MONA、樂道和i系列，“蔚小理”的中場戰爭

2024年春節，可能是近幾年小鵬汽車最難熬的一個節日，2月份銷量跌入4545臺的冰點。此后兩個月，依然沒有回到月銷萬輛以上，整個公司彌漫著焦躁和沮喪，用小鵬汽車內部事后總結的一句話來說“做什么都是錯，甚至連呼吸都是錯的”。

與之形成鮮明對比的，是半年之后。仿佛是奇跡一般，小鵬汽車9月銷量突破了2萬臺大關，11月突破了3萬，以至于市場開始暢想，小鵬汽車的5萬月銷可能就在不遠的日子。而創造這個“從ICU到KTV”奇跡的，就是MONA系列的首款產品M03的發布，自發布后的10個月，交付連續破萬，累計交付15萬臺，穩居純電 A 級轎車冠軍，也幫助小鵬汽車穩住了總體銷量。

不過，同樣期待奇跡到來的蔚來汽車，并沒有在樂道品牌發布之后，獲得小鵬MONA一樣的好運氣。隨著一句玩笑式的“爆單了”，上市后8個月的努力，換來的卻是樂道汽車總裁艾鐵成的遺憾離場。另一邊，奇跡也沒有眷顧一直被外界認為包裹在“增程紅利”中的理想，在第一次由MEGA嘗試純電市場不及預期之后，推遲了整個純電i系列的發布。巧的是，2025年7月底樂道的L90和理想的i8又宿命般的“撞到了”一起。

十年前“蔚小理”的橫空出世，被市場用一種江湖式的敘事包裹了起來——新勢力挑戰傳統勢力。而十年后的今天，新舊對立的格局早已模糊，激烈的競爭代替了野蠻生長，“屠龍少年”似乎也成為新一代的目標——更為兇猛的華為系和小米已經入局“大殺四方”，而醒過來的傳統車企更是快步追趕。

在這樣的環境下，MONA、樂道和純電i系列可以被看做是“蔚小理”在新能源戰爭中的關鍵一局，這場戰爭早已過了開場，但也還沒到終局。在中場之間，似乎也將決定了三家的走勢。那么除了用故事的方式來描述這些競爭之外，我們也有必要要客觀、理性甚至是理論化的來分析一下，他們各自的現狀和未來的可能了。

觀察新能源市場的發展我們需要一個新工具——4M模型

在營銷領域，有一種知名的4P分析方法，即從產品、渠道、價格和促銷四個方面來進行對一項業務的綜合判斷，這種分類清晰且有效，但面對如今的市場競爭，缺少了一些關聯性和敏捷性。對此，我們借用一些既有的營銷概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品）、PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一將MTL（Market To Lead，市場到線索）擴展了的MTU（Market to User，從市場到用戶），將這四個模塊分別定義為MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用戶經營，從而形成一個新的分析工具4M模型。

如果我們把汽車產品的營銷看作是一個價值傳遞的過程的話，那么MVP階段的核心是創造產品的基礎產品價值，也就是一個基本能用、用戶可以買的產品，比如“一輛能夠開動和乘坐的車”；PMF則是在基礎價值上增加特殊思考——“這個產品為誰而造，滿足了他們什么需求”，可以說PMF是一個在共性需求之上考慮個性需求的增值過程；GTM則是要將產品價值用營銷的各種手段轉移到消費者的心智當中，即價值的轉移過程；最后MTU則是用戶選購并使用特定的產品的過程，也可以看作是價值交換以及價值實現的完成。

從用戶視角來看，MVP-PMF-GTM-MTU通俗的來說就是產品看起來從“湊合買”到“值得買”的發展（MVP-PMF），用戶對產品的態度從“想要買”到“推薦買”的轉變（GTM-MTU）。對于一個企業來說，這四個階段也將經受不同的考驗：在MVP階段，考驗主要是企業能否將一個可行的產品設計制造出來，并不斷去優化；到PMF階段，比拼的是產品思維——為誰提供什么樣的產品和服務，既要聚焦，又不能進入過小的需求中；進入GTM階段，關鍵是要將產品事實轉化為用戶認知，即將產品價值和用戶認知到的價值進行有策略的統一；最后MTU階段，就是企業持續運營——激活戶體驗，并轉化為正向口碑，并持續滾動下去的能力的綜合比拼。

