高德搞文旅，半年團(tuán)隊就解散？

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

近日，“高德文旅事業(yè)部解散”的消息在社交媒體上引發(fā)熱議，高德隨即回應(yīng)稱“純屬謠言”，并已報警處理。然而，就在外界熱議文旅業(yè)務(wù)去留之際，據(jù)新浪科技報道，阿里將于9月10日宣布重啟口碑網(wǎng)，并推動高德地圖上線自營團(tuán)購業(yè)務(wù)，意圖重構(gòu)本地生活消費決策體系，對標(biāo)大眾點評。近年來，幾乎所有擁有流量入口的渠道型玩家都想要分食文旅市場，但多數(shù)折戟沉沙，留下“一地雞毛”……

高德文旅風(fēng)波：傳聞與辟謠

最近，一封署名“春山”的辭職信在業(yè)內(nèi)流傳，把原本的職場八卦推成了行業(yè)熱點。信里說，沒想到高德文旅事業(yè)部解散得太快，不僅把廣告位打包賣給攜程，還要收割旅行社。很快消息被科技和旅游自媒體轉(zhuǎn)發(fā)，酒旅和互聯(lián)網(wǎng)圈議論不斷。

春山在信里講述了自己的經(jīng)歷。2025年初，文旅事業(yè)部從酒旅板塊獨立，他帶著團(tuán)隊拼命拓展業(yè)務(wù)。半年間跑通23個省市的文旅局和46家旅行社，在貴州荔波做了試點。聯(lián)票滲透率達(dá)到35%，二次消費翻了一倍多，首輪投資3600萬也順利落實。團(tuán)隊當(dāng)時信心滿滿，覺得憑借高德的流量和技術(shù)，能讓旅游體驗更順暢。

但就在簽約前夕，高層一句“做不了”終止整個項目，所有前期努力頃刻化為泡影。隨之而來的不僅是政府問責(zé)和合作方索賠壓力，更讓一線團(tuán)隊陷入困境。春山在信中透露，這一切讓團(tuán)隊對理想主義與現(xiàn)實之間的落差有了深刻認(rèn)知，也讓其個人陷入極度失望。

他還提到商業(yè)模式的問題，稱部門照搬美團(tuán)廣告競價模式，卻忽略了旅游消費最依賴的信任。結(jié)果商戶虧損面超過八成，有的旅行社五個月沒成交。為了完成KPI，員工不得不放行劣質(zhì)供應(yīng)商，第三方還強迫用戶消費推廣余額。公司內(nèi)部卻在慶祝“指標(biāo)完成”。春山直言，文旅部門成了廣告流水線，理想一步步被蠶食。

輿論發(fā)酵后，高德火速回應(yīng)。8月28日，公司稱春山并非內(nèi)部員工，而是外包銷售，來自上海藕荷信息科技。今年1月才入職，負(fù)責(zé)旅行社和廣告售賣，業(yè)績長期墊底，連續(xù)兩個月掛零，7月底已被辭退。官方強調(diào)，他對業(yè)務(wù)并不了解，辭職信內(nèi)容多為杜撰。

同時，高德方面強調(diào)，酒旅大交通業(yè)務(wù)與各地文旅局、國內(nèi)外超2000家景區(qū)，以及飛豬、攜程等國內(nèi)主要OTA平臺，以聚合商業(yè)模式深度合作。目前，高德已成為國內(nèi)領(lǐng)先的出行生活服務(wù)平臺之一，且近幾年一直保持高速增長。業(yè)務(wù)側(cè)戰(zhàn)略堅定，團(tuán)隊成員穩(wěn)定，所謂“高德文旅方向裁撤”純屬謠言。

在這場風(fēng)波中，雙方各執(zhí)一詞。空間秘探認(rèn)為，表面上看，這是一場真假消息之爭，但背后反映出的，是渠道型平臺在文旅賽道面臨的現(xiàn)實困境：流量入口能否真正轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)能力？團(tuán)隊理想與組織策略之間的落差究竟有多大？

高德的“文旅實驗”

憑借其龐大的導(dǎo)航用戶基礎(chǔ)、高頻使用屬性和本地生活生態(tài)定位，“把地圖變成旅游入口”幾乎是天然的商業(yè)想象。高德地圖向文旅賽道的延伸，看似順理成章，但這一實驗過程也十分曲折。

