4個月燒光幾百億，史上最貴外賣大戰(zhàn)，到底誰是贏家？

這是近5年以來規(guī)模最大的一場商戰(zhàn)——三家巨頭：京東、美團、阿里，幾個月燒光數(shù)百億，將外賣行業(yè)的峰值訂單從一天1億頂?shù)搅?.5億，數(shù)億普通人的生活被卷入，千萬商家的生計被影響。

這也是一場極為反常的商戰(zhàn)——它誕生于一個熱錢冷卻、資本和創(chuàng)業(yè)者都不再奢求高增長的時代，錢如此金貴，卻又如此闊綽、不計代價地撒向市場。外賣不是新興行業(yè)，不在前沿賽道，更不算資本風(fēng)口，沒有媲美AI、芯片的誘人故事，但這一次，為了爭奪幾億張嘴，幾家巨頭貼身肉搏。

爆發(fā)于十多年前的第一次外賣大戰(zhàn)，起因是“將所有線下生意用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做一遍”，也將不少年輕人的飯桌從線下搬到線上。而第二次外賣大戰(zhàn)，遠(yuǎn)沒有那么宏大，能打起來，始于一個雜交業(yè)務(wù)：“閃購”，它介于電商和外賣之間，比傳統(tǒng)外賣品類豐富，比傳統(tǒng)電商配送更快。

但很快，所有人都發(fā)現(xiàn)，更多的錢和注意力，還是流向了餐飲。沒有什么比券后1塊錢的雞腿飯和“0元購”的奶茶更有殺傷力。恰恰是在性價比被空前重視的當(dāng)下，才會爆發(fā)如此的戰(zhàn)爭——絕對的性價比，才能在這個疲憊的時代，調(diào)動起更多人的興趣，自愿加入。

文 |徐晴 王瀟

編輯 |辛野

運營 |芋頭

90天，2500萬單

剛剛過去的立秋，被稱為“外賣界的雙11”。因為一個網(wǎng)梗——“秋天的第一杯奶茶”，美團和淘寶閃購發(fā)起3日沖鋒，一家推出“滿20減20”的奶茶券，另一家就給百萬杯奶茶免單，秒光的優(yōu)惠券、奶茶店里幾米長的小票、緊急戰(zhàn)備狀態(tài)中的平臺，將激戰(zhàn)了幾個月的外賣大戰(zhàn)，推向了第三個高潮。

但在最新一次沖鋒中，美團和淘寶閃購華山論劍，京東的身影退后，與幾個月前高調(diào)的闖入者姿態(tài)截然不同。

10多年前，外賣這條賽道里曾掀起百團大戰(zhàn)，無數(shù)輪搏殺后，美團和餓了么成為最后的贏家，它們又花掉很長時間，將日訂單做到了約6000萬和2000萬的水平。但從0達(dá)到2500萬，京東只用了90天。

回溯京東的入局，它站立在美團和餓了么的肩膀上，也站立在一個高度連鎖化的餐飲行業(yè)之上。

▲京東秒送的騎手。圖 / 視覺中國

行業(yè)中有大量成熟的人才：除了美團的多位高管，餓了么在外賣業(yè)務(wù)各個職位上的人，都接到過京東的面試邀請。2月初，在餓了么負(fù)責(zé)商務(wù)拓展（BD）的王昭覺參加了京東的面試，對方態(tài)度激昂，“只要你職位合適，有能力在，京東一路綠燈”，并提出了50%的薪資漲幅（19薪+年終獎），唯一的要求是單休，早9晚9。那段時間，他身邊多位餓了么的同事和美團的同行，跳槽去了京東。

商家和騎手，也早已被行業(yè)培養(yǎng)出一套成熟的行動規(guī)則，尤其是，大家去京東，并不意味著要離開美團和餓了么。關(guān)鍵在于如何取舍。

孫勝曾在外賣平臺擔(dān)任多年運營，離開平臺后創(chuàng)業(yè)，做了餐飲。在他看來，京東的“打法和節(jié)奏很好”。在外賣行業(yè)，每年的旺季從5月開始，到8月結(jié)束，京東搶在旺季到臨之前，就做了第一個周期的布局和進攻。

2月之前，京東就密集接觸了多家餐飲品牌，例如庫迪、老鄉(xiāng)雞等，它們同為大規(guī)模連鎖餐飲企業(yè)，并且早已實現(xiàn)了高度數(shù)字化。以庫迪為例，總部控制著全國數(shù)千家門店，從財務(wù)結(jié)算到供應(yīng)鏈，后臺統(tǒng)一管理。選擇連鎖餐飲作為首批合作對象，讓京東有了捷徑，不必像10年前的美團和餓了么那樣，一家店一家店地拜訪，而是批量上架，在全國各地快速拓展商家數(shù)量。

大規(guī)模連鎖化，是近幾年餐飲行業(yè)最重要的變化——蜜雪冰城、古茗、瑞幸等茶咖頭部品牌都突破了萬店，其余競爭對手也都在向萬店進發(fā)；與此同時，蜜雪冰城、霸王茶姬等成功上市，老鄉(xiāng)雞也提交了IPO申請。這些熟悉的名字，幾乎都是本輪外賣大戰(zhàn)中的關(guān)鍵角色。

想要快速在更多城市鋪開戰(zhàn)力，不能只靠自己。據(jù)王昭覺觀察，京東也會尋找代理商來開拓和管理（類似茶飲的加盟商，平臺下放資源和權(quán)限，代理商負(fù)責(zé)開拓商家、運營和配送調(diào)度，跟平臺有利益分成），類似美團和餓了么的模式。

不過，美團是否用代理商，會以城市劃分，投入產(chǎn)出比（ROI）更高的城市采取直營，低線城市尋找代理商，同時，對代理商的資金實力、運營能力有相當(dāng)高的要求。而京東是平臺直接對接大KA（連鎖品牌商家），代理商面向非連鎖商家進行開拓和運營。