除了描述企業和消費者圍繞產品之間的互動過程，4M還可以更廣泛的描述一個全新行業或細分市場的發展，這也就是為什么可以用它來分析中國新能源市場的原因。此前在精益創業領域，有一個“跨越鴻溝”理論。這個理論描述了這樣一個商業邏輯：一個新品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創新者，他們積極的擁抱技術創新帶來的早期全新產品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內心保有對新技術新產品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

4M的四個階段，恰好可以對應到跨越鴻溝當中。在一個品類的最早期階段，面向喜愛創新的技術愛好者時，行業最應該關注的時MVP，將最小化可行的產品制造出來，并且吸引到“創新者”；接下來，基于MVP不斷地吸收用戶意見，并推進到PMF，通過“創新者”的體驗和傳播撬動“早期采用者”；一旦PMF足夠成功，產品將會跨越發展鴻溝，直面以實用主義者為主的“早期大眾”市場，新品類的企業就要做好GTM的準備，從產品思維轉化到用戶思維，從講產品到講場景，從單一產品售賣，到整合的產品策略和產品節奏，新品類市場才真正轉化到了一個成熟的競爭市場；最后當新品類已經獲取了原有市場近一半的用戶之后，將會進入依靠精細化運營來擊破最后兩類保守的“后期大眾”和持懷疑觀念的“落后者”。這時MTU將會作為勝負的主導，誰真正掌握了用戶，誰就能在競爭中勝出。

同樣的，如果用4M應用在企業發展上，考慮一個企業進入新市場之后的發展階段和各個階段該做的事情的時候，也可以得出同樣的一種節奏：企業最初需要完成MVP的最小驗證，吸引首批用戶，與他們不斷互動來積累改進的建議，以最快的速度導入到PMF產品匹配市場的階段。這個時候，企業已經積累了一定數量的用戶和口碑，可以開始籌備大規模GTM，幸運的話首個產品以及其后的改款產品都獲得成功，企業就會進入到精細化運營的MTU階段，真正在這個市場站穩腳跟。

這樣，我們就具備了一個能夠分析新能源汽車行業、企業和產品圍繞著消費者需求變化發展的分析工具，下面就從4M的視角來看一下“蔚小理”的近況。

小鵬MONA，細分市場PMF和GTM的勝利

雖然小鵬汽車的2024年上半年很難，但作為最早專注智能純電車的企業，小鵬經過十年的積累，已經走過了4M的輪回，并且代表車型P7也身為初代爆款純電轎跑，有著20余萬龐大的用戶基數。特別是在智能駕駛技術上的持續投入，讓小鵬具備了征戰新能源市場的“獨特武器”。之所以遇到難關，主要是在2024年初上市的MVP產品X9所面向的市場基盤很小，而除此之外的兩款新品G6和2024款G9也要追溯到2023年6月和9月發布了，如此長的一個主銷價位段新品真空期，讓小鵬陷入了一種“無車可賣”的困境。

就像積累了許久的大壩開閘泄洪，隨后而來的MONA M03徹底點燃了市場。很多人看MONA的成功都會覺得是因為低價——小鵬品牌的產品第一次賣到了12萬左右，品牌溢價就可以促使這款產品的成功。如果事情這么簡單，那么隨便一家車企推出低價產品都應該成為市場爆款才對。對此，我們從4M的角度來深入到MONA所在的細分市場當中，看看發生了什么。

此前在M03面向的主流A級純電轎車市場當中，絕大多數的銷量被兩款產品所瓜分——秦Plus EV和埃安S，這兩款車可能大多數人都會既陌生，又熟悉，也許叫不出他們的名字，但在龐大的網約車群體中，它們占據了主流的地位。在一個“生產力工具”需求主導的市場中，意味著對MVP要求很高，產品必須要滿足最基本的應用場景訴求，即可靠性。除此之外，這個市場并沒有過分要求PMF（或者說PMF被鎖定在了網約車需求上），更不用說GTM和MTU。

此時的小鵬汽車，在選擇進入這個市場時，就需要回答一個問題——如何跟盤踞這個市場已久的秦Plus EV和埃安S競爭？更深入地看，就會面臨三個選擇：一是在B端市場硬剛；二是避其鋒芒開辟C端市場；三是B端和C端雙線開戰。

