蔚來李斌：明年沒有新EC7上市計劃，依舊主推大尺寸車型 | 新智駕對話

新ES8今年要交付4萬輛，年底實現月產能1.5W輛。

作者 | 馬廣宇

編輯 | 田 哲

昨天NIO Day剛剛結束，第二天李斌、秦力洪等蔚來高管就召開了一場媒體溝通會。

對蔚來董事長、CEO李斌來說，本次NIO Day的意義遠超以往：蔚來技術力全面賦能到ET9、新ES8、樂道L90等車型；蔚來銷量日漸攀升，距離年底月5萬臺銷量目標逐漸縮??；接連推出爆款車型，工廠產能擴大，供不應求...

在這場NIO Day上，李斌公布了新蔚來ES8的起售價格：40.68萬元起，這一價格甚至比預售價格還要便宜一萬元。在溝通會上，李斌提到目前蔚來不會透露銷量情況，但能夠確定的是，鎖單情況不錯，比蔚來內部預期要更好一些。

蔚來終得正果，但對蔚來來說，這來時路并非坦途：年初財報“史上最差”，導致蔚來備受市場質疑；為了賣車頻繁降價，導致老車主與蔚來之間出現信任危機，用戶見面會時李斌不斷被質問；哪怕在NIO Day當天也有故事發生：其自動駕駛研發首席專家任少卿宣布兼任中國科學技術大學講席教授，雖說兼任，但精力不免會受到分散。

“做企業最難的是哪些該變化，哪些不該變化， 蔚來也在一次次的調整中逐漸明晰了前行路線，直到現在公司對于產品和市場的反應更加敏捷，運營也在逐漸精細化。”李斌坦言到。

一個明顯的例子是，蔚來內部此前都在講“該花花該省省”，但如今這一句話變成了“該省省該花花”，即便是蔚來舉辦的NIO Day也得到了幾百萬元的贊助收入。在蔚來“低谷期”時，李斌做了很多反思和變革，最終決定回到商業的本質，把公司做好就是對用戶最大的責任，這一點也得到了很多老車主們的支持。

說回產品，新蔚來ES8由于銷量超過預期，產能爬坡難以避免，李斌透露到：在合作伙伴的努力下，今年底之前新蔚來ES8能夠交付4W輛，由于生產設備投入有前置性，短時間內對產能無法做到幫助，今年無法拿到現車的車主，蔚來將會補貼購置稅差額，緩解“準車主”們的情緒。

但有個問題是，新蔚來ES8的交付電池和換電站的周轉電池都是同批次交付：換言之，如果換電站多放電池，交付電池就會減少，而交付車輛多，注定換電站電池就不夠。

對此，李斌表示蔚來會優先把電池放在新車交付上，爭取在12月份實現單月1.5萬輛產能，并且在2026年完成大SUV產品矩陣，新款“5566”在2026年不會有大改款。

最后就是換電站方面，明年一季度蔚來將會推出第五代換電站，解決多款規格電池的效率問題，并且螢火蟲車型也能夠在五代站內實現換電。

據悉，2025年8月蔚來共交付新車31305輛，蔚來品牌交付新車10525輛，樂道交付新車16434輛，螢火蟲交付新車4346輛，截至2025年8月31日，累計交付輛達到約8.4萬輛，各品牌仍有很大的提升空間。

以下是新智駕等與蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌、蔚來汽車聯合創始人、董事兼總裁秦力洪的對話，內容經編輯：

Q：昨天說“增程大三排SUV的黃金時代正在過去，純電大三排SUV的時代正在到來”，您怎么看？

李斌：從數據就能看到趨勢，1–8月純電大盤增速30%多，增程幾乎不增長。頭部增程廠商也在加碼純電并自建充電樁，行業共識已形成。

樂道L90已是大型SUV銷量前二，作為新品牌第一款大三排純電SUV，這數字足夠說明問題；全新ES8的預訂熱情也很高。

所以我強調“正在過去”而非“已經過去”，有兩個信號：第一，純電技術帶來的體驗收益，已遠高于補能不便造成的體驗損失；第二，前用戶行為質變——樂道1萬多車主僅用一個多月，前備艙用戶一周使用頻率93%，后備箱是96%，證明純電方案的高頻價值被快速驗證。

