強度工作；三是適應海外復雜環境；四是能以市場結果決定一切。

育的方面。我們主張頭狼從內部產生，以內生為主。對于外部招聘的頭狼，優秀人才的簡歷通常不在市場上流通。企業需要主動尋找并吸引這些人才，甚至可能需要多次拜訪和溝通。

1套面向結果的銷售管理與激勵機制

最后，機制牽引至關重要，否則海外銷售管理如同黑匣子，就是拿公費全球旅游。

機制分為兩層：銷售管理和薪酬待遇。

銷售管理需做到五點：一是目標及過程管理。二是日常管理。三是客戶收口管理。四是跨組織協同。五是組織確立與運作。

薪酬方面，在海外，薪酬待遇必須到位。薪酬分配合理，管理問題就能解決大半，核心在于錢。

舉個例子，2004年我外派時，收到領導短信讓我選擇南非、埃及、法國，我幾分鐘后回復選擇南非。原因有二：一是非洲工作相對容易開展，法國難度較大；二是非洲薪酬高、補助多，雖條件艱苦，但我能接受。

到南非后，我安排一名員工去安哥拉，由于遠高于國內公務員工資，員工覺得錢好掙，很感謝能來安哥拉。很多人最初計劃到海外工作兩三年，但最終華為很多員工在海外工作10年以上，甚至20年還在奮斗，把海外當家，這需要機制牽引，才能實現人才匯聚海外。

結語：

出海是難而正確的事，是企業家的第二次創業，沒有機會主義市場，注定充滿挑戰。只有聚焦國別、客戶和產品，持續深耕，才能取得突破。