在MONA產品的早期，小鵬的產品團隊是保留著B端和C端的兩種可能的，但最終結果是上市全面轉向了C端用戶，并宣布不會有純B端的產品。這種選擇的背后不難理解，首先B端市場需要強大的成本優勢，這對于小鵬來說，相較于比亞迪和埃安，并不能占到絲毫便宜；其次B端市場還需要強大的銷售能力支撐，可小鵬此前B端銷售能力非常的薄弱，沒有太多的積累；最后B端產品的銷售，必然會影響C端，拉低C端用戶的認知和品牌溢價，銷售B端產品得不償失。

所以，對于小鵬來說，不可能主做B端，同時也不可能主做C端兼顧B端，這樣就只剩下一條路，面向C端用戶，重新開發市場。這一次，小鵬產品團隊的決策，做對了。

前面提到過，這個市場還是處于滿足MVP的階段，需求以基本代步和生產力工具（網約車）為主。由此導致這個市場的最大銷量的兩款產品是基于這樣的邏輯設計的，需求決定了供給，但同時供給又限制了需求。新能源大市場經過數年的發展，在20萬以上的區間內，早已經歷過了PMF階段，但15萬以下的市場還是在基本需求的滿足上徘徊，大量的年輕用戶的全新的純電用車需求被壓制。

這部分用戶預算也許在11-13萬之間，但他們并不想橫向看秦Plus EV和埃安S，而是希望根據自己的喜好，向上看Tesla、Mini、Smart等品牌中在基礎的代步特性之上更加有個性的產品。這恰好就是M03的機會點，它在11-13萬這個細分市場內，用類似于Model 3的理念，滿足了那部分被長期壓抑的細分市場中的需求（M03也被戲稱為半價Model 3，甚至在M03產品的命名上，也似乎能看到這個影子）。可以說，這是MONA在這個細分市場中PMF策略的勝利。

當然也不止于PMF，小鵬在MONA的營銷當中非常精準的切中了市場的要害——現存市場上的產品造型老舊、應用枯燥，由此創造出了一種對立：現存的車是無聊的，而M03是有趣的。基于此，小鵬對MONA產品的打造圍繞著年輕、顏值、有趣展開。除了傳統的汽車類渠道，極大地擴展了數碼科技類渠道以及青春時尚類的渠道，于是我們不僅能看到對車的詳細解讀，更能看到一個個“年輕小姐姐”的用車生活場景。主打一個年輕人愛看什么，MONA就提供什么。

所以小鵬MONA的成功，在4M模型的分析之下，是針對所在細分市場獨特的PMF策略以及GTM手段的成功。對于小鵬汽車來說，接下來的問題就變成，下一個M03在哪里了。

蔚來樂道，重構MTU的努力

說到蔚來，先看幾個數據：目前蔚來品牌最便宜的車型是ET5和ET5T，其官方指導價為29.8萬元（姑且不算BaaS方案和市場促銷）。而根據對全國新車上險數據的統計，2024年30萬以上的新車銷售，占全部銷售總數的11.5%，新能源車的這個比例會更少一點，僅為10.4%。最近流行的一句話“選擇比努力更重要”，蔚來選擇了一個即便努力，也無法做出更大成績的小市場，這就是困擾蔚來多年的難題。

同時提到蔚來，還有一個繞不開的詞就是服務。蔚來汽車的服務增值性已超越傳統“售后服務”范疇，構建了一套以用戶需求為核心、覆蓋全生命周期的生態體系，將服務轉化為核心競爭力。其中最核心的兩個點，就是換電和社群。換電對蔚來來說，不僅是一種服務，更是一種戰略。截至2025年6月，蔚來宣稱換電站達3359座，高速公路覆蓋率超95%，形成“15分鐘都市換電圈”。同時圍繞著換電，蔚來向用戶提供了BaaS方案，使購車門檻直降30%；此外用戶還可根據場景自由切換75度/100度/150度電池包，按需定制續航。

而社群則是蔚來起步時的“護蔚隊”，發展中的“禁蔚軍”。蔚來也為他們準備了溫馨的據點——遍布核心城市的NIO House，一個由傳統展廳升級而來的“第三空間”，整合圖書館、咖啡廳、親子樂園等場景，激發用戶到店參與社群活動（如露營、觀影），模糊消費與生活的界限。同時蔚來APP內的精品商城，也以選品獨到、品質上乘著稱。如此“軟硬兼施”，使得蔚來老車主推薦購車率達到50%以上，遠超行業平均15%左右的水平。

