制造企業賺錢新思路：把自己最牛的能力，變成賣給別人的服務！

成本居高不下、利潤率持續承壓、出海挑戰重重……這些困擾中國制造企業的頑疾，其解藥可能并非更大的廠房或更快的機器，而是一項被低估的戰略資產：外部生產性服務。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

前不久，黃奇帆在一場公開演講中強調，生產性服務業不僅是推動制造業技術進步、提升運營效率與綜合效益的關鍵力量，更是全球經濟增長的核心引擎之一，應當受到產業界的高度重視。

回顧過去十五年，中國制造業在規模擴張、產業鏈完整性建設以及部分關鍵領域的競爭力突破上取得了令人矚目的成就。然而，在生產性服務業方面，我國仍明顯滯后。具體表現在：該產業占GDP的比重仍然較低、服務貿易在國際市場上的占比不足、制造業整體利潤率有待提升、獨角獸企業數量偏少，以及全要素生產率與發達國家存在一定差距。

黃奇帆預計，到2040年，我國生產性服務業占GDP的比重有望從目前的27%–28%提升至35%，并在2050年進一步達到40%。他特別指出，應重點強化知識型和人才密集型服務，通過賦能制造業實現附加值和全要素生產率的“雙提升”，從而推動中國從“制造大國”全面邁向“制造強國”。

那么，面對這一宏觀判斷，中國制造業企業是否已經形成共識？在實踐中，企業又應如何借助外部服務力量實現真正意義上的創新與效率提升？在出海拓展、人才結構轉型和考核機制重塑等多重挑戰下，企業該如何把握這一歷史性的戰略機遇？

從“自建自用”到“對外輸出”：制造業服務化轉型的必然路徑

中外管理傳媒：黃奇帆將生產性服務業從“輔助角色”提升到了“戰略引擎”的高度。在您看來，當前中國制造業企業對這一趨勢的認知程度如何？是否存在從“自建自用”的服務部門向“外包共享”或進一步“獨立化、平臺化”服務轉型的實際案例？

劉百功：生產性服務業無疑將成為我國未來經濟發展的重要增長極，甚至可被視作核心引擎之一。在農業、工業與服務業三大產業中，服務業的增長潛力最大，尤其是其中知識和技術密集型的部分。例如智能制造升級、管理咨詢、精益生產等服務類別，具有高附加值、強賦能性的特點。

就認知程度而言，當前中國制造業企業呈現明顯的分化態勢：“隱形冠軍”類企業大多已主動布局并持續推進服務化轉型；而廣大中小企業多數仍處于認知深化階段，部分企業開始意識到其戰略意義，正逐步探索適合自身的實踐方式。

在服務模式的選擇上——“自建自用”還是“服務外包”，本質上與企業所處的發展階段密切相關。初期大多數企業更傾向于外包，以降低運營成本、聚焦核心業務。但也有一些企業，在多年外包合作中積累了行業經驗，逐漸沉淀出自身的服務體系，進而不再局限于內部使用，而是走向“服務共享”甚至“對外輸出”。在智能制造領域，我們已經看到不少企業將原屬內部的服務部門，發展為獨立解決方案供應商的成功案例。

中外管理傳媒：生產性服務業常被稱為科研創新和獨角獸的搖籃。制造業企業應如何借助外部生產性服務來加速創新，而不是一味追求全部自主研發？是否存在“制造業企業孵化出生產性服務獨角獸”的代表性案例？

劉百功：這類實踐其實已并不少見。目前市場上已有專門為制造企業提供外包研發、科研支持，或覆蓋產品從小試、中試到量產全流程解決方案的服務企業。例如成都有企業專注于中試平臺的建設，為制造企業提供完整的中試服務，該模式在疫情后增長尤為明顯。

從國際經驗來看，這類模式也非常成熟。如德國許多行業協會就承擔了為制造企業提供研發和中試服務的功能；日本部分行業組織同樣具備類似的生產性服務屬性。

此外，不少大型制造企業將內部的研發、檢測機構升級為開放平臺，與行業共享資源，甚至牽頭制定行業標準。這些原本僅服務內部的部門，逐漸轉變為可對外盈利的生產性服務業務。典型如IBM和華為，最初其管理咨詢和信息化服務僅用于內部優化，隨后逐步服務于產業鏈上下游，最終拓展至全社會。如今，這些業務已成為年收入達百億甚至千億級的重要板塊，它們也早已超越“獨角獸”階段，成為真正的行業巨頭。

