專訪泰利福中國掌門人陳曦：以聚焦驅動增長，尋找組織進化的密碼

大約五年前，全球醫療器械老牌企業泰利福（Teleflex）在中國啟動實施增長戰略，并大力搭建中國業務團隊，逐漸完善臨床服務能力。

如今，泰利福中國已經進入增長戰略的關鍵時刻。

中國市場正面臨外部挑戰，包括帶量采購與醫保支付改革持續收緊，泰利福已有超過50%產品被卷入“以價換量”的洪流；內部層面，泰利福正推進公司拆分計劃，擬將其拆分為兩家獨立上市公司，以此推動兩家公司各自實現全面增長。

內外變奏之下，轉型更顯緊迫。今年5月，陳曦博士（Dr. Stefan Chen）接任泰利福中國區董事總經理的職位，擺在他面前的，是一道直白而尖銳的考題：如何在全球戰略聚焦與本土市場格局重塑的雙重高壓下，找到增長與價值的突破口？

對于陳曦博士而言，答案已逐漸清晰：泰利福中國堅定在華的長期戰略，公司業務聚焦特定臨床領域，以患者需求為導向，全力打造一個企業與員工“雙向奔赴”的成長型組織與環境。在陳曦博士看來，打造學習和求變的組織文化是泰利福抵御風暴、踐行長期主義的關鍵，也是這家器械公司致勝中國市場新周期必須交出的答卷。

▲泰利福中國區董事總經理陳曦博士

01、中國市場增長的全面聚焦

1943年，泰利福誕生于美國賓夕法尼亞，20世紀80年代開始逐步聚焦醫療業務。

經過數十年的并購擴張和業務調整，泰利福已進化為全球醫療器械行業的重要玩家。2024年，泰利福以29.74億美元（2023年）營收位列Medical Design & Outsourcing全球醫療器械百強榜第41位，全球員工超過14,000人，業務遍及30多個國家。

在行業內部，即便“Teleflex”這個名字未必家喻戶曉，但其產品在細分領域早已建立口碑。如血管通路領域的 Arrow?、外科領域的Weck?、氣道管理領域的 LMA? 等都立足于行業領先地位。

依托戰略性的“內部創新+外延并購”，泰利福實現持續的發展和增長。2025年上半年，泰利福研發投入占比總營收5.0%；成立以來，公司并購次數超過30項，累計金額超50億美元，最大一次并購發生于2007年以20億美金收購Arrow International。

商業世界里，保持領先的一大要素，是順應市場趨勢的積極求變。正如最近半年內，泰利福宣布了兩大調整：一是將拆分為兩家上市公司；二是以7.6億歐元（約7.95億美元）收購百多力（Biotronik）血管介入業務。

分拆之后，泰利福將分為兩個部分，其中：

RemainCo：聚焦高增長終端市場，專注于解決主要在醫院場景（涵蓋重癥監護室、急診科、心導管室及手術室）開展的新興診療操作。其產品組合將包含血管通路、介入和外科業務，2024年營收約21億美元；

NewCo：聚焦于釋放泌尿外科、急癥護理及原始設備制造（OEM）終端市場的潛力，2024年營收約14億美元。

與此同時，今年7月，泰利福已完成百多力（Biotronik）血管介入業務絕大部分資產的收購，為其產品組合補充了重要一環，將顯著增強其全球冠脈和外周介入市場的競爭力。

中國市場正在為這些變化做好準備。今年5月，泰利福中國迎來了一位頗具分量的新掌舵者——陳曦博士。這位哈佛大學免疫學博士在制藥、器械以及咨詢行業擁有十多年的跨國企業戰略與管理經驗，其職業生涯展現了顯著的跨行業特點。

對于泰利福的全球分拆，陳曦博士的判斷頗為鋒利：醫療器械細分賽道眾多，真正被認可的，都是那些在某一賽道長期專注、持續投入的公司。此次拆分將助力RemainCo 與 NewCo 通過簡化的運營模式、精簡的生產布局、更合理的資源配置及更集中的管理重心，加速提升各自的增長表現。該交易旨在優化兩家公司的定位，以更好地滿足患者與客戶的需求，并為股東實現價值最大化。

