38塊一支的冰淇淋，憑什么成了新晉頂流？

斗轉星移，誰是新一代網紅冰淇淋“人氣王”？

答案不再是哈根達斯。

不知什么時候，Gelato（意式手工冰淇淋）開始風靡街頭，其中的一款佼佼者——野人先生（Yeah Gelato），毫無預兆地火出圈了。

● 圖片來源：小紅書@野人先生

野人先生以“當天現做，拒絕隔夜”八個字，精準切入了高端冰淇淋市場，主打意式冰淇淋，將“新鮮”打造成最惹眼的標簽。憑借特別的口感，強勢“霸屏”了大眾的味蕾。

踩著Gelato走紅的節奏，野人先生以迅雷不及掩耳之勢，成為冰淇淋賽道的新晉 “卷王”，風頭甚至蓋過哈根達斯這些老牌。

在北京朝陽京東MALL店，來來往往的顧客駐留在店鋪前，好奇地試吃Gelato。38元的開心果是爆款，28元的五常大米口味經常賣斷貨，榛子巧克力等口味也很受歡迎。

● 野人先生價目表。圖片來源：小紅書@野人先生金華世貿店

但動輒30的價格，讓人感到有點肉疼，也許“不過夜”的冰淇淋就該這么貴，這個性價比，尚在大家可接受的心理預期內。消費者寧可“買貴的”，不能“買貴了”，買哈根達斯“偽貴族”，還不是吃了個洋噱頭？至少買Gelato，算是吃了個“真貴族”。

在“悅己”消費理念的驅動下，人們在價格和品質的平衡中理性選擇。而在哈根達斯諸多洋品牌遇冷的當下，國產品牌野人先生如黑馬般橫空出世，根本擋不住人們蟄伏已久的消費熱情。

01 情懷驅動創業，打造意式冰淇淋頂流

回溯野人先生的發展歷程，與創始人崔漸為“打造極致冰淇淋”的執著情懷分不開。

他相信，一支小小的冰淇淋，內里大藏乾坤，不只是簡單的果腹之物，也是傳遞美妙情緒價值的藝術杰作。通過一支小小的冰淇淋改變世界，是崔漸為執著的夢想。

考究崔漸為從陽春白雪到創業“下里巴人”的蛻變，與他的獨特職業經歷分不開。他曾在意大利一家投資機構工作過4年，期間曾參與一家意大利Gelato家族企業的收購交易，這讓他有機會接觸到全世界最好的冰淇淋，包括理念、工藝、設備、人才等等。

● Gelato。圖片來源：攝圖網

耳濡目染之余，崔漸為對Gelato產生了濃厚的興趣，萌生了最初的創業想法。

這個頗顯神秘的Gelato大有來歷，是意大利傳統手工冰淇淋的專有名字，其制作技術可追溯到16世紀的西西里島。純天然的原料、傳統精工細作的工藝流程、嚴格貫徹無添加人工色素法則，締造了Gelato獨一無二的驚艷口感，且健康低脂吃不胖，被譽為意大利的“藝術與誘惑”。

作為意大利的飲食文化“非遺”瑰寶，崔漸為不僅本人對Gelato有深深的了解和喜愛，還初步萌生了將Gelato“引渡”回國的想法，讓更多的中國人知道Gelato冰淇淋，也算是一種“西學東漸”。

后來，他協助該意大利企業進入中國市場，在北京三里屯開設門店，并結識了意大利冰淇淋大師安吉羅·貝爾杰拉諾。而與這個意大利人的友誼，成為崔漸為事業上的一個轉折點。

安吉羅·貝爾杰拉諾曾在美國生活多年，目睹了意大利咖啡最早被帶到美國的全過程，比如星巴克早期在西雅圖收購了一些他持股的門店，這讓他很有洞察力地預判——上世紀七八十年代在美國發生的事兒，四五十年后一定會在中國發生，而冰淇淋將是下一個機會風口。

自從迷上Gelato，這個小伙堅信自己就是一個肩負著冰淇淋使命的“傳道士”，誓將Gelato這門極具誘惑性的藝術引入中國本土。于他而言，這種使命感從來與利益無關，就是一種責任，非他莫屬。