“通信式”跨越：制造業升級不必按部就班

中外管理傳媒：在您看來，哪些生產性服務環節對產品利潤率的貢獻最為突出？企業又應如何布局這些環節？

劉百功：有幾個重點領域值得企業重點關注：首先是研發環節，高質量的研發能夠顯著提升產品的技術含量與市場競爭力；其次是智能制造改造，通過產線自動化與信息化實現降本增效；另外，供應鏈與物流服務也極為關鍵，高效的管理可幫助企業減少庫存、降低成本，并通過精準配送提升客戶滿意度。

在布局策略上，企業應緊密結合自身的核心能力：如果長于研發，可構建開放平臺為同行提供技術支持；如果擅長智能制造，可以考慮將相關團隊獨立孵化，面向市場提供解決方案；如果供應鏈管理能力突出，可為行業伙伴提供一體化供應鏈服務；甚至在客戶關系管理方面具有優勢的企業，也可通過深度洞察用戶需求，孵化出新的配套服務業務。目前許多“隱形冠軍”企業正在沿這一路徑推進，已取得顯著成效。

中外管理傳媒：哪些外部生產性服務能夠最直接、可衡量地提升工廠的生產效率？

劉百功：從“全要素生產率”的視角看，需從資本、勞動力、自然資源、科技、數據及生態資源六個維度識別效率提升空間。

就短期見效而言，降本增效類管理咨詢最容易體現成效。例如精益生產服務，其效果可通過成本削減數據直接衡量。其次是信息化技術服務，但這類改造通常投入較大、周期較長，往往需數月甚至超過一年才能顯現效果。

企業需特別注意，應結合自身資源狀況與行業特性選擇適合的服務類型。如現金流緊張的企業可借助金融類服務——比如應收賬款證券化——快速盤活資金，間接支持生產效率提升。

中外管理傳媒：對于許多中小型制造企業來說，工業2.0/3.0的基礎自動化尚未完成，卻需同時應對工業4.0的智能服務（如工業互聯網、大數據分析等）。您認為它們應當如何制定務實策略，借助外部生產性服務實現“補課”與“跨越”并舉？

劉百功：關鍵在于對投入產出比的精準測算——任何技術投入都應先進行經濟效益評估，這是決策應“補課”還是可“跨越”的核心依據。

一個通俗的類比是移動通信技術發展：某些地區剛建好2G，4G就已普及，此時便不必再投3G，可直接邁進4G；待5G來臨時，又可順勢升級；甚至有些地區依托星鏈技術，跳過了傳統基站建設階段，直接實現了更廣覆蓋的網絡服務。

制造業的升級邏輯與之相似。企業并不必嚴格遵循從2.0到3.0再到4.0的線性發展路徑，而應依據投入產出效益做靈活選擇。若資金允許，可綜合評估“跳過某些基礎環節、直接布局工業4.0”的可行性，重點測算這一路徑帶來的效率提升、客戶體驗優化、以及長期運營成本下降等收益。反之，如果評估顯示補齊工業2.0/3.0基礎在短期內回報更高，且能為未來智能升級奠定更穩固的基礎，那么優先“補課”則是更務實的選擇。

總之，企業究竟該優先“補課”還是力爭“跨越”，并不存在標準答案，核心是要通過嚴謹的投入產出分析，選擇最符合自身實際的發展路徑。而外部生產性服務，如技術咨詢、成本測算、定制化方案設計等，可幫助企業更科學地完成評估與決策。

抓住生產性服務業機遇最緊迫的行動建議

中外管理傳媒：在制造業出海過程中，企業應當捆綁國內生產性服務商“組團出海”，還是整合國際本地服務資源？這兩種模式分別有哪些風險與機遇？

劉百功：從生產性服務商的視角看，“綁定出海”模式在國際實踐中已有不少成功案例。以管理咨詢行業為例，麥肯錫、波士頓咨詢等機構，最初正是伴隨西方制造業全球擴張的步伐，逐步將業務網絡拓展至發展中國家。

“組團出海”的最大優勢在于“熟悉度”。制造企業出海后延續與國內服務商的合作，可減少因更換服務伙伴所帶來的磨合成本。尤其在智能制造領域，國內服務商可直接復制已在國內驗證成熟的生產線方案與管理流程，顯著縮短海外工廠的籌建與調試周期，降低雙方協同成本，提高運營效率。