就像是茶飲品牌擴張時會引入加盟商，代理商分一杯羹的同時，也替平臺分擔(dān)了一部分經(jīng)營風(fēng)險。但相比美團以城市區(qū)分直營和代理商的模式，京東會以連鎖和非連鎖商家來區(qū)分，模式更加穩(wěn)妥，自身風(fēng)險也更低。

新勢力想要撬動局面，得拿出“拜碼頭”的誠意。

商家苦抽傭，京東就推出了5月1日之前免抽傭的政策；消費者不愿意承擔(dān)的配送費，京東也給免了。在上海從事外賣運營多年的孫勝給出一個數(shù)據(jù)：在此之前，美團和餓了么的每一單外賣，平臺都會抽取5%-7.2%的基礎(chǔ)費用，配送費也是兩頭收取，商家和消費者都得付一部分，還會隨著距離、時段、客單價和天氣等變化。他計算過，平均下來，配送費約占一個訂單價格的12%。加上抽取的基礎(chǔ)傭金，商家付給美團的錢，占每個訂單總價的18%左右。

不過，京東的補貼是“流水線”式發(fā)放。給商家的流量曝光和補貼一視同仁，就比如，“滿15減14”的券，所有商家都可以用，所有門店獲得曝光的概率也幾乎相同。

▲2025年5月，“京東超級外賣日”的促銷宣傳。圖 / 視覺中國

放到10年前的百團大戰(zhàn)，孫勝回憶：“早期美團和餓了么做商家的上架，給了BD很大的權(quán)力，由他們來定不同店給多少補貼。”大品牌會獲得更多的流量。餐飲老板們早已被第一次戰(zhàn)爭教育過了，他們最擔(dān)心的，無非是流量和補貼的不均衡，“我（在京東）上架了，你流量都給庫迪怎么辦？”京東的政策除了降低運營難度，也爭取了不少商家。

飯菜、酒水都已經(jīng)備好，可以開門迎客了。京東選擇了一個事后看來很有性價比的工具——輿論，由此招來大量騎手和消費者。

在各大社交平臺上，京東宣傳自己做的是“品質(zhì)外賣”，會為騎手繳納五險一金并提供保底工資。而創(chuàng)始人劉強東親自下場送外賣這件事，穿透了地域和圈層，成了最好的廣告。

湖北某縣城的一位庫迪加盟商對此深有感觸。他經(jīng)營的門店在3月份由總部統(tǒng)一上線京東，盡管最初也有補貼，券后3.9元就能買到一杯咖啡，但只增加了寥寥幾個訂單。4月21日，劉強東送外賣的消息開始瘋傳，造梗的表情包出現(xiàn)在打工人的聊天對話框，這家?guī)斓系暝诰〇|外賣的日訂單一下子漲到100單以上，“線上，刷著京東和劉強東的視頻，線下，我們店的單子在京東上面跑。”

孫勝認(rèn)為，假如沒有借助輿論傳播，“京東的訂單規(guī)模，我們直接說，（一天）有個幾百萬單已經(jīng)很不錯了。”

10年前第一次外賣大戰(zhàn)，將成千上萬個商家搬到移動互聯(lián)網(wǎng)上，讓更多路人掃碼下載App，比拼的是地推鐵軍的實力。但如今，互聯(lián)網(wǎng)基建已經(jīng)相當(dāng)成熟，瀑布一樣的文字和短視頻裹挾著流量，信息的傳播更加迅速、透明、集中、精準(zhǔn)。眼下第二次外賣大戰(zhàn)，更像是一場線上的戰(zhàn)爭，而非線下的。

孫勝舉了個例子：“京東給騎手交社保的消息鋪天蓋地，基本上任何平臺的騎手都能刷到，等京東外賣上線的那一天，你要是騎手，你不去看一眼嗎？”

平衡被打破之前

在外界看來，京東像鯰魚一樣游入，把原本平靜的水面重新攪渾。但事實上，維持多年的局面被打破之前，一些事情已經(jīng)悄悄在變化。

早在4年前，美團就著手布局閃購業(yè)務(wù)。美團某城市代理商秦寒告訴每日人物，閃購的發(fā)展是“從慢到快”，早期默默無聞，從非餐的蛋糕、鮮花、酒水飲料、商超做起，“你在超市能買到的東西基本都涵蓋”。但從2023年開始，散步變成了跑步，美團開始布局閃電倉，擴展到3C數(shù)碼品類，最初只有手機這一品類，“我覺得是在試水，試過覺得還行，直接大張旗鼓地鋪開”。

增長并不是爆發(fā)式的——“它是逐步的，類似于今天比昨天多，這個月比上個月多。”與此同時，作為美團的城市代理商，他收到了來自新業(yè)務(wù)的壓力，平臺要求為閃購業(yè)務(wù)做“更徹底的宣傳”，KPI也逐步加碼，成交額的增長率要求從10%漲到50%，甚至100%。

▲美團閃購其實很早就開始布局。圖 / 視覺中國

美團的一舉一動，對手們都看在眼里。餓了么中層齊潤記得，美團從2023年下旬開始在閃購業(yè)務(wù)上發(fā)力，除了小象生鮮、袋鼠超市、袋鼠便利等美團自有品牌，還逐步上線了一些連鎖商超，比如名創(chuàng)優(yōu)品，以及各地的夫妻店等。

真正的增長發(fā)生在去年下半年。從2024年12月到2025年5月——外賣大戰(zhàn)徹底打響前的半年，在秦寒所在的城市，閃購業(yè)務(wù)的GMV（商品交易總額）增長了一倍，跟4年前相比，整體增長超過幾十倍。