為了“明志”，他甚至將原名“建維”改為“漸為”，意思是“漸漸地有所作為”。

他著魔般日復一日地醞釀著，如何標新立異，將意式冰淇淋的精髓打造到極致。如何突破古今中外的時空限制，讓冰淇淋上升到一個無與倫比的新高度。

崔漸為在思考中仿佛開了竅，如果Gelato這一異域美食嫁接中國傳統食材元素，與博大精深的中國文化接軌，可能會誕生更具吸引力的冰淇淋新品類，也更符合中國本土化的飲食特征。他預言Gelato的未來在東方，必將在東西方“融合”中大放異彩。

于是，崔漸為開始躍躍欲試創業，著手對中國冰淇淋市場展開調查。果不其然，市面上司空見慣的都是工業流水線上的美式Ice Cream，手工作坊的意式Gelato卻鮮為人知，幾乎沒有售賣Gelato的品牌，國內這塊市場尚屬真空。當時，哈根達斯、DQ這些洋品牌正在中國大行其道。

● 崔漸為

從品質上較量，意式Gelato的脂肪含量相對較低，制作工藝和用料更挑剔，比美式Ice Crea品質更勝一籌。此外，Gelato一般是當天現做，最大程度地保持新鮮感，當今倡導健康的飲食風尚，消費者無疑更青睞后者。

安吉羅·貝爾杰拉諾告訴崔漸為，就像星巴克，美國的消費升級神話將在中國重演，而冰淇淋會是下一個機會。這片藍海，讓崔漸為嗅到了巨大的商機。

02 十年磨一劍，十五年磨一支冰淇淋

2011年，崔漸為辭去工作，在“宇宙中心”北京五道口，開啟了他的創業之路。

在北京語言大學一個15平方米的逼仄角落，第一家冰淇淋店“鮮果會”誕生了。

● 鮮果會

崔漸為習慣每天早上去新發地裝運50箱水果，凡事親力親為，“直接扎到最深處，兩腿都是泥的時候，這才是真實的創業”，崔漸為感慨。

經過四年試水，2015年“野人牧坊”成立，崔漸為正式向心中的Gelato夢想出發。然而早期的發展并非一帆風順, 主要是市場不成熟，大家都對Gelato尚無概念，導致品牌發育遲緩。

2018年之前基本都是“盲人摸象”，早期的野人先生如同大多數的餐飲創業者，在租金、供應鏈和客群定位中艱難探索。

最慘的是，2015年試水超市聯營模式失敗，三個月連關兩店；2018年嘗試中央工廠預制化生產，卻因喪失“現做”靈魂導致復購率暴跌。2019年，一整年都沒開出一家新店。

● 野人牧坊

創業十年，這段低谷中的蟄伏期十分難熬，但崔漸為卻咬牙堅持了下來。峰回路轉，真正的轉折點出現在2023年。

2023年之前，野人牧坊都是以直營模式為主，北京仍是他的老巢。就這樣不痛不癢地“硬撐”了十年，別人也許早就放棄了，但崔漸為的創業激情并沒有磨滅，反而越挫越勇，堅持探索他的“冰淇淋真理”。

2023年痛定思痛，崔漸為開始全盤思考并重新規劃他的戰略方向，并做了大刀闊斧調整。

其中，一個最關鍵的扭轉局面的調整，是把直營模式變成了加盟模式。在加盟賦能下，野人先生一下子打開了局面，火力全開。

變則通，這直接導致了野人先生門店數量呈爆發式增長——當年新增門店63家（超此前三年總和），2024年擴張至160家。至此，崔漸為已帶領野人先生走出了低谷期。

2024年，在請商業智囊梳理品牌符號后，“野人牧坊”這個稍拗口的名字，被改為通俗易懂的“野人先生”。改名后的野人先生，從不溫不火突然爆火，似乎找到了某種流行密碼。

● 野人先生

“野”這樣極具張力的超級符號，源自崔漸為“野自天然”的精神追求，也迎合了當下年輕人的消費情緒。后來，還邀請了中國首位UFC綜合格斗世界冠軍張偉麗，代言“冠軍能量杯”，賦予了品牌“野力全開，為熱愛而戰”的內涵。

崔漸為相信，消費升級的趨勢是長期確定的，沒有人不喜歡高品質的產品。于是，野人先生喊出了“當天現做，拒絕隔夜”的口號，對“新鮮食材”的極致追求，概括為“四不”——

不用復原乳，選用專屬牧場出品的新鮮牛奶；
不用果醬，選用應季新鮮水果；
不用香精色素，全部真材實料；
不會大規模工業化生產，堅持門店手工現做。

那年，中國的冰淇淋市場“變天”了。哈根達斯加速關店，鐘薛高陷入破產危機，在一片哀鴻遍野中，野人先生卻異軍突起了，成為冰淇淋“新貴”。

盡管這些耳熟能詳的品牌退出了“歷史舞臺”，但市場的強勁需求并沒有因此而削弱，反而被大眾的消費理性催熟的市場，需要更具競爭力的替代者，而野人先生正是那個潛伏在草叢里的“殺手”。蟄伏了逾十年之久，崔漸為終于等來了屬于他的千載難逢的機遇，抓住了這個“咸魚翻身”的機會。

