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圖源:網絡
機關走廊的燈總在深夜亮著,照見的往往是同一批人的身影——那些被稱作“快牛”的骨干。他們像停不下的齒輪,在“信任”“倚重”這樣的說法下,扛起遠超負荷的重擔。而對面的工位上,“慢牛”們按時下班的身影,顯得格外扎眼。這種“鞭打快牛”的困局,表面是工作效率分配不均,實質是管理思維的路徑依賴:習慣了“誰行誰上”,卻忽視了科學分工;用短期效率掩蓋了制度建設的缺位。
那些溫情話語包裹的東西,其本質反而容易被忽略。“交給你我放心”的信任,“能者就要多擔當”的期望,讓“快牛”在無形的壓力下陷入自我壓榨的循環。但揭開這些,核心其實是管理者對溝通成本的回避。他們不愿費心去調動“慢牛”,覺得不如繼續用順手的“快牛”更省事。這是一種省力卻殘忍的懶政。當人的價值被當作純粹完成任務的工具時,組織的溫度便在冰冷的績效指標中消失了。
傷害會蔓延開來。對“快牛”來說,透支精力擠占的不僅是休息時間,更是突破職業瓶頸的關鍵機會。當報表、會議、督辦填滿了所有日程,深度思考和自我提升的空間被擠占,最終陷入了“越能干越被困”的循環。而長期閑置的“慢牛”,能力在旁觀中不斷退化,漸漸成為團隊的邊緣人。更糟的是滋生出有毒的職場文化:當“多干多錯、少干自保”成了潛規則,推諉塞責便會代替擔當作為。長此以往,團隊變成兩個極端:累垮的駱駝和閑逛的瘦馬,組織的運轉終將陷入停滯。
破局不能僅靠道德說教,關鍵在機制調整。讓“隱形剝削”現形是第一步:用數字記錄公開每項任務的實際耗時與強度,打破“能者舉手之勞”的假象。更深層次的改變在于考核導向:把“帶出多少新人”、“團隊能力提升情況”納入管理者的績效,推動管理者從“消耗人力”轉向“培養人才”。比如,可以出臺規定,干部晉升須先培養出兩名合格繼任者。
最關鍵的轉變,是重新定義“快牛”的價值。“快牛”不該是到處救火、疲于奔命的人,而應是傳遞火種、照亮自己和他人的人。可以把骨干的經驗做成標準操作手冊,組織“慢牛”集中培訓,讓更多“慢牛”逐漸成長為“快牛”。同時為“快牛”建立保護和晉升機制,既讓“快牛”有喘息的機會,不必“連軸轉”,又讓他們獲得提拔重用,讓有為者有位。只有這樣,才可能出現以當“快牛”為樂、為榮,以當“慢牛”為苦、為辱的正向生態。
組織的生命力,不在于幾頭“快牛”疲于奔命,而在于所有成員形成的整體效能。只有放下揮打“快牛”的鞭子,高舉愛護、重用“快牛”的旗幟,讓“快牛”從負重者、背鍋俠變為引領者、領導者,倒逼“慢牛”從旁觀者、逍遙客變為接力者、主力軍時,效率和人性才能得到兼顧,團隊才能真正發揮出協同的力量。
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