宗馥莉為何飽受爭議？

宗馥莉已正式辭去娃哈哈集團法定代表人、董事及董事長等所有職務！

這一重大人事變動已在9月12日完成，并于10月10日經集團董事會審議通過。

現在，娃哈哈集團董事長職位目前空缺，僅任命許思敏為集團總經理。

宗馥莉又再一次于網絡上掀起熱門討論，各大網站設立專題、歸納專欄……風頭似乎“一時無兩”。

就在眾人猜測紛紛之際，“娃小宗”商標出世了，據悉，宗馥莉正著手打造自己的品牌“娃小宗”，該商標已提交注冊申請。業內消息透露，此次辭職或與商標使用問題有關，但這一說法尚未得到官方證實。

有趣的是，在娃哈哈旗下重要分公司——涪陵娃哈哈，宗馥莉依然擔任董事及實際控制人。該公司工作人員直言：“我們未收到任何正式通知，生產經營一切正常。以前宗慶后在時都會下發紅頭文件，現在連個通知都沒有！”

目前，宗馥莉名下仍關聯210余家企業，在娃哈哈系多家公司中擔任要職。

那么大的高層變動，究竟是戰略調整還是另有隱情？“娃小宗”能否成功注冊？一切懸念待解。

1. 管理哲學的碰撞

宗馥莉今天所面臨的一切爭議，其最表層、也最洶涌的根源，始于其遭遇的激烈的“公司內戰”。

利益爭奪，是肯定有的。

兩種截然不同的管理哲學在同一個商業帝國軀殼內的正面相撞，是更為徹底的原由。

一邊，是由她父親宗慶后親手打造、并運行了三十八年的“家長式威權治理”體系；另一邊，則是她從西方商學院帶回、并深信不疑的“制度理性治理”藍圖。

兩套系統，仿佛來自兩個不同的商業紀元，它們的相遇，注定不會平靜。

要理解這場碰撞的劇烈程度，我們必須先知道由宗慶后先生定義的舊時代。

在那個體系里，創始人不僅是企業的掌舵人，更是這個龐大家族的“家長”，企業的最高戰略，就是他個人意志的延伸。他事必躬親，從一瓶水的口味到一條生產線的布局，決策的神經中樞始終集中在那間董事長辦公室。