餓了么內(nèi)部一直關(guān)注美團。齊潤獲得的兩個數(shù)據(jù)顯示，美團閃購的增長快得驚人：第一，在4月底的深圳，美團閃購的訂單已經(jīng)翻倍增長，日訂單達(dá)到了100萬單以上——這意味著一個新業(yè)務(wù)越過了生死線；第二個數(shù)據(jù)是，閃購在所有美團外賣訂單里的份額占到了35%以上。

京東入局外賣的速度和美團閃購的擴張速度，都讓齊潤感到驚異。他提到，餓了么內(nèi)部原本預(yù)測，美團在2026年才會侵入京東的地盤，“首先從需求來看，餐飲的需求大于零售（閃購）；其次從結(jié)構(gòu)來說，美團把零售打成熟，一般需要2到3年時間，第一年跑試點，做案例，第二年是快速進行全國的鋪設(shè)，第三年開始形成規(guī)模化，在盈利上提出要求。”

實際上，京東入局外賣的快建立在美團閃購的快之上。齊潤判斷，京東依靠數(shù)據(jù)決策，“很可能發(fā)現(xiàn)了3C品類的銷量對比其他品類增速不一樣，甚至是呈現(xiàn)下滑的趨勢，發(fā)現(xiàn)新來的對手是美團，產(chǎn)生了一系列的戰(zhàn)略決策。”

一位美團人士也評價，當(dāng)美團閃購也開始將3C數(shù)碼產(chǎn)品當(dāng)成賣點后，“相當(dāng)于打到了京東家門口，今年不應(yīng)戰(zhàn)，就晚了”。

京東在外賣上的動作，確實比外界看到的更早。一家連鎖餐飲品牌人士向每日人物透露，京東在去年八九月份左右，就在接觸一些連鎖品牌商家，當(dāng)時京東已經(jīng)挖來了一位美團的高管，由這位高管對接。后來，劉強東也曾親自出面，與重要連鎖餐飲品牌接觸。

時機醞釀成熟后，趕在夏天到來前，這場外賣大戰(zhàn)，京東吹響了沖鋒的號角。

閃購，一個性價比更高的戰(zhàn)場

當(dāng)美團的閃購業(yè)務(wù)入侵了京東的地盤，京東很快決定以攻為守，在外賣上發(fā)力，回?fù)屆缊F的領(lǐng)地。在雙方的較量中，閃購被定義為外賣和電商的“過渡形態(tài)”，對雙方來說，都是最有力的抓手。

美團做閃購，思路清晰。不同于一些大廠做房地產(chǎn)、游戲、教培——這些跨界尋找第二增長曲線的嘗試，往往鎩羽而歸，燒光幾百億都很難找到穩(wěn)定又可持續(xù)的模式——它更類似于做社交起家的小紅書、抖音下場發(fā)展電商，又像做電商的拼多多嘗試社區(qū)團購，都是在已有的業(yè)務(wù)版圖基礎(chǔ)上向外拓展，盡可能讓擴大新舊業(yè)務(wù)重合的部分。

比起小紅書、抖音、拼多多的嘗試，美團走出餐飲美食，做更多品類的閃購，更加順理成章。

對消費者來說，閃購兼顧外賣的配送速度和電商的廣泛品類，擊中了“出差忘帶充電器”這樣的痛點。而在平臺看來，閃購作為從外賣中生發(fā)出來的業(yè)務(wù)，前期并不需要投入很多成本。

▲美團閃購打出的口號“30分鐘送達(dá)”。圖 / 美團閃購微博

齊潤將閃購涉及的典型產(chǎn)品稱為“小標(biāo)品”，比如3C數(shù)碼產(chǎn)品，它們最大的特點是，占據(jù)物理空間小，重量輕，客單價高，不像餐飲那樣會翻灑，實際上的配送成本比外賣低，又可以無縫銜接已有的配送運力，實在是很有性價比的探索性業(yè)務(wù)。

另外一邊，京東探入外賣腹地，也有對新業(yè)務(wù)在性價比上的考量。

齊潤盤點過，眾多大廠中，有外賣配送和履約能力的屈指可數(shù)，除了美團、餓了么，只有第三方閑散運力，包括達(dá)達(dá)和順豐等。其中，京東2021年成為達(dá)達(dá)的控股股東，雖然后者的運力普遍集中在一線和省會城市，但也為京東做外賣提供了一個最基本的條件。

在配送履約的難度上，餐飲>零售>幫送（閃送、同城送）>電商——餐飲是毛細(xì)血管最細(xì)的那一段，具體到了每家每戶的大門口，而不是樓下驛站；它也是對速度要求最高的一個，平均30分鐘完成一單，而不是以天來計算。

過去幾年，京東嘗試過7鮮超市（介于零售和餐飲之間）、京東電商半日達(dá)（介于電商和零售之間），當(dāng)物流速度足夠快，觸達(dá)的毛細(xì)血管足夠細(xì)，理論上，電商的物流系統(tǒng)也可以向餐飲的方向進化。

自身有能力，而面前的蛋糕也相當(dāng)誘人。齊潤就局部市場增速來看，餓了么目前在餐飲市場的份額，還能保持兩位數(shù)的增速——這意味著餐飲訂單還有增長空間。另外，所有的訂單拉出來看，連鎖品牌餐飲的訂單目前還只占到60%左右——這說明餐飲的連鎖化和外賣業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，有望繼續(xù)提升，它們都關(guān)系到利潤率的增長。

這一切既構(gòu)成了京東殺入外賣戰(zhàn)局的決策要素，也顯示出了性價比時代的重要特征：別的消費都可以省儉、降級，但人終究要吃飯。當(dāng)馬斯洛需求的上層難以滿足，處于底層的生理需求——吃，會被提到格外重要的位置，年輕人可以不買包，但絕不能虧待自己的嘴。