2024年中國冰淇淋市場規模1835億元，Gelato以10%的增速突破120億元，成為高端市場的新增長點。以Gelato品類為主打特征的野人先生，以最快的速度進入公眾視野，成為炙手可熱的市場新寵。

與崔漸為當初回國時的一片市場真空不同，十幾年過去了，茶飲已形成一個相對成熟的生態，冰淇淋品牌一定是站在茶飲品牌的肩膀上擴張，2024年是野人先生、波比艾斯以及DQ發展最快的一年。

崔漸為接住了這“潑天的富貴”，可以說，這個賽道是他赤手空拳打下來的。在如虎添翼的加盟模式下，野人先生開始強勢崛起。

● 崔漸為。圖片來源：野人先生

勢如破竹般開店、開店，還是開店……以上海市場為例，2024年7月才開出首店，2025年上海門店已超百家，全國各地的新店如雨后春筍般冒出。

野人先生的野蠻擴張策略很明確：瞄準一、二線城市的核心商圈，且主要開在商圈B1層。在年輕家長的“遛娃”動線上，總能一眼瞥見野人先生醒目的招牌。

進入2025年，野人先生更似開掛般一路狂奔，開店速度愈發迅猛。2025 年僅前5個月狂開280家，7月初門店數突破900家。外地開店參考霸王茶姬的模式，先設立分公司，然后把老人派過去，打爆首店，這樣勢能就出來了。

目前，野人先生的簽約門店數量已達1000家，數量甚至超過了哈根達斯。崔漸為在朋友圈表示：“1000家，是里程碑，更是新起點，野人先生將不再定期公布門店數量。”

從五道口小店起步，到全國千家門店，野人先生完成了從手工作坊到現代連鎖品牌的華麗蛻變。這個過程他用了整整15年，別人是“10年磨一劍”，崔漸為是“15年磨一支冰淇淋”。

03 解構超級加盟模式背后的商業邏輯

野人先生崛起的秘訣在哪里？

創業整整15年，用13年的時間從零到百店，再用不到2年的時間沖刺千店。可以說，前13年，野人先生主要做了兩件事：供應鏈和單店模型，只為機會來臨做準備。

過去，野人先生用13年的時間逐漸形成一套相對成熟的單店模型，內部稱為“1357”：選址在購物中心一層的喜茶、霸王茶姬等茶飲品牌隔壁；3小時原料配送圈；面積50平方米左右；7000元坪效。

早年間，門店使用的是意大利進口設備，一套成本約50萬元，很難做到大規模開店，全套設備的國產化替代后，成本降到了五六萬元，是開始的十分之一。

崔漸為表示，野人先生的商業模式就是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”，前端講調性，講用戶體驗，后端做扎實的供應鏈建設，品牌加供應鏈就是壁壘。

夯實基礎后，如何在高端冰淇淋賽道實現爆發式增長？起初野人先生的擴張節奏并不快，直到2023年才明顯提速，而真正的爆發是在2024年。

這樣的增速會讓很多人想到新式茶飲的擴張邏輯，而這背后其實都是一套高度標準的加盟模式。

2024年，當野人先生姍姍來遲的時候，很多人沒有意識到——這其實是一家已存活了十年以上的老公司。之所以把開放加盟的時間節點選在2024年，是因為看到了現制冰淇淋爆發的最佳時刻。

2024年堪稱中國的冰淇淋元年。據艾媒咨詢數據，2024年冰淇淋行業市場規模1835億，預計2030年將進一步增長至2334億元。其中，以和路雪等為代表的工業化冰淇淋占據了超1500億份額，但這兩年沒有增長，甚至出現明顯下滑。

而這個正在被慢慢撬動的巨大缺口，無疑就是即將來臨的機遇。

可以說，野人先生是站在茶飲巨人肩膀上起勢的。無論是高度相似的消費場景，還是大眾消費習慣的培養，新茶飲都功不可沒。但隨著去年茶飲的消費熱情慢慢減退，冰淇淋開始接棒了。