Q：增程技術會被迅速淘汰嗎？

李斌：它是過渡方案，在基建與電池尚未成熟階段緩解了用戶焦慮；一旦補能體系跟上、用戶習慣建立，技術路線會迅速收斂到純電。

Q：下一步你們的產品計劃？

李斌：繼續用L90和全新ES8全系，讓市場進一步確認“純電大型SUV時代”這一判斷。

Q：每場發布會結束都馬上開復盤會，這次復盤重點是什么？以往通常復盤哪些內容？

秦力洪：復盤一直圍繞三件事。第一，調心態——無論外界反饋情況如何，先讓團隊冷靜，不以一時聲量喜憂；第二，把發布會當成產品拆 BUG，逐條過戰術得失：節奏、信息密度、視覺、轉場等，列出下次可優化的清單；第三，鎖單后兩小時看關鍵數據，如大定轉化率、配置分布、區域熱度。只要偏離模型，產研、供應鏈、渠道、客服四線連夜調表，次日八點前全部落地。最后留十分鐘讓大家輪流吐槽，釋放情緒，結束散會。

Q：汽車行業中，過去很少出現通過旗艦車型實現走量的情況，而這一現象是近一兩年才逐漸顯現。請問，蔚來目前通過樂道L90與全新ES8共同打入這一市場，這一策略是一個階段性的偶然，還是公司經過深思熟慮后的一種必然選擇？

李斌：在汽車行業中，既能走量又具備盈利能力的大車其實有不少。蔚來最早的起點也是從大車產品ES8開始的——我們是中國市場上第一個推出純電大三排SUV的企業，可以說ES8是這個細分市場的開創者。

不過，在第二代ES8的產品周期中，確實有不少需要改進的地方。全新ES8作為第三代產品，我們不僅進行了全面的產品優化，同時也是全球首款完成三代智能語音系統迭代的SUV。在產品定義過程中，我們吸取了大量用戶反饋，也向同行學習了很多優秀的實踐經驗，最終通過技術創新與長期積累，將這些價值呈現在產品上。市場反饋也表明，用戶對全新ES8是認可和滿意的。

L90的規劃其實我們很早就開始了，它是面向家庭用戶打造的旗艦系列。在產品定義上，我們從一開始就完全圍繞家庭用車需求去設計，這也是它發布后獲得積極市場反響的重要原因之一。

回到我們對產品競爭力的理解，我認為汽車公司的競爭主要體現在三個層面：

第一層是技術路線。蔚來從創立以來始終堅持“可充、可換、可升級”的智能電動汽車完整技術路線，至今從未動搖。這種長期主義的技術堅持，是我們贏得用戶認可的基礎。

第二層是產品規劃。無論是蔚來主品牌、樂道品牌還是螢火蟲品牌，我們在產品矩陣的布局上保持了相對一致性與系統性，能夠覆蓋不同人群和使用場景。

第三層是產品定義。這是一個更加具體也更加挑戰性的部分。有時候我們做得還不錯，有些時候確實還有提升空間。以全新ES8為例，作為一款經歷三代打磨的車型，我們吸取了過去的經驗教訓，重點在于提升“高頻、高感知”的用戶價值。我們希望用戶能夠“看得見、感受得到”這些價值，例如冰箱、彩電、大沙發，我們都做到了極致；再比如空間體驗、智能化交互、車門設計等方面，用戶通過真實場景就能感受到產品帶來的差異化價值。

Q：102 kWh電池在換電站的品類分配會不會影響整車交付？

李斌：這也是當前我們面臨的一大挑戰。因為我們采用的是換電架構，電池既要服務整車交付，也要滿足換電站的電池周轉需求，二者之間存在一定的平衡難度。客觀來說，會出現因為電池資源調配而影響部分用戶提車時間的情況。

對此，我們將從兩個方面優化：一方面會加快部分關鍵電池資源的補充，另一方面也希望通過數據驅動的精準預測，盡可能提高調配效率，最大程度滿足用戶需求。

我們也希望用戶能夠理解目前這一階段的節奏壓力。如果在初期遇到電池資源還未完全到位的情況，也請大家多一些包容。畢竟，在增長加速的同時，我們也在努力保障“可充可換”體系的穩定運營。換句話說，如果當下暫時無法換電，也可以先充電使用，我們會動態調整和優化節奏，保障整體交付與服務的平衡。