不過服務好的背后，是成本的堆積，有分析稱NIO House的單月運營成本約30萬左右，這要遠超傳統的4S店展廳。高售價產品捆綁上高成本的服務，擠進一個容量并不巨大市場區間，蔚來陷入增長陷阱似乎是一個必然的結果。而解法，也并不難以推測——將產品在服務的枷鎖下解綁，讓產品回歸產品，并殺入更具容量的15-30萬市場區間之內。

從4M的角度來看，經過了10年的發展，蔚來形成了自己獨特的4M邏輯，平穩的MVP階段之后，審美能力強大且具備靈活的能源特色的PMF，以社群為核心的GTM和MTU，這些讓蔚來將自己封閉在一個小圈子之內，略有些“孤芳自賞”的意味。此時，樂道所承載的使命，就是打破蔚來原有的4M結構，重新開啟一個產品周期循環，特別是要重構MTU階段的價值關系，讓用戶從服務導向的購買轉化，轉變為產品特性的購買轉化。

作為樂道的首款產品，L60的成績并不差，只不過它處在一個尷尬的市場空間內，20萬級別的SUV上面有一座大山，那就是Model Y，整個市場呈現出了一個虹吸效應，如果探究L60面臨的真正挑戰，那就是它進入了一個無法快速打開局面的細分市場。對比同級別的極氪7X，2024年10月和11月，7X銷量連續破萬，而L60也在12月破萬。進入到2025年，經歷了春節的波動，在第二季度二者的銷量也基本穩定在每月5000上下。

硬要說有問題的話，只能說樂道L60的PMF走的過于穩，在一個并不大的市場區間內，做出了一款特色不明顯的產品，而此時，在這個細分市場中，因為過于激烈的競爭，已經走入了MTU階段，此時的樂道還希望通過L60來去更新掉原有的蔚來印記，由此必然會導致企業4M階段和行業4M階段不匹配的問題。

好在樂道挺了過來，以更務實的姿態推出了第二款產品，樂道L90押寶家庭大六座SUV的需求PMF，并在各方面體驗兼顧的同時做到了更低的成本和售價。就在L90發布的期間，市場上已經很少聽到在L60發布時討論的那些關于蔚來過去的服務的問題，更多的是聚焦在產品本身。可以說經過L60到L90，蔚來已經漸漸甩掉了之前“重度服務”的包袱，聚焦PMF開始更新產品的價值體系，最終重塑蔚來品牌長期以來的MTU能力。

理想i系列，4M綜合能力的大考

一個關于理想汽車的軼事：理想ONE并非理想汽車的“長子”。在最初的MVP階段，李想的眼光瞄準的是SEV（小型電動車）市場，但由于政策和市場等諸多因素的限制，理想很快轉變了戰略方向，真正意義上的MVP產品應該算是理想ONE。這是一款增程大車產品，而此時，市場上的增程類產品幾乎看不到，可以說理想的這個階段也是行業的MVP階段。

通過服務早期的創新用戶，不斷收集他們的意見，在發布2021款理想ONE時，理想正式跨入了PMF階段，同時理想汽車也是當時增程技術的主導者，自然也就帶領著增程大車這個細分市場進入到了PMF階段。值得一提的是，這其中有個重要的加速因素，即李想作為創始人以及產品的主導者，他自己就是典型的多孩大家庭用戶，所以很多PMF的需求洞察是他自身就可以完成的，借由理想ONE的成功，理想汽車通過PMF快速迭代并發布了理想L9，取得了爆炸式的成功。

隨后理想在增程領域的階段超越了整個行業，在其他企業還在PMF階段摸索（或者是對標理想進入到開發階段）的時候，理想的后兩款產品L8和L7就已經來到了市場。由于通過2021款理想ONE和理想L9對用戶需求的驗證，L8和L7可以毫無包袱的進入到GTM階段，以領先行業的姿態，快速的收割市場。

當行業剛剛跟上GTM階段的時候，理想在增程SUV中幾乎最為成熟的L6來了。這時，借助L家族的口碑，理想L6幾乎是以一個非常輕松的方式，快速的從MTU階段開始其產品生命周期，憑借著好的口碑和低的價格，理想L6自上市以來，就幾乎占據了理想銷量的半壁江山。