崔漸為判斷，2024年這個時間節點剛剛好。早一點，大眾的注意力還在茶飲上，輪不到冰淇淋上陣，晚一點，機會稍縱即逝。而那些早已被蜜雪冰城、瑞幸咖啡洗禮和催熟的消費者，也將成為意式冰淇淋的主力消費大軍。

于是，野人先生決定在2024年開放加盟，僅兩年時間就達到了千店規模。細究野人先生爆發式增長背后，正是靠這種“超級加盟商”策略做支撐——80%以上門店為加盟店。

然而，在冰淇淋高端市場持續承壓的大環境下，根基相對薄弱的野人先生，究竟又是靠什么吸引這些加盟商蜂擁而至，以支撐其門店的瘋狂擴張呢？

從逐利角度看，毛利率高達60%的野人先生無疑是棵搖錢樹。這個數字十分可觀，幾乎可以媲美蜜雪冰城。單店回本周期短，平均一年回本，業績突出的店半年內就回本，不同城市的店均展現出驚人的盈利能力。

如此高的毛利率、如此之快的回本周期，無疑成了吸引加盟商的重要籌碼。據悉，加盟野人先生的門檻并不低，需經歷“網篩—履歷審查—100萬驗資+創始人面試”的嚴苛篩選，最終通過率僅50%。

據說，每一個加盟商都要通過崔漸為的親自面試，主要聊價值觀，判斷他們有沒有“服務型人格”。只有真正理解野人先生的業務模式、運營水平過關的加盟商，才允許繼續開店。現在開店最多的加盟商已經開了差不多40家，單一加盟商復購率極高。

野人先生總部提供從選址到數字化品控的全流程支持。中央工廠預處理水果、堅果至半成品，華北、華東、華南三大區域倉實現24小時配送，保障98個城市門店補貨需求。

“我們幾乎沒有一家虧損的店，幾乎做到零閉店率”，崔漸為自豪地稱。

品牌效應打出來了，再去做加盟是慣常的商業邏輯，但加盟商的素質參差不齊，也會影響到品牌的美譽度。

尤其對食品安全的管控是核心，“一旦爆雷，就是很大的事情，所以加盟是一把雙刃劍”，崔漸為對此有著比較清醒的認識。因此，在品控方面，野人先生嚴選加盟商，運營好第一家店，才允許開第二家店，踏實開好每家店。

04 復盤成功秘笈：野人先生到底做對了什么？

復盤野人先生的崛起并非偶然，有其商業邏輯上的必然性，整體歸納起來有三點。

首先，選對了賽道，也就成功了一半；其次，打高端牌，市場定位精準；再次，采取錯位競爭，靠差異化競爭策略占領市場。

不得不佩服崔漸為當初的眼光精準，另辟蹊徑切入Gelato這一高端細分賽道，現在看來，是十分正確的選擇。而選擇往往大于努力，這十分考驗一個創業者的前瞻性。如果一開始就選錯了方向，恐怕就只能一錯到底了。

即便選對了賽道，如果定位錯誤也無濟于事。崔漸為在Gelato這條正確的賽道上，始終保持了用正確的方式狂飆突進，沒有打錯方向盤。這些年來，野人先生瞄準冰淇淋高端市場發力，采取與哈根達斯不同的錯位競爭策略，在差異化競爭優勢中實現彎道超車。

一個草根品牌，憑啥能在短短的時間內超越哈根達斯巨頭？

“我們和哈根達斯最大的區別是，它們是配送冰淇淋到門店，我們是配送原材料到門店，在門店用冰淇淋機完成制作。”崔漸為說。門店現制環節是Gelato冰淇淋最關鍵、投入成本高且難度大的地方，這決定了Gelato意式和Ice Cream美式的本質差異。

用巴氏殺菌的鮮牛奶制作成冷凍奶漿，冷鏈配送到店里，每個門店都要完成緩化解凍，再用水果、堅果等配料去制作成冰淇淋，保證了最好的營養價值和口感。

行業的一大痛點是，工業化量產的冰淇淋被送到門店冷凍存放，品質也會隨時間流逝，隔夜后味道會大打折扣。

針對該痛點，野人先生開創了“當天現做，拒絕隔夜”的行業先河，每晚9點之后“買一送一”的營銷策略，幾乎不賣隔夜存貨，當天售罄。一旦消費者發現哪家店有隔夜產品，我們提供1000元獎勵。