Q：產能最新進展如何？

李斌：在合作伙伴加班努力下，今年產能已拉升至4萬輛；三個月多一點的時間交付4萬輛，對全新高端大三排SUV實屬不易。

在合作伙伴的加班加點支持下，我們已將今年的ES8產能提升至4萬輛。三個月多一點的時間內，完成這樣一款全新高端大三排SUV的交付目標，難度非常大。畢竟這類車型在開發、排產、交付等各個環節都面臨諸多挑戰。

有些產能環節確實是存在時間周期的，并不是說想立刻增加就能立刻增加的。但我們會盡可能加快進度，努力滿足用戶的提車需求。

昨天我們也提到，為了緩解購車用戶的顧慮，我們會針對購置稅退坡提供差額補貼，并為用戶準備購車積分紅包。這兩項措施會同步安排到位，以減輕大家因等待、排產帶來的焦慮情緒。

今年我們整體的產能目標是4萬臺，或許還能在此基礎上略微增產，但幅度不會太大。因此，我們的核心思路是把購置稅差額補貼落實好、把積分紅包發放好，讓用戶感受到確定性和誠意。

Q：大家明顯感覺到蔚來市場熱度回升，美股從3美元漲到7美元，港股也從23塊左右漲到57甚至60塊左右，請問斌哥“過去的蔚來”和“現在的蔚來”到底發生了什么本質變化？

李斌：核心在于“什么堅持、什么改變”越來越清晰。

我們要堅持的是技術創新、研發與服務、基礎設施、用戶社區與品質，這四塊不變。要改變的是產品必須更貼近真實需求，決策更快、運營更透明，經營邏輯回到“該省省、該花花”。公司內部已推行“基本經營單元”機制，每個項目、每個崗位都能算出投入產出，不到一年就形成了共識。

今天的蔚來是“強筋健體”后的版本：蔚來在過去的低谷期反思反省了很多，現在的蔚來是更敏捷、更務實、也更高效的蔚來，公司也會更加回到商業的本質，這才是對用戶最大的負責。

Q：現有換電站下一步怎么升級？

李斌：目前蔚來的換電站已經發展到第四代，并將在明年年初正式推出第五代換電站。每一代換電站的迭代，都有其不同的核心使命：

一代到二代，重點解決無人值守問題，實現運營自動化；二代到三代，主要提升了換電效率；三代到四代，集中解決了熱銷電池包的流轉與適配問題；四代到五代，實現全面提升與極致兼容性。

第五代換電站的最大亮點，是支持各種形態的電池包兼容，無論是蔚來的新款電池包，還是早期的一代電池包，都能順暢換電。這使得整套設施在效率、容量與兼容性上都將達到新的高度。目前第五代換電站研發進展順利，也為未來面向行業開放打下了基礎。

需要強調的是，換電與快充并不沖突，但本質上兩者邏輯不同。快充再快，也無法超越換電的速度。而快充在技術上也存在限制，比如“超快充”往往只在某一段SOC（電池電量百分比）區間內才能實現，無法覆蓋全程，而且需要付出一定的代價，包括電池壽命的縮短、安全性的挑戰等。

蔚來始終堅持一個核心判斷：比快充更重要的，是電池的長壽命。

早在2023年3月，我們就提出了一個行業領先的目標：實現電池15年不限里程、85%可用健康率。這是我們對整個行業負責任的技術路線選擇。因為如果電池壽命短，帶來的將是用戶無法承受的后期成本。

舉例來說，目前全國約有4000萬輛新能源車，其中約2500萬輛為純電或增程。如果按10年更換周期、每塊電池成本5萬元測算，未來將是一個千億級別的社會成本問題。而實際上，目前許多品牌在電池過保后，換電池的費用往往達到七八萬甚至十幾萬元。

這正是我們堅定做換電的邏輯之一。電池是儲能資源，并不是一個隨意替換的耗材。傳統燃油車的12V小電瓶可以輕松更換，但主動力電池如果不能實現“長壽命”，就會成為整個電動化社會的巨大負擔。

所以，從根本上，我們選擇以“讓電池壽命長于車輛壽命”為核心研發方向。從材料、電芯、電池包設計到使用場景與運營體系，全鏈條都圍繞這一目標構建。

當然，這樣做會增加一定的研發成本和技術難度，但它是可以攻克的技術問題，而不是不可實現的理想。我們明確長壽命優先作為高于超快充的技術優先級。因為兩者間存在一定沖突，若一味追求快充性能，往往會犧牲電池壽命。而站在用戶利益與社會可持續發展的角度，長壽命才是正確的方向。