高德成立于2001年，以導(dǎo)航和地圖見長。與文旅真正掛鉤要從阿里收購說起。2014年，阿里全資收購高德，最初的目標(biāo)并不是文旅，當(dāng)時高德還是以“路感”取勝的工具型產(chǎn)品，做的第一個決定就是放棄了當(dāng)時流行的本地生活服務(wù) O2O，回歸到地圖基礎(chǔ)技術(shù)上，并宣布三年內(nèi)無商業(yè)目標(biāo)。

2017年，高德推出聚合打車服務(wù)，雖然當(dāng)時仍是探索階段，但已流露出依托地圖流量進(jìn)行變現(xiàn)的野心。真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2021年。作為短視頻平臺抖音與快手相繼發(fā)力本地生活服務(wù)的元年，阿里或許感到了來自內(nèi)外部的壓力，對本地生活業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，高德被劃入阿里本地生活事業(yè)群，與餓了么、飛豬并列。這意味著它不再只是地圖，而是被寄予厚望，成為阿里在出行和消費場景中的超級入口。

2023年3月22日晚間，高德召開內(nèi)部會議，宣布和阿里本地生活旗下的到店業(yè)務(wù)口碑正式合并。至此形成以“到家+到目的地”為戰(zhàn)略框架的阿里巴巴的本地生活板塊。用俞永福的話來說，“過去大家已經(jīng)高度習(xí)慣出門導(dǎo)航用高德，未來希望大家出門生活用高德。”

這幾年，高德不斷加碼本地生活。2023年2月上線一體化出行平臺，接入公交、出租車、網(wǎng)約車、騎行、步行、火車、飛機(jī)等全品類服務(wù)。同年3月，口碑并入高德，高德承擔(dān)起阿里到店業(yè)務(wù)重任。用戶能在地圖里完成吃喝玩樂、酒旅、租房、買電影票等消費。

2025年初，高德文旅事業(yè)部高調(diào)啟動，目標(biāo)是構(gòu)建智慧旅游網(wǎng)絡(luò)。春山說，他就是在那個時候被挖過去的。部門不到一年擴(kuò)張到七八十人，半年內(nèi)跑通23個省市的文旅廳和46家旅行社，荔波試點數(shù)據(jù)亮眼，聯(lián)票滲透率35%、二次消費提升120%，還成功推進(jìn)3600萬首輪投資落地。

隨著春山辭職信流出，高德文旅的模式與戰(zhàn)略被推到風(fēng)口浪尖。信里提到的“模式病變、團(tuán)隊異化、戰(zhàn)略迷失”，指向了照搬美團(tuán)競價廣告的失誤。旅行社虧損超過八成的說法，雖被高德否認(rèn)，但從邏輯看并非完全站不住腳。文旅和外賣、打車不同，單價高、決策鏈長，過度依賴競價廣告容易讓小商戶難以承受成本，供給端難以健康。

更“雪上加霜”的是，2025年阿里戰(zhàn)略重心已轉(zhuǎn)移。電商主業(yè)承壓，AI與云投入增加，本地生活板塊必須收縮資源。飛豬和餓了么并入淘天，成為大消費體系，高德雖仍有流量優(yōu)勢，卻在文旅板塊逐漸邊緣化。

就在外界熱議“文旅被邊緣化”的同時，高德卻釋放出另一條重磅消息。據(jù)新浪科技報道，阿里將在9月10日宣布重大調(diào)整：重啟口碑網(wǎng)，并與高德團(tuán)購協(xié)同發(fā)展，意圖重構(gòu)本地生活消費決策體系，對標(biāo)大眾點評。

這意味著，高德不僅沒有退出本地生活賽道，反而將在團(tuán)購和評價體系上加碼。口碑作為阿里本地生活的老品牌，此次將借助餓了么、高德和支付寶的訂單與評價數(shù)據(jù)，重建獨立的消費評價體系，而高德則將在“自營團(tuán)購”上承擔(dān)關(guān)鍵角色。

如今，高德文旅處境尷尬。一方面，高德月活超過8億，能幫地方文旅實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)和數(shù)字升級，這是獨特優(yōu)勢。另一方面，依舊主要靠廣告變現(xiàn)，過度依賴流量和競價模式，文旅業(yè)務(wù)難獲長期戰(zhàn)略資源。更現(xiàn)實的是，在抖音、京東、小紅書等內(nèi)容與電商平臺紛紛入局文旅的背景下，高德必須面對來自內(nèi)容端和交易端的雙重競爭。

都想分文旅一杯羹，結(jié)果如何？

如果說十年前文旅賽道還是OTA的天下，那么近三年，它幾乎成為所有互聯(lián)網(wǎng)平臺的兵家必爭之地。短視頻、社交媒體、零售電商、搜索引擎，甚至內(nèi)容社區(qū)，都試圖用各自的優(yōu)勢切入這一市場，希望在這塊萬億級蛋糕上分得一杯羹。

