“越爆單，越虧損”——外賣大戰(zhàn)下的奶茶商家

▲這是靈獸第1671篇原創(chuàng)文章

在外賣平臺(tái)的流量算法和補(bǔ)貼規(guī)則下，前端訂單的繁榮與后端利潤的微薄甚至虧損，形成了巨大的反差。

作者/十里

ID/lingshouke

1

越爆單，越虧損

上個(gè)月的流水突破了二十萬元大關(guān)，但真正落到王鵬口袋里的，還不到十四萬。

作為一家中端連鎖茶飲品牌的加盟商，王鵬已在行業(yè)摸爬滾打五年，他趕上過黃金時(shí)代的盛景，也熬過如今競爭白熱化的困境。

給《靈獸》算完一筆賬，王鵬嘆了口氣。超過三分之一的流水、約七萬元，被平臺(tái)以“傭金”和“補(bǔ)貼活動(dòng)”名義直接扣走。接著是九萬元的原料支出，一分也少不了；再扣掉兩萬多元房租、三萬出頭人工，水電雜費(fèi)一并算上，一個(gè)月虧損上萬元。

王鵬的店位于二線城市核心商圈。補(bǔ)貼期間，三名店員在逼仄的操作間內(nèi)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。在外人眼里，是顧客盈門的“火爆”；在王鵬眼中，卻像一只拼命旋轉(zhuǎn)的空輪子，轉(zhuǎn)得越快，越寸步難行。

“補(bǔ)貼大戰(zhàn)之前，我的店就算在淡季，一個(gè)月也能凈賺一萬元左右。如今訂單量翻了一倍，利潤卻憑空蒸發(fā)，甚至倒掛?！彼嘈?，“每天都在計(jì)算，滿減該怎么湊，折扣該怎么調(diào)，才能在平臺(tái)的流量榜單上往前擠一點(diǎn)，同時(shí)虧得少一點(diǎn)。”

如果說王鵬的感受是從業(yè)者的理性絕望，那么去年拿出全部積蓄入行的張晴，則親歷了一場“流水的盛宴，利潤的葬禮”。

“外賣大戰(zhàn)剛打響時(shí)，真是興奮得很?！睆埱缁貞?，店里外賣提示音從早到晚不停，營業(yè)額一度沖到五六千元一天。數(shù)字的上揚(yáng)令人上癮，仿佛離回本只差一步。

這種虛火燒了近一個(gè)月，直到第一次細(xì)算賬目。

“一杯賣22元的招牌飲品，參與平臺(tái)‘滿20減10’活動(dòng)，顧客實(shí)際只付12元。平臺(tái)按活動(dòng)后金額抽20%傭金，2.4元就沒了；物料成本，包括杯子、吸管、打包袋，大約6.5元?！睆埱绫硎?。

真正壓垮他們的，不只是利潤薄如紙。

“單量一多就容易出錯(cuò)，不是漏加小料，就是甜度做錯(cuò)。差評(píng)一多，評(píng)分掉下來，我們又得花錢推廣，不然平臺(tái)不給流量。惡性循環(huán)。”張晴說，這兩個(gè)月，流水看著熱鬧，錢卻像過路財(cái)，從左手進(jìn)來，右手就交給了平臺(tái)、供應(yīng)商和房東。我拼命忙，只是在用自己的投資和免費(fèi)勞動(dòng)，為資本的狂歡續(xù)費(fèi)。”

王鵬和張晴的經(jīng)歷，都指向了同一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：在外賣平臺(tái)的流量算法和補(bǔ)貼規(guī)則下，前端訂單的繁榮與后端利潤的微薄甚至虧損，形成了巨大的反差。

這種困境，甚至在一些上市品牌的財(cái)報(bào)中找到了宏觀印證。即便是定位高端、擁有更強(qiáng)議價(jià)能力的奈雪的茶，其上半年財(cái)報(bào)也顯示，支付給第三方平臺(tái)的配送服務(wù)費(fèi)高達(dá)2億元，占總收益的比例從去年同期的6.7%升至9.2%。這些成本，最終都以某種形式，傳導(dǎo)至像王老板和張晴夫婦這樣的終端經(jīng)營者身上。

“這是一場無法退出的游戲，”王鵬表示，他的分析更為冷靜和深刻，“現(xiàn)在參與活動(dòng)，深陷泥潭；如果不參與，訂單會(huì)立刻消失，那虧得更多，可能連房租和人工都虧進(jìn)去。不參戰(zhàn)是等死，參戰(zhàn)是找死?！?/p>