很多技術路線的選擇，不能只看短期維度。你看3年、5年、8年、10年、15年，結論都會不一樣。我們寧可在四季度盈利上做出一點讓步，也堅持從用戶利益出發，優先投入到對行業長期有價值的技術方向上。

國家當前標準是8年或16萬公里質保，但8年之后怎么辦？如果一輛車成為二手、三手車，電池壽命卻不足以支撐它的剩余價值，就會導致用戶承擔巨額電池更換費用。

這不僅是用戶的負擔，更是整個社會系統要面臨的現實問題。如果新換的電池在一輛舊車上只能再用5-6年，那么這輛車與新電池就是不匹配的，也就失去了應有的價值。

所以我們強調，這不是未來的問題，而是一個當下就必須開始解決的問題。

我們蔚來在做換電、做產品規劃、做組織制度時，與別人最大的不同在于：我們不是為了宣傳去做事情，而是從用戶利益出發，從長期的可持續商業模式出發進行判斷和選擇。

選擇哪條路、優先級如何排，在不同時間尺度下答案可能不同。但我們始終堅持從長期主義出發，做“正確且必要的事”。希望更多人也能以這樣的視角去關注行業發展。

Q:網友對您的稱呼從“斌哥”一路升級到“斌神”，心態有什么變化？

李斌：大家開心就好，怎么叫都行——保持輕松，也提醒我們繼續把事做好。

Q：ET9和全新ES8之間，價格上已經拉開了較大差距，后續如何產品規劃？

李斌：第一代ES8發布是在七年前，當時的起售價是44.8萬元，那個時候還有國家補貼，最多可以到六萬多元。

到了第二代ES8發布時，正好趕上電池戰略高峰期，加上搭載了很多全新首發、高成本的技術，所以整體成本確實比較高。

這兩年，我們的技術有了明顯進步，很多成本已經降了下來，加上自研的成果逐漸進入量產，所以現在我們能把全新ES8的起售價定在40.68萬元，毛利率也比第二代ES8更好。

從這個角度來看，新的定價是技術創新和規模效應帶來的結果，也讓全新ES8的定價回到了一個比較合理的區間。這其實對未來整個NIO品牌的落位是有幫助的。

如果我們把全新ES8、樂道L90和螢火蟲這三款產品放在一起看，可以發現我們的品牌戰略區間越來越清晰。品牌的定義，其實最終要看的是賣得最多的那臺車的平均售價是多少，而不是單一產品怎么定價。

所以從品牌定位來看，全新ES8現在的定價是合理的，也是匹配我們對NIO品牌整體戰略的判斷。我們的平均售價，相比第二代產品周期，肯定是會更高的，不會更低。

Q：目前新一代ES8的鎖單比例如何？此外，在ES8發布之后，ES7、EC7以及樂道L80預計將在明年何時發布？在當前競爭加劇的市場環境下，未來新車型是否有可能提前上市？

李斌：整體情況比我們預期更好。明年的產品規劃方面，我們會完成大尺寸SUV的整體布局。目前大家已經看到，我們兩款主力的三排大SUV產品已經上市，接下來還會推出超大五座車型，當然也包括ES9。我們會將旗艦級的技術全面應用在SUV產品線上。

明年沒有新EC7發布。其實2025款的5566車型在智能系統方面已經搭載了第三代平臺。雖然它仍然是400伏架構，還沒有升級到900伏，但目前我們已經將100度電池標配。再結合我們的換電體系，整體體驗依然是比較完善的。明年我們主要的產品規劃，還是將大尺寸車型全面推向市場。

Q：蔚來汽車在歐洲市場規劃？

李斌：在歐洲市場的拓展過程中，我們確實積累了不少經驗，也經歷了一些教訓。其中一個關鍵點在于，過去我們希望復制中國的整體模式，包括直營體系、直連用戶的服務方式，以及自建的服務網絡等。

我們當時低估了在歐洲本地建設基礎設施的難度與成本。最初我們以為建工廠已經是投入最大的部分，但后來發現，自己去搭建整個服務體系，所需投入甚至比建廠還要高。這是我們在出海過程中一個重要的反思。

從去年底開始，我們已經對這一策略進行了調整。今年我們在推進的方向是：更加依賴當地的合作伙伴，借助他們已有的服務網絡來完成本地化的用戶服務。因此我們提出了“國家合作伙伴”這一模式——即在每個重點國家選擇一個優質的合作伙伴，協助我們三大平臺的本地落地。目前，這一模式已經在歐洲部分國家開始實施，并取得了初步成果。