而“整合本地服務資源”模式的優勢則體現在“本地化適配”方面。當地服務商更熟悉所在國的文化習俗、勞動力結構、政策法規與市場環境，可幫助中資企業規避因文化差異、政策變動帶來的經營風險，尤其在合規管理、市場開拓等方面更具優勢。

總體而言，兩種模式各有側重：“組團出海”強在協作效率高、模式成熟，易于快速復制；“本地整合”勝在適應性強、風險可控。企業需根據自身業務特點、目標市場情況做出綜合判斷。

中外管理傳媒：未來制造業的人才結構是否會從以技術工人為主體，轉向更多需要數據分析、軟件應用、供應鏈管理、客戶運營等能力的知識型工作者？企業應如何提前規劃，吸引并培養這類跨界人才？

劉百功：這一轉型事實上已在發生。比如近期中外管理組織的“隱形冠軍企業私董會”赴賽力斯超級工廠考察時就看到，其生產現場設有數字化“作戰室”，工作人員通過大屏實時監控生產數據。甚至連“螺絲是否擰緊”這樣的細節，都可通過視覺識別技術自動完成檢測。這意味著未來生產現場員工的核心能力，將不再是傳統操作技能，而是對機器原理、數據邏輯的理解與運用能力。

面對這一趨勢，不同規模企業的應對策略有所不同，但普遍仍面臨人才短缺的挑戰。大型企業目前已積極行動起來，一方面從高新園區引進成熟人才，另一方面與高校合作開展定向培養。但即便如此，合適人才仍供不應求。

對大多數企業而言，更可行的路徑是“引進+培養”雙線推進：先引進具備相關專業背景的高校畢業生或行業人才，再通過內部系統化培訓體系，使其逐步契合企業實際需要。當前高校教育與企業實戰需求之間仍存在一定差距，因此企業自主培養已成為彌補人才缺口的關鍵手段。

中外管理傳媒：傳統制造業的KPI體系是否仍適應當前發展需求？在企業積極引入生產性服務、推進智能化轉型之后，是否需引入新的評估指標以衡量其新競爭力？

劉百功：關于KPI體系，我們需要思考兩個核心問題：

第一，考核目標究竟是什么？過去制造業KPI多聚焦于“生產效率”，但在智能化設備大規模應用的背景下，單一效率指標已顯得片面。例如賽力斯的超級工廠可實現每分鐘下線一輛整車，這種效率飛躍主要依托于智能化生產系統的整體優化，而非個別員工的操作效率。因此原有僅考核人工效率的方式，參考價值正在下降。

第二，考核維度應如何重構？在傳統生產中，交付周期、產品良率等指標與員工操作直接相關；而在智能生產模式下，這些指標更多受設備精度、系統穩定性影響，員工角色從“操作執行”轉向“監控維護”。若仍沿用原有指標考核員工對良率的貢獻，已不契合實際。

因此，隨著生產性服務的深度融合與智能化轉型的推進，企業必須引入新的評估指標。具體需引入哪些指標，應因企而異、因階段而異。例如設備維護響應率、系統軟件適配效率、生產線綜合稼動率等，都可能成為關鍵績效指標。未來對智能生產線崗位的考核，將更側重員工維護設備、保障生產穩定運行的能力，而非傳統意義上的產量或工時。

中外管理傳媒：如果您要向一家制造企業的CEO提出一項最緊迫的行動建議，以抓住生產性服務業帶來的戰略機遇，您會建議什么？

劉百功：核心建議可歸納為兩點：一是加快推進自身智能制造升級，并注重經驗沉淀；二是精準識別核心能力，積極探索對外輸出生產性服務。

具體而言，CEO首先須真正重視并推動企業內部的智能制造改造——這不僅是提升生產效率的基礎，更是未來對外輸出服務的前提。在此過程中，必須系統梳理和沉淀所形成的技術方案、流程標準與管理經驗。

同時，CEO應牽頭對企業全價值鏈中的核心能力進行識別：是在研發創新方面具備優勢？是在供應鏈管理上表現突出？還是在智能產線設計與實施方面積累深厚？抑或擁有卓越的物流履約體系？一旦明確核心能力，就應進一步評估能否將其從“服務內部”轉化為“對外輸出”，為行業尤其是中小企業提供賦能服務，從而將隱性能力轉化為顯性業務，真正把握生產性服務業的戰略機遇。