這種“囚徒困境”，正是當(dāng)前行業(yè)的普遍寫照。平臺(tái)用流量作為籌碼，商家被迫用利潤來下注。一個(gè)品牌或一家門店為了獲取流量而參加補(bǔ)貼，就會(huì)裹挾著周邊的所有競爭對手被迫跟進(jìn)，最終形成惡性的降價(jià)螺旋。

2

上市財(cái)報(bào)冰火兩重天

王鵬和張晴的賬本，只是冰山一角。水面之下，六大上市茶飲品牌的上半年財(cái)報(bào)，為這場“外賣大戰(zhàn)”寫下冷靜的注腳。

一方面，流量的加速涌入，為部分企業(yè)帶來了訂單和營收的擴(kuò)張；另一方面，價(jià)格端的持續(xù)下探和分銷成本的攀升，也迫使玩家暴露不同的盈利。

從整體數(shù)據(jù)看，上半年這六家上市公司合計(jì)實(shí)現(xiàn)營收超過300億元，凈利潤合計(jì)接近50億元。但分項(xiàng)拆解后，總量的增長掩蓋了分化。

掌握著供應(yīng)鏈壁壘的企業(yè)，在混戰(zhàn)中把流量轉(zhuǎn)化成了利潤。

蜜雪集團(tuán)上半年?duì)I收逼近150億元，凈利潤高達(dá)27億元，同比飆升超44%。增長的核心，其實(shí)在于本質(zhì)上的“to B”基因，97%以上的收入源自向全球超5.3萬家門店銷售設(shè)備與原材料。

價(jià)格戰(zhàn)打到最狠時(shí)，它依然站在供應(yīng)鏈的制高點(diǎn)，訂單越多，規(guī)模效應(yīng)越強(qiáng)，成本優(yōu)勢越明顯。

這意味著，前端零售價(jià)格戰(zhàn)對它的直接沖擊有限，相反，訂單數(shù)量的增加推動(dòng)供應(yīng)鏈產(chǎn)能利用率的提升，從而攤薄單件成本。畢竟，它的盈利模式更接近“上游供貨商”，而不是“終端零售商”，所以在外賣補(bǔ)貼導(dǎo)致的毛利壓縮中相對安全。

古茗也是同樣。上半年凈利潤同比增長逾120%，達(dá)到16.25億元。在門店規(guī)模突破1.1萬家的同時(shí)，其單店效率指標(biāo)出現(xiàn)了提升。

而在另一端，堅(jiān)持特定品牌定位、選擇不參與價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)。

霸王茶姬上半年?duì)I收同比增長20%以上，但凈利潤同比下降近40%，典型的“增收不增利”。財(cái)報(bào)電話會(huì)上，CFO黃鴻飛將二季度同店GMV負(fù)增長的主要原因歸結(jié)為，價(jià)格戰(zhàn)下的客源分流。創(chuàng)始人張俊杰則明確表態(tài)，不會(huì)盲目卷入補(bǔ)貼競爭。

其策略的邏輯清晰，短期放棄流量與部分訂單，以保留價(jià)格體系和毛利水平，從而避免加盟商利潤率被過度侵蝕。長期來看，這有利于維持品牌的市場價(jià)值感和產(chǎn)品溢價(jià)能力，但在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上就必須承受陣痛。

相比加盟模式，直營模式在價(jià)格戰(zhàn)中沒有加盟商分擔(dān)利潤壓力，所有成本和收入波動(dòng)直接反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上。

奈雪的茶選擇了收縮規(guī)模、提升效率的策略。上半年?duì)I收同比下降14%以上，但經(jīng)調(diào)整后的凈虧損大幅收窄至1.18億元，較去年同期的4億多元明顯改善。

驅(qū)動(dòng)這一變化的，是主動(dòng)關(guān)停160家虧損門店的決策。減少門店規(guī)模短期會(huì)導(dǎo)致收入下滑，但剩余門店的日均銷售額和訂單量實(shí)現(xiàn)了提升，單店模型回歸健康。

3

后補(bǔ)貼時(shí)代

“最可怕的是對未來的透支?！蓖貔i向《靈獸》表示，價(jià)格補(bǔ)貼持續(xù)幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)顧客已經(jīng)習(xí)慣于兩三元的促銷價(jià)，“等補(bǔ)貼退去，價(jià)格回到十幾、二十元一杯，還會(huì)掏錢買嗎？我擔(dān)心的，是到那時(shí)訂單會(huì)斷崖式下跌?！?/p>