從全球市場的中長期發展角度看，我們依然非常堅定將本地合作伙伴體系建設好、賦能好。我們會注重高質量發展，同時保持耐心，穩步推進，而不會盲目冒進。畢竟，全球市場的拓展是一個長期過程，需要量力而行。

Q：是否考慮過與海外公司合作？

李斌：我們在合作方面一直持開放態度。例如在上個月，我們剛通過旗下公司達成了一項戰略性框架合作。當然，這類合作的實際落地還需要時間推進。

在產品規劃層面，我們也希望合作伙伴能夠優先考慮將我們的換電體系納入他們的整體產品布局。在技術方面，我們始終保持開放姿態，比如我們的芯片和操作系統，也歡迎同行使用，無論是中國企業還是全球集團。

這類合作并不一定要通過資本層面的方式進行，因為合作本身可以有多種形式。對于全球化背景下的合作，我們也充分意識到各國在法規上的差異，因此會更加注重合規性。

Q：螢火蟲這一車型未來的主要市場定位是海外市場，還是仍將以國內市場為主？

李斌：螢火蟲的市場表現確實超出了我們的預期。客觀來說，最初我們判斷，這類小車在中國的銷量雖然不低，但主流價格段通常在七八萬元左右。我們當時給這款12萬元的小車設定的目標，是一個月能賣到3000臺就已經很滿意了，因此所有的規劃也是按照月銷3000多臺去做的。

但現在看來，市場需求比我們當初預估的要好得多。回顧去年螢火蟲品牌首次發布時，其實我們在面對外界時也沒有那么充分的準備，尤其是發布次日大量采訪的反饋，讓我們意識到這個車型確實具備更高的潛力。

目前來看，在中國的高端小型車市場，螢火蟲已經做到第一名。這一點我想特別強調，在中國市場的高端小車細分領域中，排名第一。雖然我們不便點名競品，但可以明確地說，在同類產品中，我們的優勢已經非常突出。

從用戶調研反饋來看，螢火蟲吸引用戶的兩個核心因素非常明確。第一是原創設計。我們始終堅持有邏輯、有思考的設計理念，這一點最終得到了用戶的認可。盡管剛開始有人覺得設計偏個性，但事實上，選擇這款車的用戶中，設計獨特性是購買的第一大理由。

第二個核心因素是安全。把一款小車做到極致安全并不容易。我們實現了中國中保研歷史最高分，以及歐版最新歐洲安全標準的最高評分，這也是用戶高度認可的重要原因。調研數據顯示，設計與安全兩項在用戶購車決策中幾乎并列，差距只有一兩個百分點。

另外，我也想特別提到螢火蟲團隊的執行效率。我們的營銷團隊僅有三十多人，但一個月就能實現這么高的銷量，效率非常出色。

Q：全新ES8正式發布前三個月，你們對它的月銷量預期大概是多少？

李斌：關于全新ES8的月銷量預期，確實我們在三個月前的內部預估是相對保守的。具體數字就不方便透露了，免得顯得我們對市場判斷不夠精準。可以理解的是，大型三排SUV本身在市場中的體量原本就不算大，我們當時在做規劃時，也是基于當時市場體感來判斷的。

之所以相對保守，是因為當時雖然我們意識到這個市場已經到了一個拐點，但對這個拐點到底會來得有多快，其實心里是沒有底的?，F在回過頭來看，這個拐點來得非常迅速。技術創新帶來的高頻使用場景、高感知體驗和高價值感，顯然已經被用戶所接受和認可。

舉個例子，比如前備廂的使用率已經達到了93%，后備廂是96%，兩者已經差不多。這在過去是完全無法想象的，以前可能也就5%、10%的使用率?，F在的用戶體驗和使用習慣，發生了明顯轉變，這也是全新ES8受歡迎的重要信號。

Q：請問您如何看待下一代智能化電動汽車的終極形態？在這一判斷下，蔚來的技術平臺目前有哪些具有前瞻性的布局或準備？

李斌：智能電動汽車發展至今，如果從Model S在2012年上市算起，已經經歷了約13年的演進。蔚來的ES8自2018年交付至今，也完成了三代產品的迭代。

如果從我個人的角度來判斷，我認為智能電動汽車的產品形態已經逐漸開始收斂。就像iPhone的發展一樣，從iPhone 3到iPhone 4再到現在，雖然每一代都在進化，但形態本身已經趨于穩定。智能電動汽車也進入了類似的階段，產品形態、用戶體驗的核心價值正逐步穩定下來。