消費市場的變化，波及了產(chǎn)業(yè)和資本。這幾年，資本市場遍地失落，但餐飲企業(yè)頻頻上市敲鐘，幾乎都是走向連鎖化，在沖擊千店、萬店的路上狂奔。這也是眼下這場近5年來最大規(guī)模商戰(zhàn)，集中在餐飲行業(yè)打響的原因。

高調(diào)投入商戰(zhàn)，也不失為一種成功的營銷。

入局外賣后，消費者每天至少要打開京東App兩次。官方數(shù)據(jù)顯示，5月30日20:00至6月18日23:59，京東整體訂單量突破22億單，下單用戶數(shù)同比增長超過100%。京東App的DAU（日活躍用戶數(shù)）創(chuàng)歷史新高，3C、家電、服飾美妝、日用百貨品類都有所增長。

再淡定的對手，都坐不住了。更大規(guī)模的追擊戰(zhàn)，很快打響。

▲大戰(zhàn)一觸即發(fā)。圖 / 視覺中國

大額券、價格戰(zhàn)，重心偏移

過去10年，商業(yè)世界誕生過無數(shù)場激烈又精彩的戰(zhàn)爭。

ofo和摩拜的共享單車大戰(zhàn)，運營人員為搶占地盤大打出手；教培巨頭開出天價挖角名師和主講，營銷大戰(zhàn)鋪天蓋地；茶飲爆發(fā)新品大戰(zhàn)，你有楊枝甘露，我有多肉葡萄；瓶裝飲料一直也不平靜，可口可樂買斷瓶蓋，在供應(yīng)鏈上制裁元氣森林……其中也包括美團和餓了么的外賣攻城之戰(zhàn)，秦寒回憶：“最夸張的就是，一個城市會投入一大筆錢，將整個管理、運營、騎手團隊瞬間換了衣服，從藍(lán)色變成黃色，或者反過來。”

▲圖 / 視覺中國

每一場商戰(zhàn)，都關(guān)于錢，又不僅僅關(guān)于錢，只有花錢的效率更高，把錢花在對的地方，才有可能勝出。而更多的錢流向哪里，戰(zhàn)場就在哪里。

如今的第二次外賣大戰(zhàn)，發(fā)券是核心手段，用戶端是關(guān)鍵戰(zhàn)場。

4月11日，京東外賣發(fā)起百億補貼，無數(shù)張滿15減14的優(yōu)惠券撒向消費者，大量消費者聞風(fēng)而來。4天后，京東宣布全天訂單超過500萬單；11天后，數(shù)字翻倍，來到1000萬單。

鄭源為商家提供外賣運營服務(wù)，他在實際操作中發(fā)現(xiàn)，美團等平臺的補貼是階梯式的，經(jīng)過算法計算后，每家店根據(jù)過往的單量和價格帶，補貼數(shù)額不同，單價高的補貼力度更強，本身就很便宜的小面、奶茶等補貼得就少一些。

但另一邊，京東的補貼顯得粗放不少，所有商家享受同樣補貼，無差別地“滿15減14”，“純靠砸錢強行破圈”，很多賣重慶小面等低客單價餐食的商家，賣得越多，虧得越多，平臺也難以承受，“四五天后，（京東）就悄悄把15減14的補貼取消了”。

4月中旬，美團沒有全面跟進，只是發(fā)布了即時零售品牌“美團閃購”，出現(xiàn)在App首頁入口。餓了么也處于觀望階段。

五一假期到來前，餓了么終于加入戰(zhàn)局，打通淘寶和餓了么，上線“淘寶閃購”，開屏就送大額優(yōu)惠券。前平臺運營、如今轉(zhuǎn)做餐飲的孫勝回憶，“餓了么原來只補10塊錢，現(xiàn)在一單再多補個2塊、4塊的”。上線6天，淘寶閃購?fù)黄?000萬單。到5月末，淘寶閃購聯(lián)合餓了么，宣布每天超過了4000萬單。

燒錢還在繼續(xù)。眼見戰(zhàn)局變化，京東決定加碼。5月中旬，針對正餐，京東出現(xiàn)了“滿60減30”的大額紅包，從客單價低的品類殺入客單價高的品類。5月18日，京東宣布百億補貼加碼，最大額的優(yōu)惠券有26元，奶茶、咖啡，1.68元就能買一杯。兩周后的6月1日，京東的日訂單數(shù)達(dá)到2500萬單，覆蓋全國350座城市。

也就是說，僅僅花了2個月，京東和餓了么、淘寶閃購一起，將外賣訂單總量拉高了4000多萬。

▲網(wǎng)友們曬出的平臺各種大額補貼。圖 / 網(wǎng)絡(luò)

孫勝向每日人物強調(diào)，這樣的變化實際上違背了外賣行業(yè)的常識。短期內(nèi)，蛋糕的大小一般很難被改變，同行競爭，你增長就意味著我下滑。但這次外賣大戰(zhàn)，京東和淘寶閃購、餓了么的增長，并未帶來美團的大幅下滑，而是在極短的時間內(nèi)將蛋糕做大。

換句話說，優(yōu)惠券讓用戶做出了額外的消費決策，一個人從一天3頓飯變成了一天4頓，或是從一天點1杯奶茶變成2杯。

一個格外注重性價比的時代，消費者的普遍心理是，低價買到就是賺到。大額優(yōu)惠券的威力立竿見影，商戰(zhàn)也被轉(zhuǎn)化成簡單粗暴的價格戰(zhàn)——本質(zhì)上，商戰(zhàn)比拼的是組織的作戰(zhàn)效率、領(lǐng)軍人物的戰(zhàn)略眼光、商業(yè)模式的創(chuàng)新和背后的資本實力，但此時此刻，前三者仿佛都不重要了。

偏移逐漸發(fā)生。

消費者的偏好轉(zhuǎn)移了戰(zhàn)爭的風(fēng)暴眼。一日三餐才是打工人最在乎的——原本這場商戰(zhàn)的抓手是“閃購”，但打到后期，“閃購”的存在感不斷被削弱，外賣成了核心戰(zhàn)場，“閃購大戰(zhàn)”，最終還是變成了“外賣大戰(zhàn)”。