這并不是孤例，而是一整條產(chǎn)業(yè)鏈的共同焦慮。在“后補(bǔ)貼時(shí)代”，當(dāng)流量紅利消散、粗放式擴(kuò)張走到盡頭，新茶飲行業(yè)必須面對一場價(jià)值之戰(zhàn)。

從財(cái)報(bào)和門店運(yùn)營表現(xiàn)看，這場價(jià)格博弈的勝負(fù)手有跡可循。

首先，供應(yīng)鏈效率與規(guī)模優(yōu)勢正在拉開差距。

像蜜雪冰城這樣的上游驅(qū)動(dòng)模式，以及古茗的龐大加盟網(wǎng)絡(luò)，都能在訂單暴漲時(shí)保持履約穩(wěn)定、控制成本，從而在利潤線上穩(wěn)住甚至提升。而缺乏這種能力的企業(yè)，即使銷量看漲，也往往難以留住利潤。

其次，品牌溢價(jià)型企業(yè)承受的沖擊主要來自客流端。補(bǔ)貼潮將一部分消費(fèi)者導(dǎo)向低價(jià)品牌，即便維持原有毛利和客單價(jià)，訂單減少也會(huì)壓垮門店經(jīng)營杠桿。

這種情況下，企業(yè)必須在短期利潤和長期品牌價(jià)值之間做權(quán)衡。霸王茶姬選擇了后者，主動(dòng)犧牲短期業(yè)績，堅(jiān)持價(jià)格體系，這在高壓競爭環(huán)境中并不多見，卻符合其長線邏輯。

最后，直營模式的成本剛性，讓它在訂單波動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)更高，但也留下了主動(dòng)調(diào)整的空間。奈雪收縮門店規(guī)模、關(guān)停160家低效門店，用存量優(yōu)化替代無序擴(kuò)張，其邏輯與資本市場的“去杠桿”相似，先減負(fù)，留空間。

綜合來看，這場“外賣大戰(zhàn)”檢驗(yàn)了企業(yè)的模式可持續(xù)性與經(jīng)營韌性。供應(yīng)鏈型企業(yè)依靠規(guī)模效應(yīng)獲利；品牌防御型企業(yè)靠克制守住溢價(jià)；直營型企業(yè)則通過結(jié)構(gòu)調(diào)整爭取喘息時(shí)間。

這也揭開了一個(gè)表面的悖論，外賣訂單和交易額的整體上漲，卻并沒有讓所有人受益。一端，是蜜雪、古茗這樣的規(guī)模贏家；另一端，則是利潤被壓縮、甚至被迫關(guān)停的門店。

面向下半場，各大品牌的突圍路徑正在收束為三條主線，向內(nèi)、向下、向外。

向內(nèi)，即提升效率與產(chǎn)品力。霸王茶姬將推出4.0自動(dòng)化設(shè)備降低人工成本，并升級(jí)茶葉、奶源、糖漿等核心原料；奈雪的茶則優(yōu)化存量、調(diào)整店型結(jié)構(gòu)，探索更輕盈的經(jīng)營模型。

向下，是深耕存量，尤其是下沉市場的滲透。一二線趨飽和，蜜雪、古茗、滬上阿姨、茶百道均釋放了對低線市場的布局意圖。但真正的競爭力，不在于開多少店，而在于能否提升加盟商盈利水平、縮短回本周期，確保擴(kuò)張可持續(xù)。

向外，則是拓展邊界。國內(nèi)市場進(jìn)入紅海，出海與品牌IP延伸成了頭部共識(shí)。蜜雪已在海外開出4700家門店，重點(diǎn)深耕東南亞，并著力打造“雪王”IP。

這場外賣驅(qū)動(dòng)的價(jià)格大戰(zhàn)，與其說是行業(yè)盛宴，不如說是一輪加速“清場”的競賽。它用最直接的方式，迫使行業(yè)從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)運(yùn)營，讓那些真實(shí)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢與短板暴露出來，泡沫逐漸被擠干。

未來能夠活下來的，不會(huì)是沉迷短期流量狂歡的投機(jī)者，而是那些能持續(xù)為消費(fèi)者提供穩(wěn)定價(jià)值、為加盟商保留利潤空間，并具備清晰戰(zhàn)略與調(diào)整能力的長期主義者。

奈雪財(cái)報(bào)中提到的28億元現(xiàn)金儲(chǔ)備，是其在調(diào)整期的重要籌碼；而對王鵬和張晴來說，他們更期待的，是補(bǔ)貼退潮后，品牌方能帶領(lǐng)他們走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，重回一場讓所有參與者都能受益的價(jià)值之戰(zhàn)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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