野人先生在品質競爭上做到了精益求精。不同于美式的粗糙，意式的高端品質是靠手工打磨出來的，且原材料昂貴。

在強品質的要求下，野人先生對健康指數的追求是無止境的，例如與中科院合作研發玉米淀粉杯，做到無毒環保。

● 野人先生用玉米淀粉制成的環保杯。圖片來源：小紅書@野人先生

消費者購買的不只是冰淇淋，而是一種“健康和即時”的體驗承諾，為了強化這一定位認知，野人先生設置專人試吃崗。不同于茶飲隨機贈飲，野人把試吃做到標準服務流程，當成一種獲客手段，一步步將新鮮和真材實料的品牌定位，植入到消費者心智。

通過洞察客戶痛點，野人先生將“食品安全焦慮”轉化為確鑿的“品質信任”。媽媽們擔心傳統冰淇淋含添加劑、高糖、影響健康，野人先生店鋪現制現售，讓媽媽們能全程透明地看到制作過程，親眼確認“無添加、新鮮”，從而消除焦慮，放心購買給孩子們吃。

這也誕生了野人先生最具標志性的賣點——“當天現做，拒絕隔夜”。

在這個過程中，星巴克正被本土冠軍瑞幸咖啡打敗，昔日的冰淇淋頂流哈根達斯也風光不再。目前，高毛利、超暴利的模式已無法匹配目前中國市場的成熟度，而像野人先生這樣，不僅深諳中國本土口味偏好，還極擅長營銷的品牌，正逐步蠶食鯨吞市場份額，輕松掠奪哈根達斯的客戶。

這些年來，哈根達斯們在中國固然犯了許多錯誤，但同時，野人先生到底又做對了什么？

一個做對的關鍵點是：能否將“本土化”這件事認真進行到底。

可以說，星巴克、哈根達斯皆敗于本土化傲慢，認真程度還不夠。這些洋品牌進入中國后水土不服，始終未能適應真正的本土化，最后搞得半土不洋、潰不成軍。而鐘薛高、野人先生，這些“土草根”品牌兩腳沾泥，想不“土”都難。

相比較哈根達斯的創新滯后，野人先生的本土化創新舉措頻出。Gelato是異域“舶來品”，來中國后卻沒有忘記“入鄉隨俗”。原材料往往“就地取材”，五常大米、潮汕海石花等地理標志食材直采，降低了物流損耗。

在新品研發方面，野人先生試圖將國家農產品地理標志產品的食材元素融入Gelato，讓東方風物的靈魂賦予了Gelato新內涵，并結合“城市牧場”概念，推出地域限定口味。例如，野人先生新品“靠山甜”獼猴桃Gelato，就是取材于秦嶺寶藏“野自天然”的獼猴桃。

● 圖片來源：小紅書@野人先生

崔漸為透露，未來的新品研發主線是把中國地理標志產品與冰淇淋結合，賣到全國各地乃至全世界。

05 狂飆背后隱憂乍現，陷入“預制”風波

然而狂飆背后，這種商業模式背后的隱憂也是不容忽視的。總結起來主要有三點：

第一，季節波動性明顯。冰淇淋品類天然依賴氣溫，夏季銷售的高峰期，秋冬銷量明顯滑落，這種先天商業模式的缺陷是無法彌補的。

第二，價格飽受爭議。野人先生定價區間28-38元，有人覺得這個價格值，但也有人認為并不親民。這個定價，與早期進入市場的星巴克、喜茶是很接近的，但當前的消費環境發生了很大改變，性價比成為主流心態，消費者可以接受高價，但抵觸不值得高價的東西。如果野人先生的體驗和創新未能持續升級，很容易陷入不如兩杯奶茶的替代性質疑。

● 圖片來源：小紅書

第三，品控與真實性沖突。隨著加盟店數量在短時間內呈爆發式增長，品控難度呈幾何倍數上升。有消費者質疑其標榜的“現做”疑有“預制感”，使用工廠預制的冷凍奶漿進行二次加工，與大眾對“現做”的定位存在認知的差距。一旦信任受損，或將直接沖擊品牌定位之根。

野人先生憑借現制冰淇淋的高端定位和這種輕量的加盟模式，短期內仍有較大的增長潛力，但長期看仍面臨很多挑戰。而且在當前的節奏之下，若擴張重于體驗，規模壓倒品質，是否有可能會重蹈某些新消費品牌高開低走的覆轍呢？