但“收斂”并不意味著創新終止，很多領域的量變到質變的轉折還沒有完成。以智能駕駛為例，真正體現技術成熟度的，不是宣傳層面的所謂智駕體驗多么出色，而是兩個核心指標：

第一，事故率是否顯著下降。這一點，在蔚來現有的數據中，已經初步展現出智能駕駛從量變到質變的跡象。

第二，用戶真實使用中的時長占比。尤其在城市道路中，智能駕駛的使用時長占整體用車時長的比例，是否能達到60%到70%的水平？目前行業內幾乎沒有車企愿意公開這項數據，說明整體技術仍未達標。一旦能實現這一水平，才能真正實現“買車送司機”的體驗。

此外，通信效率等基礎能力還有大量提升空間。我判斷在未來一到兩年內，隨著模型優化、算法進步與數據閉環能力的增強，智能駕駛有望實現更大突破。

在整車層面，比如空間利用率，蔚來ES8和樂道L90已經較好地展現了純電平臺的技術優勢。當前我們的前備艙空間效率已經達到230至240L的水平，再提升到260L其實已臨近物理極限。

展望未來，智能電動汽車的下一階段發展，將不僅僅是硬件性能的升級，而是圍繞AI、算法與軟件能力的深度融合，以及這些“技術沉淀”如何實現橫向擴展。

許多車企也在探索“AI大模型+智能駕駛”的結合路徑。當前，汽車行業正在成為技術創新的新高地，智能電動汽車企業的邊界也在不斷擴大，未來的發展路徑將因企業而異。這一趨勢或許還需要10年左右的時間，才能真正顯現出各家的戰略成效和行業新格局。

Q：目前全新ES8的價格已經壓到30萬元以內，競爭壓力可謂非常激烈。在定價如此“內卷”的背景下，蔚來又定下了四季度實現盈利的目標。請問，在盈利、定價與銷量之間，蔚來如何進行平衡和取舍？

李斌：樂道L90的BaaS后價格為17.98萬元起，標準起售價為26.58萬元；而全新ES8的定價為40.68萬元，BaaS后價格為29.88萬元。這一價格背后，我們希望傳遞的是：定價并非出于價格戰的策略，而是基于技術創新、管理效率提升以及規模擴大的結果，從而實現了合理的成本控制和毛利水平。

比如，我們自主研發的芯片，雖然投入了幾十億元，但通過技術積累與平臺進化，在保證性能顯著提升的同時，成本已控制在約1萬元。這種情況下，產品的性價比提升的同時，我們也將技術進步帶來的收益回饋給了用戶。因此，即便定價更具競爭力，我們依然保持了合理的利潤水平，不必擔心盈利能力問題。

關于品牌定價定位的問題，目前全新ES8的價格體系更貼合NIO品牌當前的發展階段。昨天發布的ET9地平線特別版，在當前市場“開卷”的背景下，整體價格和定位依然在上探。相比之下，ES8當前的價格體系和產品力更加適應整體品牌定位的優化與重構。

針對ET9這款車型，我們也在內部進行了充分討論。從產品力、技術配置到品牌承載，它在整個NIO體系中的角色與定位都非常明確。未來，我們將持續優化各車型在品牌體系中的相對位置，確保不同車型之間形成清晰的梯度分布和戰略協同。

ET9將始終堅持其“行政旗艦”和“技術旗艦”的雙重定位。昨天我們也進一步提出，它將成為蔚來的“設計旗艦”。

在ET9第一輛地平線特別版上，我們實現了品牌設計語言最完美、最不打折扣的呈現。包括車輛的整體造型、空間布局、細節寓意，都是我們對高端行政轎車形態的深入思考與嚴肅定義。

此外，特別版所提供的尊享權益，涵蓋了眾多核心用車場景，其價值不僅體現在硬件配置，更在于體驗的完整性。這款車可以說是一款“超值”的旗艦轎車。

從行業現狀來看，高端行政旗艦市場正在發生變化。例如目前該細分市場中銷量領先的產品之一，是保時捷帕拉梅拉。這一現象給了我們很多啟發——即便是行政級用戶，其用車需求也正在變得更加多樣化。