根據(jù)晚點LatePost，7月26日，淘寶閃購的日訂單量超過了9000萬單，其中閃購（非餐飲的即時零售商品）訂單只有1500萬單；美團的日訂單量來到1.2億單以上，閃購訂單在2000萬單左右。餐飲類的外賣訂單，是閃購訂單的足足6倍。

參戰(zhàn)方的策略，也不得不隨著最新的戰(zhàn)況偏移。京東最初想以品質(zhì)外賣做出差異，但事實證明，這輪大戰(zhàn)中受益最多、消費者下單最頻繁的餐飲商家，是奶茶、咖啡、快餐和純外賣店。

正餐客單價普遍在30至50元左右，平臺補貼5至10元，只是打了8、9折，但如果是9.9元的咖啡，券后4.9元甚至0.1元就能買到，對用戶的沖擊力完全不同。用戶的決策，反過來也重塑了平臺的打法：當(dāng)單量爆發(fā)，平臺也發(fā)覺，咖啡、奶茶是餐飲里相對的標(biāo)品，產(chǎn)能相對正餐而言是無限的，更有利于快速出餐。

▲店員正忙碌制作咖啡外賣訂單。圖 / 視覺中國

這場用戶參與程度更深的商戰(zhàn)，一度讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直強調(diào)的“用戶心智”法則失靈。

齊潤總結(jié)說：“我們聽過的很多名詞，用戶心智、用戶忠誠度、品牌價值、會員體系等等，都無所謂了。本質(zhì)上，用戶不會完全依賴于某個平臺。給予便利性和價格優(yōu)惠，他們就會做出不同的選擇。”

這讓王昭覺想起多年前認(rèn)識的一位餓了么的戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理。在美團逐漸壓過餓了么的幾年，這位總經(jīng)理常常站在望京的寫字樓眺望遠(yuǎn)方，皺起眉頭發(fā)出疑問：為什么餓了么明明比美團便宜，你們還要點美團？旁邊有人告訴他，用戶心智已經(jīng)形成，在人們的思維中，美團商家品類全，品質(zhì)更好。

如今，故事迎來了轉(zhuǎn)折。淘寶閃購聯(lián)合餓了么的補貼，贏得了新的訂單、新的消費者。美團不能坐視不理了。

超級星期六，2.5億訂單的誕生

復(fù)盤整個外賣大戰(zhàn)進程，三方的位置始終在變化。

第一個階段，京東入局，美團和餓了么觀望，美團最先反應(yīng)，但也只是防御性動作；到4月下旬，美團開始反擊，阿里也在五一加入，將淘寶小時達(dá)改為淘寶閃購，接入餓了么，并在兩個月后成為強勢的主導(dǎo)者。

連鎖品牌銀流咖啡的創(chuàng)始人許小喵記得，4月下旬，自家品牌在美團的訂單占絕對主導(dǎo)，京東和餓了么的份額都較少；五一期間，美團的訂單占6成，京東3成，餓了么1成。但到了6月，餓了么推出超級星期六、免單抽霸王餐等活動后，在許多城市，銀流咖啡在餓了么的訂單直接做到跟美團持平，有時甚至?xí)^美團。

餓了么聯(lián)合淘寶閃購的入局，將戰(zhàn)爭真正推向了高潮，這是用戶和對手都沒有預(yù)料到的變量。餓了么BD王昭覺告訴每日人物，“內(nèi)部后來才反應(yīng)過來，這是一個抓手”。

商戰(zhàn)給餓了么創(chuàng)造出一個破局的機會。

疫情時期，餓了么因騎手不足，許多訂單難以配送，大量商家和用戶流向美團。但近期針對只在美團上架的獨家商家，餓了么的城市經(jīng)理們開始給予各類政策和補貼，讓對方在淘寶閃購也上架。

這也是餓了么近幾年來不多的反擊對手的機會。

除了推出“超級星期六”，平地打造一個餐飲狂歡節(jié)，淘寶閃購還對標(biāo)美團的神搶手和拼好飯，推出超搶手和拼團。王昭覺獲得的數(shù)據(jù)顯示，美團7月中旬的單日1.5億訂單中，神搶手5000萬單，拼好飯3500萬單，兩個產(chǎn)品占據(jù)了總訂單的超50%——神槍手和拼好飯都以低價、高性價比產(chǎn)品為賣點，戰(zhàn)略地位很是顯著。

▲美團和淘寶閃購在周六正面“對打”。圖 / 微博截圖

想要更高的單量，就需要增加超搶手和拼團的供給，“之前可能要求1個商戶主動出幾個優(yōu)質(zhì)的品就行，但現(xiàn)在得要求商戶給到10個品甚至20個品。”相應(yīng)地，淘寶閃購給予商家流量激勵和純B端補貼，“每個月給單個商家補幾百或者幾千元沒問題，以北京為例，一個月光B端補貼就超過了500萬元。”

淘寶和餓了么內(nèi)部制定的目標(biāo)，也從“不落敗于美團”到“略微勝出美團”，最終變?yōu)椤胺闯缊F”。5月，餓了么的工作群里，“紫禁之巔定乾坤”刷了屏。在上海——餓了么起家的地方，勝出美團成了硬性目標(biāo)，“勝出一分錢也要勝出，勝出一毛錢也要勝出”。

這些年，阿里內(nèi)部的組織架構(gòu)經(jīng)歷了一輪又一輪的大幅調(diào)整，就是為了讓分散的業(yè)務(wù)彼此協(xié)同，實現(xiàn)1+1大于2的效果。在王昭覺看來，此前阿里的業(yè)務(wù)很多，彼此間的跨度也大，協(xié)同起來很困難。唯一起到效果的或許就是88VIP會員，將優(yōu)酷、餓了么會員都納入體系。而一直以來，美團的外賣、團購、收銀硬件和掃碼系統(tǒng)彼此高度配合，真正實現(xiàn)了資源共享。