這是一種建立在“關系型信任”之上的治理模式——企業內部盤根錯節的，是數十年跟隨所沉淀的忠誠與默契，是“我信任你這個人”所編織的網絡。

制度與流程，在這種深厚的人情面前，常常顯得蒼白而次要。

決策，更多地依賴于這位傳奇企業家對市場近乎本能的直覺，以及他從無數次商戰中淬煉出的經驗。

一套高度人格化、充滿了個人英雄主義色彩的模式，就這樣在中國的商海中走過了幾十年的風風雨雨。

而宗馥莉，正是在這套模式取得輝煌成功的土壤中，被送往西方接受了完全不同的商業洗禮。

她所擁抱的，是“制度理性治理”的信仰。

在這套新語言里，企業的長治久安不能系于一人之身，而必須依賴于不隨個人意志轉移的流程與分權。她相信，清晰的權責劃分、標準化的操作流程，才是駕馭龐大組織的可靠韁繩。

在這里，信任不再僅僅源于私交與歲月，更多的，還是在白紙黑字的崗位職責與冷峻客觀的績效合約之上——這是一種“契約型信任”。

決策的驅動力，也從個人的靈光一現，轉向了縝密的市場數據、分析模型與系統性的戰略規劃。

她無比希望用理性的尺子，為這個感性的帝國丈量出一個更精確、更可預期的未來。

但好像并不樂觀。

甫一冒頭，便開始了沸騰的爭議。

在宗馥莉看來是“厘清產權、提升效率”的必要之舉——例如推動旗下公司的更名、調整管理架構——落在那些浸淫在舊體系數十年的老臣與員工眼中，就變味道了。

過去那種“一句話的事”，現在需要走流程、填表單、等審批。

過去因忠誠而獲得的寬容，現在可能因績效不達標而被問責。

這套新邏輯，在舊體系的既得利益者和習慣了傳統工作模式的員工看來，無異于一場“否定過去”的清算。

舊勢力我猜測是這樣認為的，這位“少主”不好好繼承，卻要做什么顛覆創新？他們甚至在認為宗馥莉帶來的不是進步，而是對創始人精神遺產（legacy）的背叛。

本意或者是極好的，是強化公司治理、防范風險的行為，但在“家文化”的語境下，被輕易地解讀為“不近人情”，甚至是為了個人權力而進行的“清洗”與“掏空”。

于是，我們看到了一個令人唏噓的現狀：宗馥莉越是努力地推行她所信奉的現代企業制度，就越是深刻地動搖了舊有秩序的根基，也越是激起了更強大的反彈。

她面對的，不僅僅是一群不適應新規則的員工，更是一個根深蒂固的文化符號和一套曾經被證明極其有效的成功方法論。

這場管理哲學的斷裂，是所有問題的開端，它像一個楔子，打入了娃哈哈帝國的核心，隨后引發的，是關于所有權、控制權與公司治理的更深層次的變化、博弈。

2. 權力、規則與合法性的博弈

在宗慶后時代，他是這艘船無可爭議的船長、總工程師甚至領航員。

他憑借無與倫比的個人威望與掌控力，將所有權、控制權與核心資產（最具價值的“娃哈哈”商標）牢牢集于一身。他一聲令下，巨輪便朝著明確的方向前進。

當他離去，一個在現代企業治理中經典的“貝利-米恩斯難題”便浮出水面。

于是，公司的所有權與控制權，完全可能分道揚鑣。

過去人們普遍認為，公司治理的核心矛盾是外部股東和職業經理人之間的利益沖突——這就是著名的“貝利-米恩斯命題”。

但最新研究揭示了一個驚人轉變：隨著股權集中度提高，真正的矛盾已經轉移！

當大股東持股達到一定比例，就能牢牢掌控企業命脈。這時，公司治理的最大風險不再來自經理人，而是大股東與小股東之間的利益博弈。

掌握控制權的大股東，往往會產生侵占小股東利益的沖動。

更關鍵的是，大股東通過股權交易獲得超額控制權后，就能操縱企業盈余分配。這種“超額收益”讓他們能通過定價權、關聯交易等手段獲取隱秘利益，而這些好處，小股東根本無緣分享。

這就是現代資本市場面臨的殘酷現實：股權集中既帶來了決策效率，也埋下了利益輸送的隱患。

小股東們看似共同投資，實則往往處于信息與權力的雙重弱勢。

現在，再讓我們看看娃哈哈全新的股權結構圖：宗馥莉持有29.4%，是單一最大個人股東；杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%，代表著國有資本的力量；娃哈哈集團基層工會聯合委員會持有24.6%，象征著數千名員工的集體利益。

這組數字，是理解一切后續發展的鑰匙。

它意味著，宗馥莉所繼承的近三成所有權，并沒有自動轉化為她父親那般說一不二的絕對控制權。她從一個可以獨自發號施令的船長，變成了一個必須時刻與兩位手握更大權力的“大副”——國有資本和員工工會——進行協商、博弈甚至妥協的“首席執行官”。

任何重大決策，從百億投資到市場戰略，尤其是關于那個價值千億的“娃哈哈”商標的使用，都可能因為無法獲得“股東一致同意”而擱淺。

這就直接導致她在經營上的步履維艱：每一次出航，都可能被來自不同方向的纜繩拉住。她擁有巨輪的部分所有權，卻失去了獨自決定航向的控制權。

這是她所面對的第一個，也是最根本性的結構性障礙。

第二個，便是“娃哈哈”商標權的懸置。

根據流出的內部文件，“娃哈哈”商標的使用，必須獲得集團全體股東的一致同意。從法律條文上看，這一規定無可厚非，它旨在保護所有投資者的權益。但在真實的商業環境里，這條規定卻構筑了一個“公司僵局”的陷阱。

這大概是中國許多第一代民營企業在創始人突然離場后，普遍存在的治理缺陷，即核心無形資產（商標）的所有權，與公司的日常經營權嚴重脫節。

宗慶后本人，就是“娃哈哈”品牌價值最強大的“擔保”，只要他在，商標如何使用，本質上是他一人之事。他一旦離去，這個“人格化擔保”瞬間消失，商標作為一紙法律文件上的資產，其使用權立刻暴露在股東各方利益的眼下，成為爭奪與制衡的焦點。