抖音是最典型的突圍者。憑借龐大的流量池和直播帶貨模式，迅速在門票、跟團(tuán)游領(lǐng)域撬動市場。報告顯示，抖音暑期酒旅團(tuán)購訂單量與銷售額同比增長均達(dá)46%，濱海游、小城游需求爆發(fā)，延邊、秦皇島等地訂單環(huán)比暴增超100%。其邏輯很簡單：把“看”與“買”打通，讓用戶在被種草的一瞬間完成轉(zhuǎn)化。

與抖音的全國流量打法不同，快手依賴“老鐵關(guān)系”的私域信任，更像地方文旅的深水渠。2023年，快手推出“本地玩樂”頻道，在東北、西南等區(qū)域市場取得突破。黑龍江某景區(qū)負(fù)責(zé)人說，快手訂單不多，但轉(zhuǎn)化率高，退單少。這說明小范圍的精準(zhǔn)滲透同樣有潛力。

社交內(nèi)容平臺方面，小紅書幾乎成為年輕人搜索旅行靈感的首選，冷門目的地和小眾玩法頻出，筆記和互動量增速明顯。但種草到下單的閉環(huán)還沒跑通。B站早在2021年就試水旅行季，Vlog在2023年很火，例如《兩個年輕人騎行318》播放數(shù)百萬。但內(nèi)容到訂單始終未連通，UP主依舊靠廣告變現(xiàn)。

電商平臺方面，京東近兩年加快整合機(jī)票、酒店資源，把京東旅行升級為京東文旅，試圖打破攜程等傳統(tǒng)巨頭的市場格局，推出 “京東酒店 PLUS 會員計劃”，以三年0 傭金等優(yōu)惠政策吸引酒店商家入駐。拼多多雖然通過“多多旅行”、低價機(jī)票和酒店迅速吸引眼球，但低價背后口碑負(fù)面反饋不斷。

OTA老將仍然堅挺。攜程數(shù)據(jù)顯示，今年暑期親子家庭租車訂單同比增長77%，親子團(tuán)仍是核心增長點；去哪兒則憑借其低價機(jī)票屬性，機(jī)票預(yù)訂量同比上漲近150%，仍占據(jù)年輕用戶市場核心觸點。

美團(tuán)主打“深度游、小團(tuán)游”，南京、成都、西安是熱門地。同程則依賴三、四線市場，通過“火車票+短途出行”穩(wěn)住增長。同時，一些地方賽事和活動如貴州“村超”足球賽、文博夜游，也成了拉動人氣的模式。貴州榕江村超單日游客18萬，收入近1.9億，成為行業(yè)案例。

還有一些其他玩家：馬蜂窩依托“攻略+社區(qū)”與貴州、甘肅文旅局合作，推出“官方目的地號”，試圖轉(zhuǎn)型。百度憑搜索入口運營“百度旅游”，但流量被短視頻分走，存在感下降。騰訊則通過小程序幫地方政府搭建數(shù)字文旅平臺，扮演賦能角色。

整體看，各路玩家都在內(nèi)容、交易、供應(yīng)鏈之間尋找切口。抖音、美團(tuán)卡在流量和場景；攜程、同程憑物流和保障穩(wěn)住；小紅書、B站還在種草；內(nèi)容和搜索平臺在邊緣試水。市場熱點不斷，但大規(guī)模穩(wěn)定的文旅平臺模型尚未出現(xiàn)。

誰能真正吃下文旅蛋糕？

過去幾年，文旅賽道被寄予厚望，幾乎所有平臺都打出了“文旅+”的旗號。從短視頻到電商，從OTA到本地生活，再到地方政府和垂直創(chuàng)業(yè)公司，大家都想分一杯羹。然而真正落地之后，很多項目卻“雷聲大、雨點小”，甚至留下“一地雞毛”。原因并不單一，而是多重因素交織、邏輯錯位的結(jié)果。

首先，過度依賴流量卻缺乏供應(yīng)鏈支撐，是不少平臺的通病。短視頻平臺能制造“買票沖動”，但履約環(huán)節(jié)卻往往掉鏈子。旅游不是輕資產(chǎn)生意，而是一個包含機(jī)票、酒店、景區(qū)、交通等多環(huán)節(jié)的重服務(wù)產(chǎn)業(yè)。沒有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和服務(wù)能力，再大的流量池也只能停留在表面繁榮。用戶被內(nèi)容種草，但到了出行環(huán)節(jié)，卻可能遇到票務(wù)確認(rèn)慢、酒店服務(wù)差、退改復(fù)雜等問題。一旦這種體驗反復(fù)出現(xiàn)，平臺流量的光環(huán)很快就會消退。

