獨家 | 大潤發呂國銘退休，李春德接崗

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多位市場人士向《商業觀察家》確認，大潤發的“核心盤”——快消品商品部總經理（采購）呂國銘于近期正式退休，原快消品商品部副總李春德接任。

此次人事變動，顯示德弘資本控股收購高鑫零售（大潤發+歐尚）后，大潤發相關業務及組織調整設想的持續落地。

早前，2025年5月，大潤發做了一次區域調整，裁撤了華中大區總部，未調整前，大潤發于全國設置了華東、華北、華南、東北、華中五個大區總部，大區總部分別駐地：上海、濟南、廣州、沈陽、武漢。

近期，大潤發則還開啟了門店調改工作，對上海等多個城市的多家門店在做門店調改升級工作。

一

呂國銘

市場對呂國銘的“動向”比較關注。在德弘資本控股收購高鑫零售之后，關于呂國銘的未來動向，市場同步就出現了一些猜測。

呂國銘于大潤發有過多個崗位工作經歷，做過門店一線，做過區總，但呂國銘當下被市場所熟知的，還是大潤發快消品“采購老大”身份。

因為大潤發是靠快消品成長為中國超市大賣場行業“一哥”地位的。快消品成就了大潤發“陸戰之王”的美譽，并讓大潤發打出了“生活必需品賣場”的這張名片。

也是依靠快消品的價格競爭力與議價能力，大潤發跑出了它的復制模型——快消品帶來流量，支撐了大潤發的大店模型（大賣場二房東盈利模型+商店街租金）；快消品帶來利潤空間（前后臺毛利），“供血”支撐大MALL的復制擴張。快消品的潮流快速更替特征，為零售商帶來了潮流引領能力，大潤發得以做出品牌、得以低價拿地做大MALL（大潤發門店35%為自有自持物業）。

最后，也是得益于快消品，讓大潤發能夠更好下沉。大潤發進入中國大賣場行業不是最早的，但卻是下沉最早的。截至2025年上半年，大潤發擁有的505家店中，75.6%開在了3-5線市場。它能下沉的一大原因就是因為快消品有價格競爭力，在低線市場有潮流引領能力，有聚客能力，有標準化能力。進而，大潤發能做下沉市場，能下沉到低線市場。

由此，因快消品的重要地位，一直以來，大潤發快消品“老大”于外界似乎也形成了一個“觀感”：于企業內很強勢，于供應端很強硬。

像呂國銘本人，就主導推動了大潤發與藍月亮的那次著名的博弈，還主導了大潤發與歐尚中國采購的整合。這些工作，不“強勢”是很難推動下來的。

此次，呂國銘的退休，則可能意味著了大潤發快消品一個階段的過去，以及另一個階段的到來。大潤發快消品，乃至整個商品體系業務有可能會有一輪調整。

二

快消

超市業不同階段的“驅動引擎”是不一樣的。

超市行業早期的連鎖化發展，是由快消品引領，大潤發、家樂福等冒出來了。隨后，隨著電商等崛起，快消品受到了極大沖擊，線下賣場的市場份額進而一直在往下掉，基于快消品為主營的賣場，客流的下滑趨勢則看起來是不可逆的，這逼迫行業去尋找新的發展空間，隨后，超市行業的驅動引擎就切換到了生鮮，我們就看到了永輝，以及區域超市零售商的崛起。

生鮮之后，隨著年輕人不做飯了，以及小家庭化，生鮮帶動的增長空間日趨稀薄，超市業的驅動引擎又再次切換——即食品類：生鮮加工化、餐飲化、社交化開始引領超市行業發展，由此，盒馬、學習胖東來等就成為了一股風潮，它們抓住了新一代年輕消費者。

在這個過程中，老牌超市公司——大潤發等于是連跨三個“驅動引擎”。第一個“驅動引擎”——快消品，大潤發抓住了時代機遇。

第二個“驅動引擎”——生鮮，大潤發則不是行業內最強的了，但也不能說大潤發完全沒有生鮮能力。其最近的一波調改升級，生鮮標品化仍是重要工作內容。

第三個“驅動引擎”——即食，大潤發則似乎相對顯得更遲緩。現在超市業的即食品類發展得很快，盒馬已經成為了中國最大的烘焙連鎖；山姆的熟食差異化及創新走得很靠前；奧樂齊等硬折扣社區超市也能覆蓋社區的一日三餐。

所以，完整跨越三個“驅動引擎”的大潤發應該做什么？

是守住快消品，還是做強生鮮，還是押注即食，還是尋找未來的某個潛力方向？

可能各方面工作都要做，快消品的基本盤不能丟，丟了根基可能就沒有了；生鮮不能不做，不然超市沒有差異化；即食不搞不行，你不能放棄年輕人；“未來”則也還是需要去看去關注。

所以，當下大潤發的轉型，工作量其實很大。

單就快消品而言，大潤發可能需要穩住它的規模優勢，同時，年輕化、潮流化，以及持續做強新品能力。

商業觀察家

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