Q：加盟換電站這個渠道門檻這些有沒有什么要求？

秦力洪：在去年的8月20日“蔚來加電日”活動上，我們正式公布了“加電合伙人計劃”。這一年多以來，已經有不少機構和個人積極參與其中。

簡單來說，這項計劃的核心是：由蔚來主導充電樁等能源基礎設施的建設，由合伙人共同出資，并在其中獲得具有吸引力的投資回報。這種模式不僅為新能源基礎設施發展提供了資金支持，也為參與者提供了穩定的收益機會。

李斌：目前，已經有多家國企成為我們的合作伙伴。

Q：從樂道L90到全新ES8的發布與市場表現，是否可以說蔚來又邁過了一個關鍵的階段或難關？回顧過去十年，蔚來經歷了多次重要轉折和挑戰，這其中有哪些問題是曾經存在的？又是如何一步步走過來的？

李斌：公司內部的反思，在所有行業中都是一個沒有終點的過程。

從外部來看，我們在很多宏觀層面的變化和環境沖擊上，反應并不夠及時、敏捷，感知也略顯滯后；從內部來看，也確實存在一些基本功不夠扎實的問題。

我始終認為，做企業最難的是判斷——什么是該堅持的，什么又是需要變化的。這是一個需要持續修煉和思考的過程。

對于汽車行業而言，我認為產品始終是最關鍵的戰略核心?；乜催^去這兩年，我們在產品層面可以分為三個方面來理解：

第一，技術路線選擇。我們從創立之初就堅定選擇正向研發、全棧自研、具備可聽、可升級、可持續可靠性的純電技術路線。到今天我們依然堅持這條道路，我們認為這是對的。從長期主義來看，我們始終以終為始，這也是為什么很多人愿意繼續支持蔚來——因為我們并沒有在經營路線中分心。

第二，產品規劃層面。總體而言，我們對三大品牌的戰略布局，即面向不同細分市場的用戶群體，今天看來依然是正確的。雖然一年前還有很多質疑聲音，但現在大家能看到這個戰略確實是堅持下來的。與此同時，我們也為此付出了較高的投入成本。過去幾年的虧損，很大程度上也來自我們對三品牌覆蓋布局的長期投資。我們始終認為，產品是企業最重要的投資方向。盡管規劃中可能存在優化空間，比如某些車型未來是否優先推出、是否調整重點等，但整體產品陣型是合理的。

第三，產品定義層面。這方面我們有很多經驗和教訓。每一款產品在具體的功能設計、使用體驗等細節上，其實都有進一步優化的空間。我們仍需向用戶學習、向同行學習，持續優化產品，傾聽真實的用戶聲音。

除此之外，在管理精細化、供應鏈效率、成本控制等各個方面，我們也還有很多需要持續改進和提升的地方。這些都會是我們接下來努力的方向。

Q：蔚來目前在新一代產品上已經初步取得了成功，產品性能也獲得了不少用戶認可。請問，對于接下來的市場表現，您有多大信心？在保持產品競爭力的同時，蔚來如何確保企業的持續運營和長期穩定發展？

李斌：我認為，在這個行業中，互相學習、交替領先是常態。很難有兩家公司能夠在所有產品和所有階段始終保持領先地位。至少在汽車行業，我還沒有看到哪家公司能做到每一款產品、每一個階段都全面領先。

因此，對企業來說，最關鍵的不是某一時刻的領先，而是保持整體能力的持續演進。這需要有清晰的認知：自己做得好的地方要堅持，同行做得更好的地方也要及時學習。彼此學習、不斷迭代，這是行業競爭的本質。

行業競爭本質上是一場沒有短板的長跑。最終決定一家企業能否勝出的，不是某一個產品的爆發，而是其整體運營管理能力。比如豐田，它可能沒有某個看似顛覆性的大招，但靠著長期持續、日復一日的精進、成本控制和產品迭代，依然保持了強大的競爭力，這非常值得我們學習。

所以，我們不會因為近期某兩款產品表現不錯就自滿。真正重要的是以長期主義的思維看待競爭，把自身能力不斷提升，才是實現持續運營和健康發展的根本路徑。

本文作者長期關注智能駕駛和各大車企動態，對終端渠道、業內動態感興趣的行業人士，歡迎添加作者微信（ByArsT）交流。