過去隱藏在創始人威望之下的潛在矛盾，此刻因商標使用權問題而被徹底激活、公開化。

所以，宗馥莉就陷入兩難了。

如果她選擇繼續使用“娃哈哈”商標，她將時刻面臨巨大的法律與合規風險——在未獲全體股東明確授權的情況下，任何使用行為都可能被質疑為違規。

若她想推動股東達成一致同意，在當下矛盾已然公開、各方立場難以調和的局面下，這幾乎是一項“不可能完成的任務”。

正是在這種進退維谷的絕境中，她創立新品牌“娃小宗”的目的，就顯而易見了。

當然，我覺得這不能用“意氣用事”或“另立門戶”去形容這個決定，我反而是覺得，她在用一種決絕的方式，進行“制度套利”，什么意思呢？即是既然在舊的系統里，因產權與規則的不清晰而寸步難行，那唯一的選擇，就是跳出這個系統，在一個由自己完全主導、產權清晰的新領域，重新構建經營的自主權。

然后，“娃小宗”就誕生了。

感覺上，還是有些悲壯的。

3. 為何惹這么多爭議？

宗慶后時代那個依靠單一爆款產品和渠道為王打天下的邏輯，在當今這個高度碎片化、個性化、被社交媒體和新零售重塑的新消費時代，正面臨前所未有的挑戰。今天的消費者不再被動接受，他們追求個性、注重體驗、樂于嘗新。

宗馥莉主導推出的KellyOne個性化定制飲料、跨界聯名產品等，其本質正是在探索通往這個新時代的路徑，是試圖為娃哈哈這艘巨輪尋找新的增長曲線。

然而，這些探索在尚未取得壓倒性市場成功、未能立刻復制父輩“大單品”神話時，很容易被內部持保守觀點的人士迅速抓住，作為“年輕人經驗不足”、“新路子行不通”的佐證。這種“成王敗寇”的簡單邏輯，讓她在證明自己的道路上，容錯率極低。

再加上宗馥莉“企二代”這個身份所帶來的問題又讓她陷入一個幾乎無法掙脫的“人設陷阱”，如果成功了，外界會傾向于認為這不過是“站在巨人的肩膀上”，是父蔭庇護下的理所當然；如果她失敗了，“能力不足”、“敗家”的標簽便會撲面而來。

宗馥莉需要用比空降的職業經理人多出數倍的成績，來證明自己配得上這個位置，但“老板女兒”的身份，又讓她在推行強硬改革、建立純粹的工作權威時，處處遭遇“人情”與“身份”的軟性抵抗。她仿佛置身于一個無形的聚光燈下，被各方用放大鏡審視著，在“守成”與“創新”的狹窄夾縫中，進行著一場無比艱難的平衡表演。

這一切，共同構成了宗馥莉所面臨的窘境——既要尊重并維系一個功勛帝國的輝煌過去，又必須果斷地將其推向一個充滿不確定性的未來；既要勇敢地進行試錯與創新，又要承受因試錯成本而帶來的巨大內部壓力和輿論反噬。

所謂爭議，自然就來了。

只是，我們不應將宗馥莉的爭議簡單視為個人能力的失敗，而應將其解讀為中國民營企業從“創始人中心制”向“現代公司治理”轉型過程中，一次不可避免的、公開的陣痛。

她的困境，為所有中國家族企業提供了一個極其寶貴的“壓力測試”案例。

傳承不是職位交接，而是治理體系的重新建設。

沒有在創始人健在時完成從“人治”到“法治”的系統性改造，權力交接必然伴隨巨大的動蕩。

另一層啟示，是讓很多人知道了無形資產的傳承比有形資產更關鍵。

如何通過合同、協議等法律工具，提前規劃好品牌、商標等核心無形資產的歸屬與使用規則，是避免未來內耗的生死線。

再者，現在的任何企業“巨頭”，我認為都應該設計“過渡艙”。成功的傳承如碧桂園、新希望，都設計了漫長的緩沖期和權力過渡機制，讓接班人在擁有一定自主權的同時，又能得到創始體系的庇護與引導。

宗馥莉的處境更像是“直接跳傘”，獨自面對一個龐大而穩固的舊系統。

她正在嘗試用“娃小宗”跳出娃哈哈的歷史悖論，在一個產權清晰、完全自主的框架下，實踐她所信奉的制度理性與管理哲學。

她的成敗，大概將不再僅僅關乎一個品牌的延續，而將關乎在中國商業環境下，一種新的、更具現代性的企業治理模式能否成功扎根。

爭議或許是對的，但也只是她的，啟示，則可能是無數中國一代企業家們的。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

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