入局外賣大戰(zhàn)后，餓了么內(nèi)部看到的數(shù)據(jù)是，“40%以上的用戶會交叉購物，不光點外賣，還會點進淘寶全品類的電商頁面下單，對整個淘寶的DAU（日活躍用戶數(shù)）還有MAU（月活躍用戶數(shù)）都有非常顯著的提升。”

戰(zhàn)爭走向白熱化之后，餓了么在阿里商業(yè)版圖中的地位，也肉眼可見地提高了，“從干兒子變親兒子”。餓了么從本地生活并入阿里中國商業(yè)集團，和淘寶天貓一起交由蔣凡管理，淘寶閃購的優(yōu)先級是T0級別——阿里的最高優(yōu)先級。

▲淘寶閃購大面積鋪開廣告。圖 / 覺中國

作為一直以來的行業(yè)老大，美團這些年從來不缺挑戰(zhàn)者。美團外賣業(yè)務(wù)人士趙小佳覺得，“太陽底下沒什么新鮮事，誰都能做（外賣）”。幾年前，抖音也曾試水外賣賽道，但最終還是沒有大面積鋪開。

去年年末，美團內(nèi)部已經(jīng)聽說京東做外賣的消息，但趙小佳感覺，大家沒有太當(dāng)回事。不過等到京東正式入局后，刺眼的消息不斷被甩進工作群里，“今天京東出價多少挖人，明天京東外賣又便宜了”，趙小佳能感覺到周圍空氣的微妙變化。

對于美團來說，要不要跟進，拿出幾成力氣參戰(zhàn)，都需要權(quán)衡利弊。上一輪大戰(zhàn)過后，美團在本地生活這一行業(yè)早已站穩(wěn)腳跟，但外賣常被認(rèn)為是個模式重的“苦生意”，持續(xù)虧損一度是美團的主旋律。每一季度，投資者都會緊盯美團的利潤報表，要不要在當(dāng)下跟進對手的大手筆投入？如果坐視不管，戰(zhàn)局最終會不會變得不利？

一號位定調(diào)的聲音很快傳出來。5月26日，淘寶閃購訂單超過4000萬的這天，王興在財報會上宣布：“采取一切必要措施來贏得比賽。”

不過，決策的影響還需要一些時間才能抵達(dá)系統(tǒng)的神經(jīng)末梢。無錫一家專做外賣的麻辣燙店，老板學(xué)習(xí)了很多美團運營知識，一路把店鋪銷量做到區(qū)域內(nèi)Top1。即便如此，6月，這家店來自美團的單量還是降了很多。有人跑去問美團的區(qū)域經(jīng)理，得到的回復(fù)是，“整個區(qū)域都下降了40%”。

7月2日，淘寶閃購宣布投入500億補貼。3天后，從南京出差回來的美團本地商業(yè)CEO王莆中決心反擊。據(jù)36氪報道，當(dāng)天，數(shù)十名業(yè)務(wù)骨干被緊急召回到美團位于融新F座的總部園區(qū)，一間大型會議室旋即成為作戰(zhàn)中心。美團第一次正面向淘寶閃購宣戰(zhàn)，推出“0元購自取”。當(dāng)日，美團單量沖到了1.2億。

▲消費者排隊取奶茶。圖 / 視覺中國

在那之后，王莆中和晚點LatePost對話時，進一步表明了態(tài)度：“美團不想卷，但不能不反擊。”關(guān)于對手投入的500億資金，他放出話來：“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟。”至此，美團和對手爭奪的，又變成了用戶心智：誰才是外賣行業(yè)的老大，點外賣首先打開的是哪一個App，以及，“閃購”這個名字到底屬于誰。

難逃被卷入的命運，美團的動作逐漸加碼。王昭覺發(fā)現(xiàn)，首先，美團會和餓了么做對標(biāo)，參加商家活動。其次，商家的起送價和營業(yè)時間，也成了博弈的籌碼。比如美團的早點品類，起送價要求不能高于17元，餓了么沒有這方面要求，默認(rèn)不高于20元即可——美團降低了起送門檻，也是為了訂單數(shù)的增長。

戰(zhàn)爭還沒有停下。7月下旬，整個外賣和閃購的蛋糕，從外賣大戰(zhàn)前的日均1億單，被做大了整整2.5倍，達(dá)到了2.5億單。這意味著，平均每個消費者點外賣的頻次，都變成了從前的2.5倍。一個原先一天點一頓外賣的人，很有可能在大額券的激勵下，一天點上兩頓甚至三頓外賣。

從0到1容易，從1到100難

2.5億訂單誕生的那天，整個即時零售的系統(tǒng)，以空前的速度運轉(zhuǎn)著。其中，配送是不確定性最高、承壓最重的一環(huán)。

王昭覺告訴每日人物，外賣行業(yè)平均每單的配送成本是7.1元左右——遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費者的認(rèn)知，其中包括騎手的配送費用、管理費用以及餐損等，也因此，平臺會向兩邊收費，商家和消費者都將承擔(dān)一部分。

餐飲行業(yè)毛利潤高，凈利潤低，而外賣平臺此前很大程度上仰賴于餐飲行業(yè)生存，利潤也注定微薄。

齊潤在外賣行業(yè)深耕多年，在他看來，一個地域里的商家數(shù)量、訂單密度、騎手?jǐn)?shù)量和配送調(diào)度，是幾顆緊密咬合的齒輪，訂單、運力都有高峰和低谷，數(shù)字可能相差巨大，如何同時留住商家、騎手和消費者，考驗的是平臺的精細(xì)運營能力。