總結來看，在增程這個細分賽道，理想的成功關鍵：1、領先于細分市場的發展節奏，快速的進行了MVP的驗證；2、聚焦PMF階段，CEO本人就是用戶且主導了產品開發；3、在PMF階段之后，贏得了對細分市場的領先身位，在友商還在PMF的時候就進入了GTM，在別人剛開始GTM就已經開始MTU的運行。

憑借著在增程市場的成功，理想汽車內部理所當然的認為已經積累了足夠多的經驗，全新的純電MPV產品MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市場終究會給每一個輕視他的人以足夠的教訓，MEGA上市初期遭遇了較大的輿情困擾，銷量不達預期，讓理想不得不做出戰略性的調整，把整個后續的純電序列延期一年發售。

MEGA出了什么問題？在增程市場分析的時候，我們考慮了理想汽車的階段和細分市場的階段，如果加入能力模型的時候，就會發現理想通過L系列積累了MVP能力是可以復用的，問題出在了PMF上，以及還存在著跟行業的節奏錯配問題。

先說節奏，純電汽車這個市場并不像增程，理想在其中沒有發力，并不代表著市場沒有進展。當理想持續在增程領域取得成功的時候，純電市場發展得更快。可以說理想通過MEGA進入到MVP階段的時候，純電汽車市場已經在GTM的階段廝殺了，大多數的純電需求已經被驗證并有了相對成熟的產品。理想汽車并不是沒有看到這個情況，而恰恰是因為看到市場處在一個爆發期，理想才會給MEGA定出八千臺月銷的目標，但問題是只看到了市場階段，并沒有看自己的產品階段和能力支持。

除了節奏，能力的匹配，特別是PMF能力的錯誤判斷，也是一個關鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產品，MEGA可以說超越了理想原來積累的MVP能力，所以MEGA還是處于MVP的末期，直到后來的MEGA HOME才真正進入到了PMF的成熟階段。而原來L系列對應的PMF能力，也并不能夠完全復用到MEGA當中，這可能也是理想的一個誤判，他們當時應該認為，L系列背后的PMF能力可以幫助他們快速的度過PMF從而跟行業拉齊進入到GTM階段。

在推后了i系列的產品節奏后，可以預想到理想汽車重新調整了對自身和市場的判斷，理想i8有點像L9之于理想汽車的歷史意義，即作為PMF成熟期的一款產品，并負責將理想汽車的純電推入到GTM階段。不過值得注意的是，純電行業競爭的加速，在i8到來的時候，已經進入到了GTM后期和MTU的前期。

如此一來，i8所面對的狀況就是此前理想積累的增程和純電MVP的“MVP階段”和“PMF階段”能力依然要在純電SUV領域接受考驗；“GTM階段”的營銷能力需要經受更為激烈殘酷的純電市場的洗禮；而在“MTU階段”的能力方面，一則是原有的L系列老用戶以及潛客是否足夠多且能轉化，再來是如何能夠打破圈層發掘更多的全新客戶。

在4M模型當中，理想如今的i系列將會面臨諸多的挑戰。特別是在i8正式發布之后，營銷端的壓力陡增。同時其產品上體現出的思路，更多的表現為——為L系列的用戶造一款他們需要的純電SUV，并希望其主要購買人群仍在原有的人群基礎之上略微擴展。但純電和增程兩個市場發展的速度是不一樣的，此前增程車滿足的更多是家庭唯一用車需求，而在20萬以上的純電市場，用戶則多為增購的家庭二輛或三輛車。在這樣的前提下，理想i8是為原有的理想車主提供一個純電選擇，還是去擊中更大的目標人群，理想汽車選擇了前者，但似乎在商業邏輯上，跳出藩籬選擇后者才是成功之道。

“蔚小理”的中場戰爭，從無序到規律

時間進入到2025年的8月5日。

蔚來李斌忙著在微博上跟大家匯報“樂道L90上市交付三天，已經闖入了大型SUV整車周銷量TOP3，并在繼續加快生產交付速度！合肥工廠已經產能全開，加班加點生產備貨，盡最大努力讓大家盡快提到愛車。”

李想也在微博上發起了長文“理想i8‘聽勸版’來了，期待它在30-40萬價位段的銷量表現”，核心的意思是理想i8整合之前的Pro、Max、Ultra三個版本SKU，以一個版本加上選裝的方式，配上一個更合理的價格（標準版相較于剛剛發布的便宜了1萬元）去激活新車上市后略冷的訂單情況。