不難得見，”聚焦“將是泰利福中國未來最為明確的發展重點。

02、迎戰中國市場新周期

自2007年進入中國市場以來，泰利福始終堅持以本土需求推動差異化發展，逐步在多個學科領域建立學術影響力。旗下Weck? Hem-o-lok? 結扎夾、Visistat? 一次性使用皮膚縫合器、LMA? 喉罩、Arrow? EZ-IO? 骨髓輸液系統、GuideLiner? 導引延長導管等產品均是臨床常見“面孔”，廣泛應用于國內各級別醫院之中。

五年前，泰利福在中國進一步加碼，開始大力搭建業務與臨床服務團隊，而這一動作，與高值耗材帶量采購推動進程恰好重合。

據陳曦博士透露，如今泰利福中國區有近一半業務走過了一個完整的集采周期，新價格體系已運行超過一年。

擺在泰利福中國面前的，是一個急切挑戰——如何在薄利時代，憑借創新影響力、學術能力和技術服務，最大化滿足不斷提高的臨床需求與價值？

對此，陳曦博士提出，未來，中國市場的有限資源必須集中投向1-2個關鍵學科領域：

在產品上，不僅要確保集采產品的供應穩定，更要在臨床應用中滿足本土需求，讓技術與中國醫生的手術習慣深度融合。

在服務上，要真正走進臨床，深度服務一千家左右重點醫院，形成差異化競爭優勢，而不是盲目追求廣覆蓋。

這種“聚焦戰略”，恰好與泰利福全球分拆后“深耕專業領域”發展邏輯深度契合。

正如陳曦博士所言：“無論是外企還是內企，都必須適應行業變化。唯有聚焦，才能在不確定中走向長期主義。”

對于公司進一步的發展規劃，他表示，未來2-3年，泰利福計劃在中國推出多款創新或獨家產品，并依托大灣區先行先試、海南博鰲綠色通道等政策，加速市場準入，加快全球創新“引進來”。

03、戰略轉型下，人才與組織的“雙向奔赴”

如果說戰略轉型是大廈的高層建筑，那么人才與組織層面便是樓宇的地基。

陳曦博士認為，過去醫療器械企業更多依賴經銷商網絡與市場營銷驅動；而集采之后，泰利福需要更好地成為醫生的合作伙伴，提供實打實的學術和技術支持。

“這要求企業需要從‘賣產品’到‘懂手術’，不再只是推銷產品，而是能在臨床場景中與專家對話，成為協助優化手術方案的專業合作者。”

這不僅對人才的要求陡然提升，也對組織文化提出了新命題。

陳曦博士強調，“以人為本”是泰利福最重要的文化根基之一。“企業不是由產品組成，而是由人組成。好的企業文化，應讓員工在這里‘做自己’，泰利福致力于提供輕松和高效認可激勵的工作環境，讓員工能在工作中實現自我價值，并為客戶創造更好的成果”。這或許也是泰利福中國連續第三年榮獲“卓越職場”（Great Place To Work?）認證的原因之一。

除此之外，陳曦博士看中的另一重要品質是“企業家精神”。“改變從來不會讓所有人舒適，特別是處于轉型和變革中，尤其需要直面恐懼、敢為天下先，企業才可能在周期波動中脫胎換骨。”

這種文化思考不僅體現在口號上，還落實到了人才選拔的邏輯之中。陳曦博士將高潛人才的標準概括為三點：

一是開放心態，愿意面對不確定性、接受失敗并快速迭代；

二是勤奮執行，抱負能否落實到行動，是否真正多付出、能兌現承諾；

三是協作能力，能否以強烈的意愿和實干能力，與他人協同推進，完成共同使命。

在人才成長和培養方面，泰利福中國已建立高潛人才庫和輪崗式管培生計劃，并推動“自上而下的輔導文化”——直線經理親自帶教年輕員工，而不僅僅依賴培訓課程。據悉，陳曦博士本人也會挑選并輔導年輕干部，通過言傳身教樹立文化樣板。

在陳曦博士的設想中，一個理想團隊的標志應是“包容共融、暢所欲言”。無論是年輕員工對管理層的建議直言，還是不同風格的人才互補，都能在組織中自然發生。

在他看來，一個企業在不斷探索走向優秀的過程中，會自然而然產生人與人之間的合作關系。正是由于這樣的合作關系，企業才能脫胎換骨地改革，成為更優秀的組織。這兩者必須雙向奔赴，相輔相成。

業務增長、戰略聚焦、組織升級、人才培養，泰利福中國正以清晰的路徑，在行業新周期中破解增長與價值的難題，朝著增長目標穩步邁進。