例如“雪糕刺客”鐘薛高，2025年年中在破產風波中倒下，從高價網紅到破產清算，這段反轉劇情可以說是前車之鑒。坊間對鐘薛高的爭議主要是，靠網紅神話營銷，玩了很多噱頭，價格虛高，但實際產品與其高端定位不符。在虛假宣傳被曝光后，大幅削減了消費者對品牌的信任，這也給同行敲響了警鐘。

而與鐘薛高不同，野人先生并沒有搞噱頭，高定價背后有其內在邏輯，野人先生更強調產品本身的稀缺感，原料溯源、健康配方，這意味著毛利率背后是有護城河的市場溢價，而不是營銷虛火。

野人先生每克冰淇淋只有哈根達斯二分之一、Venchi三分之一的定價，但可以做到更高品質的原料、售賣周期更短。憑借國產品牌的供應鏈優勢，野人先生在同類產品中做到了價格最低。

經過一波波輿論熱炒，野人先生已成為市場關注的焦點。而在聚光燈效應下，一些問題也纖毫畢現。有人指出，其最大的賣點，也可能是最大的隱患。近日，有消費者拍到保質期長達6個月的冷凍奶漿原料包，野人先生也因此陷入“預制風波”。

崔漸為回應稱，野人先生的現制模式是“中央工廠預處理+門店終端制作”的協同，中央工廠制成冷凍奶漿，通過冷鏈配送至門店，店員通過專用的冰淇淋設備現制冰淇淋。

冷凍奶漿周轉很快，絕大部分都在一個月內就用掉了。

畢竟Gelato和預制菜不同，對于整個冰淇淋生態圈而言，預制與現制的邊界該如何厘清，是一個亟需思考的問題。

無論如何，只有踏踏實實做好產品，才能贏得市場的信任。

06 打破魔咒，網紅該如何保持長紅？

2025年8月初，野人先生被曝赴港上市的消息。某招聘平臺上，野人先生正在招聘財務審計人員，從招聘方向來看，野人先生或計劃進行港股IPO，這一路徑也與近兩年中國新消費企業的上市路徑吻合。

外界紛紛猜測野人先生的下一步動作，“野人先生擬港股IPO”“零融資的網紅冰淇淋要IPO了？”“超級加盟商模式背后是上市前奏，還是曇花一現？”

不過，崔漸為澄清， 野人先生短期內沒有上市計劃。

“上市都需要5000家起步，我們現在距離上市差太遠了。我們不想制造噱頭，只想努力做好冰淇淋產品。”

過去幾年，新消費企業很多跌落神壇，甚至走向原地解散、申請破產審查的結局。7月，鐘薛高新增一則破產審查信息，“雪糕界的愛馬仕”隕落；8月，高端冰淇淋“鼻祖”哈根達斯正被通用磨坊籌劃賣掉，據悉高盛近期或以150億歐元接盤。

在門店突破千家，甚至傳出赴港上市計劃的時候，野人先生能否逃過新消費魔咒？是否會步鐘薛高后塵？

有人直言不諱，包括鐘薛高在內的這些品牌，都只是“周期性的試驗品”，蹦跶不了多久。這種說法未免陷入“網紅短命”的謬論。但如何跨越短周期、維持“長紅”局面，的確是一個需要打破的桎梏。

有媒體批評，鐘薛高在高投入、高負債的模式下問題頻出，現金鏈斷裂、融資停滯、債務到期、供應商要賬，所有風險都集中爆發。這種模式被外界批評更像是賭融資，先燒錢做規模，再等接盤俠接盤。

鐘薛高踩過的雷，野人先生該如何避免再踩？

崔漸為作為掌舵人，對擴張節奏的把控方面更克制。為保證品控不盲目擴張，區域市場先驗證再逐步擴張，讓現金流穩健和擴張節奏相匹配，追求自然而然的可持續發展。

崔漸為表示，慢一點才好，太快了挺累的。

盡管新茶飲為現制冰淇淋行業鋪就了一條增長之路，但冰淇淋的普及率仍不如奶茶和咖啡，價格和季節因素決定了——冰淇淋很難做成像奶茶和咖啡一樣的超級巨頭。

可以說，野人先生與其他冰淇淋品牌最大的區別，在于創業基因的不同。崔漸為抱著長期主義的不二信仰，篤定一輩子只做冰淇淋這一件事。這份專一和執著，也許從根子上就決定了創業成敗。

從最初的啞火到不溫不火，再到爆火出圈，野人先生的故事闡釋了一個本土草根品牌“破繭化蝶”的成長歷程。