有趣的是，歷史總是有著驚人的相似，2022年小鵬G9上市發布的第二天，在輿論的壓力之下，快速梳理并調整了SKU的結構，可惜的是，內部一致認為是當時小鵬“最好的車”的G9，此后一直也沒有緩過來。G9的失利，也讓何小鵬痛定思痛，走上了變革之路，最明顯的就是在2024款G9發布時談到“去年小鵬汽車還有12名高管，如今只剩下2名”。

再看如今的何小鵬，微博中寫下“全新小鵬P7，來了！這是一臺時尚的豪華轎跑，我們的中外造型團隊用非凡的想象力，原創的時尚美學設計語言，打造了一輛夢想之車，顛覆想象，回到未來！”在MONA火爆之后，新品P7+也同樣以不到20萬的價格取得了不錯的成績。但外界聲音喧囂而至——“月銷有一半都是低價的M03”、“產品的加權平均售價下降”、“品牌力滑坡”，這些都是擺在何小鵬面前的問題，特別是進入到2025年，連續的幾個該款G6、G9、X9和M03似乎并沒有帶來更大的提升，而全新的SUV產品G7也陷入了先賣硬件后上功能的“期貨”困境，此時小鵬汽車急需那個曾經讓他們風光無限的P7再次提振士氣，并把品牌拉升至20萬。

這就是競爭無比慘烈的中國新能源汽車市場的縮影，僅僅一天，三家曾經被并稱為新勢力代表的企業，在不同的道路上，都有著重要的決定。

不過，更有趣的是，在不遠的將來我們會看到：蔚來承受“小鵬的痛”，畢竟把產品賣便宜容易，把品牌再做上去就難了。樂道的極致性價比策略與MONA相似，MONA掛著的小鵬品牌必然會拉低用戶對品牌的總體感知，雖然看似樂道是獨立品牌，不會給蔚來品牌帶來多大的傷害，但回想一下，在此前樂道陷入困境的時候，是整個蔚來壓上“身家”力挺著才走到今天。可以說跟小鵬的MONA一樣的是，樂道產品的銷量越成功，蔚來品牌的壓力也就越大。

小鵬不僅要面對品牌困境，接下來它又會重走“理想的路”。理想在增程紅利區吃的順風順水，新做純電之后卻總是不順暢。小鵬此前一直專注純電，但就在下半年，搭載“超級純電”（小鵬的增程技術）的產品會陸續上市，“技術狂”、“老實人”形象的小鵬也要“腳踏兩只船”雙線作戰了，它給出的答卷會比理想當下更優么？

而理想沖進了讓蔚來和小鵬都曾徘徊在ICU邊緣的純電市場后，將會用成績驗證一些市場的疑問：以前的理想汽車是不是僅僅吃了增程紅利？理想的營銷是不是僅靠那些“之家”的自己人？李想“產品暴君”的名頭是名副其實還是夸大其詞？理想能否保住其爆款制造機的名譽，向市場證明自己具備持續成功的能力？不過值得肯定的是理想的勇氣，如果不跨出舒適區，就不會直面這些質疑的風暴。但李想本人就像發布會拿著小桌板沖出來的“美國隊長”的形象一般，依然選擇再一次的證明自己。

如果說十年前，“蔚小理”的橫空出世還有一些草莽味道，充滿了巨大的偶然性、不確定性。那么如今，經過幾乎是全世界“最嚴苛”、“最內卷”的中國新能源市場的洗禮，任何一家參與其中的企業，都不可能再寄希望于巨大的偶然性帶來的成功。

從無序到規律，這是一個市場成熟發展過程中的必然，無論是審美領先、服務占優的未來，還是一心押寶智能駕駛的小鵬，以及曾經獨占增程賽道的理想，最終都要經受一批又一批新用戶的考驗。蔚來會承受小鵬的痛，小鵬會走上理想的路，而理想也會勇闖蔚來和小鵬的ICU。

曾經使自己站到舞臺中央的也許是能力，但也有可能是偶然，只有在不斷地競爭中，掌握行業的規律，4P也好、4M也罷，無非是規律的一些表象總結，并在這之外，加入自身的創造力，讓企業具備行業通性和自身個性，這才是通往下半場的競爭門票。