理想i8“欠賬”，理想i6就得“還債”

理想i8的表現，在外界的意料之中，甚至在理想的意料之中。但這并不妨礙，理想i8“有辱門風”。

2020年12月18日的時候，品牌首款產品理想ONE（參數丨圖片），用了1年14天的時間，累計交付突破30000臺。初創公司，首款產品，理想ONE的表現幾乎可以用“神話”來形容。

理想L9，上市后一小時內訂單就突破1萬臺，首個完整交付月，交付量達到10123臺。大家當然可以指責品牌領導人的作風，也可以吐槽產品，但不可否認，理想L9再次將不可能變為可能。

理想L7則更為夸張，上市的前一天就拿下了超2萬臺訂單。

有它們珠玉在前，再加上MEGA的折戟沉沙，理想i8同時承受著雙重壓力。一重，來自于外界以及用戶和潛在意向消費者的高預期；另一重，則來自于理想汽車本身的純電路徑開辟需求。

盡管訂單數據看起來尚可，但大家切莫忘了，這是一款早在2024年就該上市的車。而理想i8的困境，也在相當程度上來自于此。

老調重彈，還是真沒招了？

理想i8的出現，和MEGA脫不開干系。這并非指理想i8是理想MEGA的伴生車型，而是指，二者同為理想汽車從增程式向純電切換的關鍵步驟。

我們不妨試著回想一下，理想ONE之后，最先上市的是L系列中定位最高的理想L9，其次才是定位稍低的理想L7，再之后則是定位最低的理想L6。

可以發現，L系列遵循著一條“自上而下”的路徑，先用高定位高溢價產品高舉高打，再用中端產品討好核心客群。在外界對品牌認知足夠清晰后，最后用低定位產品收割那些以前想要買但迫于價格沒有入手的消費者。

這條自上而下的路徑，原本有望在純電序列中再次上演。MEGA像L9一樣高舉高打，i8討好核心客群，最后用理想i6向下拓寬市場。

可這條曾經讓理想“起飛”并且一躍成為新勢力NO.1的路徑，不再奏效了。MEGA上市后風波不斷，一向自信到有些自負的李想，親自發布了全員信進行反思。李想帶頭反思后，緊接著就是理想汽車變身“5C超充狂魔”，瘋狂建設超充站。

同時發生的事情，還有組織架構調整，以及，i8的回爐重造。

理想的動作絕對算得上迅速，上面提到的應對措施，都是2024年MEGA上市后短時間內落地的。但心急吃不了熱豆腐，更何況，i8作為一個原定于2024年上市的產品，耗費過多時間去回爐重造，不僅有可能會過多消耗消費者的關注，還有可能使從前投入的資源都化為泡影。

這是向來注重成本管控和效率優化、2萬元預算都要親自審批的李想無法忍受的。因此，時隔一年后，我們看到這款“難產”的理想i8，別別扭扭地上市后。

為什么說“別別扭扭”？

首先，MEGA踩過的坑，i8并未完全避開。

比如，去年管理層在對MEGA進行反思時，提到MEGA表現不佳，除了外觀被帶了節奏這一原因之外，本質上是產品力并未匹配價格。

中譯中，管理層認為MEGA賣不好的原因有二：一是外觀被帶節奏；二是產品力＜價格。此處我們暫且不論真實的原因究竟是什么，問題的關鍵在于，管理層既然如此分析，那就應該讓i8避開過于小眾且易被帶節奏的外觀，而且應該讓i8做到物超其價。

可最終呈現的效果是，i8的外觀，極為關鍵的車頭部位明顯承襲了MEGA的設計；上市后就迅速更改配置和價格，名為簡化SKU、實為增加性價比的做法，更是佐證了原本車型配置與價格之間的脫鉤。

反思的意義在哪里？還是說，i8根本就沒有大改，行也上，不行也被硬推出來上？

其次，i8依舊暴露出理想汽車微觀操作猛如虎、宏觀戰略弱如鼠的問題。

最直觀的體現就是，在分析MEGA失利時，李想親口說：“我們錯誤的把理想MEGA的從0到1階段（商業驗證階期）當成了從1到10階段（高速發展期）進行經營?！?/p>

這段分析當然是對的。但實際操作起來，卻限制在了用戶聚焦、地區聚焦等銷售層面的措施上。而一個品牌領導人需要帶領品牌完成的，是高屋建瓴，站在高處對整個品牌的問題進行審視。

補了銷售這面墻，論到i8，又得開始補車型區隔這面墻。李想也親自承認“是我們陷入慣性思維了”。

承認，但沒完全改；反思，但沒徹底反思。何止是別扭，簡直令人匪夷所思。

今夕是何年？

急了。

對，別扭也好，匪夷所思也罷，一切都可歸因于兩個字：急了。

理想汽車和李想不能心急嗎？當然可以，不心急的企業，現在已經灰溜溜退出中國市場了。

那為什么會和別扭、匪夷所思產生聯系？因為現在的理想汽車，目標的確越來越清晰了，可思路卻也越來越模糊了。

我們不妨試著去代入一下理想汽車的處境：曾經一起抱團去過暖的蔚來和小鵬汽車，前者向市場投放了i8同級別的樂道L90，能不能救活蔚來暫且不論，能搶走i8的市場是一定的；后者今年4季度預計也要發布一款增程SUV，而且產品矩陣的抗風險能力也更高。

再往外看，做“增程+家用”定位的SUV越來越多了。數據顯示，2024年理想在增程式市場的份額已經從62%跌至48%。過往產品思維積攢的優勢，過于容易被對手們復刻，且當前品牌的銷量已經許久無緣新勢力第一了。

更為重要的是，如今理想汽車的銷量約50%由定位最低的理想L6貢獻?？v使如今盈利表現尚可，一旦單車均價上不去，那么理想汽車就只能靠銷量規模來提升總體盈利表現，也即薄利多銷?？善?，理想汽車承受的最大壓力就來自于銷量提升受阻。

在誰更有沖勁誰就能贏的時代，理想贏了；在誰有更高的抗風險能力，誰有更穩健的經營戰略的時代，理想遇到瓶頸了。

李想要守住的20%毛利率和1000億現金儲備，每一項都不好守，恐怕，也守不住。大量鋪設的5C超充站，燒錢；市場表現不佳且又變相讓利的i8，賺不來錢。接下來的理想i6，更是于毛利率無益。

曾經成功過不少次的路，這次走不通了；曾經引以為傲的獨木橋，現在擠滿了對手；曾經押注的新路，卻又是條“死路”。

人一旦焦慮到了極點，哪怕干些無用的事，也不能閑著。因為閑著會發瘋，會徹底滑入崩潰的深淵。汽車品牌，不也是這樣嗎？

理想i8給理想汽車帶來的助益，恐怕不多；理想i8給理想汽車帶來的非正面影響，則不勝枚舉。

一款“難產”的純電車，一款額外耗費品牌資金和時間的純電車，一款難以走量、內部銷量預期僅有3000-5000輛的純電車。MEGA讓理想和李想學會了保守，然而，外界希望同時也是理想需要的，反而是一款不保守、有新意的理想i8。

理想i8沒能完成的任務，理想i6不得不挑在肩上。前人欠賬，后人還債，還不上，信用就會徹底崩塌。