美團此前按兵不動，底氣或許來自早已筑起的護城河。

據(jù)晚點LatePost的測算，美團和餓了么的穩(wěn)定運力，不是注冊總騎手?jǐn)?shù)，而是高頻、穩(wěn)定騎手?jǐn)?shù)，美團有100 萬，餓了么有50 萬。
除此之外，多位騎手告訴每日人物，美團的配送體系，基于百萬騎手跑出來的數(shù)據(jù)不斷迭代，地圖準(zhǔn)確性更高，調(diào)度也更合理。

美團的訂單類型，分為專送、自配送、混合送三種，商家可以在運力不足時調(diào)整配送方式。例如在雨天，一個商家可以把配送范圍從全城送改為5公里以內(nèi)。而美團的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以評估天氣對訂單數(shù)量的影響，并及時將分析結(jié)果推送給外賣站長和城市經(jīng)理，分別調(diào)整運力和提示商家。

美團的騎手則包括美團專送、眾包、暢跑和樂跑。其中，美團專送負(fù)責(zé)核心商家和3公里之內(nèi)的訂單，有出勤要求，出現(xiàn)任何情況都要完成配送，包括雨雪天氣，專送騎手承擔(dān)平臺的履約率，為所有訂單兜底；眾包是騎手?jǐn)?shù)量最大的類型，大多為兼職，可以在幾個平臺間靈活接單；而暢跑應(yīng)拼好飯業(yè)務(wù)而生，不要求穿著工裝，也沒有明確出勤時間，配送價格低，平臺派發(fā)訂單也優(yōu)先于其他騎手；樂跑要求穿著工裝和出勤，管理上與專送類似，主要跑遠(yuǎn)距離（4-5公里）訂單。

▲圖 / 視覺中國

在京東、餓了么、美團都送過外賣的張城打了個比方：“就像組建隊伍似的，每個隊伍都有自己的優(yōu)勢，讓騎手來選擇。”

在運力調(diào)度上，系統(tǒng)就像農(nóng)夫，拿著不同尺寸的篩子篩藍(lán)莓，先把最大的藍(lán)莓、最好送的訂單篩出來給暢跑，暢跑根據(jù)配送時間，以及新訂單和手上已有訂單的路線重合度，判斷接不接，不接的話給樂跑；樂跑不接，訂單滑向眾包的訂單池；最終，被剩下的訂單由專送兜底。因此，在騎手群體里，暢跑常被戲嘲為“暢狗”“好單子都被他們拿走了，比如送外賣柜的團單”。

京東也在學(xué)習(xí)美團，有眾包騎手、全職騎手、商圈騎手。商圈是指將一個商圈的訂單承包給一個代理商，由代理商調(diào)度騎手，商圈的訂單先由商圈騎手篩選，然后流向眾包和全職騎手。

問題出現(xiàn)在細(xì)節(jié)里。送過京東外賣的騎手王皓舉例：“京東的路線規(guī)劃，除了偶爾不準(zhǔn)確、找不到地方外，還看不到時間。比如說你手上有5個單子，一旦把規(guī)劃路線圖打開，看不到其他單子的配送時間，也沒有優(yōu)先級排序。”

作為商家，孫勝則發(fā)覺，京東因為運營上的不成熟，餐損比美團和餓了么更高。到了后期，京東推出各類活動邀請商家報名，除了優(yōu)惠券，還有對標(biāo)美團拼好飯的“爆品免配”——商家給一個底價，京東能保證用戶到手就是這個價格，多出來的錢都由平臺買單。

報名參加“爆品免配”，自然意味著更多的流量曝光和單量，唯一的要求是，“價格比餓了么跟美團都便宜”。孫勝一番計算后，放棄了報名，因為“實際到手的錢只比美團多1%”，但客單價卻掉了下來，品牌形象也勢必受到影響。

系統(tǒng)的設(shè)計固然重要，具體的執(zhí)行還得靠人。多年前的外賣大戰(zhàn)，美團和餓了么都招攬了大量BD人員，負(fù)責(zé)各個城市的業(yè)務(wù)拓展，他們還有個響亮的名字——“地推鐵軍”。

但這次，熟悉外賣運營的鄭源發(fā)現(xiàn)，京東BD人員很少，有大量外包。

商家入駐變得混亂起來。入駐時，頁面經(jīng)常刷新不出來，不少菜品無法上架，出現(xiàn)問題時也沒人能第一時間解答，商家只能一次次地排隊找官方客服。

有段時間，賬目也變得很隨機。一般來說，外賣訂單以一天為周期，從零點開始重新排單，但鄭源發(fā)現(xiàn)，京東外賣有時晚上10點多就進入了新周期。商家賬目難以核對，“只能每個月對一次賬，這對餐飲行業(yè)很不友好”。

外來者攻擂，從0到1容易，但從1到100非常困難。而價格戰(zhàn)的殘酷一面，也很快顯露出來。隨著補貼減少，京東外賣的訂單量開始下降了。燒錢補貼能夠換來漂亮數(shù)據(jù)，反之，不補了，單量就掉下來了。

▲圖 / 視覺中國

京東騎手孫皓算過一筆賬，跟一個月前相比，自己每天接到的單子少了四分之一，賺到手的錢，也從5塊錢降到了3.8至4.2元之間。依靠京東和外賣大戰(zhàn)吃飽的庫迪，和京東共命運。孫皓經(jīng)常跑的幾個庫迪門店，下午3點過去時，當(dāng)日做完的訂單從幾百單，驟降到幾十單。

即使是餓了么，也陷入了未知的困境。王昭覺說：“內(nèi)部現(xiàn)在最擔(dān)心的，一方面餓了么主站流量都去了淘寶閃購，另一方面，補貼如果停了，不知道會發(fā)生什么。”

被改變的生活

在第二次外賣大戰(zhàn)開打之前，外賣這個形式，已經(jīng)深刻改變了餐飲行業(yè)——從成本結(jié)構(gòu)、交付方式，到產(chǎn)品研發(fā)、價格戰(zhàn)略，乃至于線下還要不要保留一塊堂食的物理空間。