其次，商業(yè)模式的短視和路徑依賴，讓很多平臺陷入“賺快錢”的慣性思維。部分平臺通過低價補貼快速吸引流量，但隨之而來的卻是“品質(zhì)縮水”“退改難”的投訴。用戶雖然在短期內(nèi)涌入，但消費體驗下降，復(fù)購率和留存率卻難以維持。表面上看聲量不小，數(shù)據(jù)一度亮眼，但這種“空轉(zhuǎn)”的流量難以沉淀為長期價值。平臺本可以在此階段夯實服務(wù)能力，卻因急功近利而錯失發(fā)展窗口。

再者，戰(zhàn)略搖擺和資源傾斜不足，也讓文旅業(yè)務(wù)成為“副業(yè)”。對于一些巨頭而言，文旅從來不是戰(zhàn)略核心，只是錦上添花的嘗試。一旦集團(tuán)收縮戰(zhàn)線，文旅往往是第一個被削減的板塊。因為它周期長、投入大、回報慢，缺乏足夠的短期回報，很容易在資本邏輯下被邊緣化。結(jié)果是業(yè)務(wù)剛有起色就被叫停，團(tuán)隊心態(tài)失衡，合作方信任受損。

更深層的問題在于，文旅本質(zhì)上是高度依賴線下體驗的產(chǎn)業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)平臺最擅長的是線上規(guī)模化復(fù)制。一場好的旅行不只是訂票和住店，而是涵蓋吃、住、行、游、購、娛的完整鏈條。這需要跨行業(yè)的協(xié)同、長期的資金和耐心地運營。但很多平臺在進(jìn)入時，只想著用補貼和廣告來快速跑馬圈地，忽略了體驗升級和產(chǎn)業(yè)整合的復(fù)雜性。用戶也許第一次會因優(yōu)惠買單，但當(dāng)體驗無法匹配期待時，很快就會轉(zhuǎn)身離開。商戶則在補貼退潮后集體撤退，平臺的賬面數(shù)據(jù)短期繁榮，長期價值卻難以兌現(xiàn)。

空間秘探認(rèn)為，文旅屢屢陷入“一地雞毛”，是因為大多數(shù)玩家都是“借道”文旅，而非真正“下場”，真正把文旅當(dāng)作長期戰(zhàn)略去深耕的玩家寥寥無幾。如果僅僅把文旅當(dāng)作新的流量入口，它注定會被一次次炒熱，又一次次冷卻。只有把文旅當(dāng)成與地方經(jīng)濟(jì)和線下消費深度結(jié)合的耐心產(chǎn)業(yè)，才有可能形成真正的競爭壁壘。

在百花齊放的文旅賽道，有以下三點值得注意：第一，供應(yīng)鏈和服務(wù)能力是護(hù)城河。誰能掌握完整鏈條，確保履約穩(wěn)定，誰就能在市場中占據(jù)長期位置。這不僅僅是能否賣出機(jī)票或門票，而是能否保證全流程順暢。

第二，信任是硬通貨。文旅消費客單價高、決策周期長，用戶需要確定性。如果用戶在平臺上預(yù)訂了行程，卻遇到信息不透明或售后困難等負(fù)面體驗感，復(fù)購就無從談起。流量可以短期拉動，但沒有信任，就無法形成口碑傳播和長期積累。

第三，地方資源整合能力會成為差異化優(yōu)勢。文旅賽道離不開目的地經(jīng)濟(jì)，平臺能否與地方政府、景區(qū)建立長期合作關(guān)系，能否推動目的地的數(shù)字化建設(shè)，決定了其在供給端是否具備話語權(quán)。誰能把地方資源與自身流量、交易場景結(jié)合起來，誰就能更快建立壁壘。

綜上，文旅賽道的競爭并非只看誰聲量大、誰流量多，而是比拼誰能在內(nèi)容、供應(yīng)鏈、信任和地方資源之間找到平衡。真正的贏家不會靠一次爆發(fā)，而是要靠長期的投入和穩(wěn)健的運營。文旅不是短跑，而是一場馬拉松，急于賺快錢的玩家最終只能留下“一地雞毛”。而那些愿意沉下心、一步步構(gòu)建服務(wù)與資源體系的平臺，才有機(jī)會在未來吃下這塊真正的蛋糕。