一家知名連鎖餐飲品牌的內(nèi)部人士透露，在許多餐企內(nèi)部，外賣和堂食已經(jīng)成為分開的業(yè)務(wù)。

外賣業(yè)務(wù)會配備獨立的研發(fā)隊伍，專門定制菜單，不適合做外賣的炸物會被踢出去，因為30分鐘送達(dá)后會失去酥脆口感，而那些標(biāo)準(zhǔn)化程度高、口感受時間和密封包裝影響小的菜品，比如紅燒肉、肉末豆角等，大多是外賣的熱銷菜品。

價格也不一樣。敏銳的消費者可能早就發(fā)現(xiàn)，同一家餐館的同一道菜品，外賣和堂食價格不同，線上可能比線下更貴。一般來說，餐廳還會改造出獨立的外賣檔口，供外賣騎手以最便捷的方式取餐。

萬億餐飲市場廣闊浩瀚，容納了正餐、快餐、茶咖、堂食店、外賣店等各種業(yè)態(tài)，每一個都是單獨的細(xì)分賽道，有著不同的運營和盈利模型。在這個訂單量沖破2億的夏天，餐飲行業(yè)再次受到震蕩，跟著平臺一起洗牌。

那些標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的連鎖快餐、茶咖、外賣店，抓住了機會，摸到了單量的新天花板。

最為典型的就是庫迪。齊潤和一位庫迪的高層聊過，在入夏之前，庫迪業(yè)績壓力極大，“涉及到盈虧的問題，還有倒閉潮”，但因為跟京東合作，率先入局外賣大戰(zhàn)，又獲得了一段喘息期。

▲網(wǎng)友們在社交平臺上分享庫迪的便宜外賣。圖 / 小紅書截圖

對咖啡品牌而言，驟增的單量是甜蜜的煩惱，同時考驗著商家的運營管理能力。連鎖咖啡品牌銀流咖啡創(chuàng)始人許小喵，最直接的感受是——“潑天的流量下來，有的加盟商和門店都崩潰了。”門店爆單，從100多單漲到500單，甚至700單，難免做錯、做漏。其中一家店，整個夏天都在借物料做咖啡——單量太大，盤不清楚該備多少貨，或是忙起來忘記下單咖啡豆。還有一些門店，員工累得不想上班，直接辭職。

但不少以正餐和堂食為主的餐飲品牌，卻意外在大戰(zhàn)中付出代價。

前述連鎖餐飲品牌內(nèi)部人士透露，暑假和農(nóng)歷新年前的寒假，是餐飲賺錢的高峰期，但從實際的經(jīng)營數(shù)據(jù)看，今年暑假，訂單量和成交額增加，客單價和利潤率卻在降低。外賣大戰(zhàn)期間，有大量“非正常訂單”涌進門店，消費者不點菜品，只點一款主食或是小吃，“酸奶7塊，只點一個酸奶，對商家來說挺恐怖的”——超低價訂單無法覆蓋制作、人工、配送、餐損等成本，商家一定會虧損。

戰(zhàn)爭一旦打響，很多卷入其中的人并沒有叫停的權(quán)利。奶茶行業(yè)曾經(jīng)發(fā)起過一場“反內(nèi)卷行動”，那是2022年11月，包括喜茶、奈雪、古茗、茶百道、蜜雪冰城等品牌，相繼退出外賣平臺滿減折扣活動，只在配送費上做優(yōu)惠。當(dāng)時，茶飲們的共同情緒是：卷不動了。但在這一場外賣大戰(zhàn)中，一些奶茶品牌重新參與進來。

如今，夏天過去了，外賣大戰(zhàn)看上去已經(jīng)到了尾聲，但人們的生活已經(jīng)被徹底改變。

或許是遙遠(yuǎn)的變化——每天1億甚至2億多的訂單，制造出大量的包裝垃圾，每一座寫字樓到了午后，都會堆積起塑料和油脂筑成的“垃圾山”。

也可能是更切膚的——當(dāng)外賣訂單增多一倍，搶走的是線下堂食的生意。這是一道簡單的數(shù)學(xué)題，用戶就這么多，大多數(shù)人一天吃三頓飯，頂多再點一杯咖啡、一頓下午茶或是夜宵。線上的訂單多了，線下的就少了。

▲店鋪的外賣訂單持續(xù)爆單。圖 / 視覺中國

商場里的人流，菜市場的煙火氣，現(xiàn)做的一日三餐，細(xì)水長流的生活，離如今的年輕人越來越遠(yuǎn)。圍繞著吃外賣和送外賣，我們建立起外賣式生活——現(xiàn)在，連下班送外賣，都成了年輕群體里一種全新的生活方式。

商戰(zhàn)最終波及的，是每一個普通人。在單量驟增的酷暑里，騎手中暑的概率大幅增加。消費者中，有人一天喝3杯奶茶，血糖和血脂水平都面臨挑戰(zhàn)。商家為節(jié)省成本，或是提高出餐速度，難以保證衛(wèi)生條件，還有人吃壞了肚子，吃進了醫(yī)院。

這場外賣大戰(zhàn)絕不是巨頭之間打的最后一場商戰(zhàn)。不同于十年前，在增量枯竭、存量搏殺的時代，巨頭爭奪的并不是外賣本身的利潤，而是用戶的注意力、時間，更多的消費可能性。所謂用戶心智，可以用錢買到，尤其是在性價比時代里，只要肯砸更多錢，戰(zhàn)局隨時能被改變。

只不過，跟第一次三年燒光幾百億相比，如今4個月就燒光幾百億的外賣大戰(zhàn)，還是成了性價比時代里，性價比極低的一場商戰(zhàn)。

（除孫勝外，其余人物均為化名。）

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