胖東來這劑猛藥，為何治不了中百的病？

▲這是靈獸第1650篇原創文章

中百學不了，也學不起。

作者/十里

ID/lingshouke

在2024年的零售資本市場，沒有哪個故事比中百集團的“胖東來神話”更具魔幻色彩。

股價從4元飆升，13個交易日8次漲停，上演“地天板”的奇觀。一時間，這家沉寂已久的湖北零售巨頭，仿佛被“零售之神”于東來點石成金。

然而，當聚光燈稍稍移開，當門店排隊的狂熱逐漸冷卻為日常的客流，一個冰冷的現實開始浮現：神話，正在顯露其“后遺癥”。

1

熱度退去，虧損加劇的真相

胖東來的幫扶，對中百而言無疑是一劑效力迅猛的“興奮劑”。

從去年5月底動員會開始，到7月首批調改門店開業，銷售額翻倍、客流暴增，資本市場對此深信不疑，用真金白銀將這場狂歡推向高潮。

但商業的本質，終究要回歸到財務。這是一組令人觸目驚心的時間線：

2024年5月，胖東來啟動幫扶。

同年，前三季度，中百集團歸母凈利潤虧損3.32億元，同比暴跌309.35%，創下史上最差三季報。

2024年全年，中百集團實現營業收入103.81億元，同比下降10.81%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-5.28億元，同比下降64.01%，虧損額度再創新高。

進入2025年，調改仍在持續，7月14日，中百集團發布2025年上半年業績預告，再次預虧2.13億至2.9億元，與去年同期相比，虧損進一步擴大。

調改后虧損加劇，這背后的邏輯令人費解：如果調改真的有效，為何虧損反而越來越大？

答案或許并不復雜。

多位業內人士告訴《靈獸》，中百向胖東來學習，學的是商品結構優化、是動線布局再造、是賣場陳列美學。這些都是“術”，是看得見、摸得著的運營技巧，是任何一家零售企業只要肯花錢、花時間就能模仿的表象。

然而，胖東來模式真正的、無法被復制的護城河，是其“道”。

具體而言，這個“道”的核心，是與“降本增效”背道而馳的“高成本、高投入、高回報” 模式。胖東來的高品質服務，源于其員工遠超同行的薪酬福利；其員工的高昂忠誠度與幸福感，又直接轉化為對顧客無微不至的關懷。這套體系的運轉，需要巨大的成本投入來長期維持。

“對于常年虧損、需要靠壓縮成本、勒緊褲腰帶過日子的中百集團而言，學習胖東來的“道”是緣木求魚。而學“術”，只是增加了調改門店的一次性裝修和營銷成本，短期內能吸引眼球，但無法持續；要學“道”，則意味著要對現有僵化、龐大的薪酬體系和管理文化進行顛覆性革命，這不僅需要巨額的成本，更會觸動過去根深蒂固的格局。”一位零售行業內人士表示。

直白地說，中百學不了，也學不起。

因此，一個極其諷刺的結果：幾家“樣板間”門店的火爆，對于擁有1686家連鎖門店的龐大身軀而言，不過是杯水車薪的“盆景”。

當一段時間過后，調改門店的客流從比肩接踵恢復到常態，問題就開始逐步顯現。

2

永輝”離場”

如果說市場的狂熱是旁觀者的臆想，那十年盟友的割肉離場，就是最殘酷的審判。

就在散戶們為“胖東來概念”搖旗吶喊，將中百股價推向漲停板之際，那個曾經最了解中百“病情”的伙伴——永輝超市，卻在減持。

一筆始于2013年、長達11年的戰略投資，最終以初始投資成本4.86億元，累計確認投資收益-0.46億元的慘淡結局收場。永輝不僅耗費了十一年的時間成本與資金利息，本金更是直接虧損了4600萬元。

這絕非一次簡單的財務減持，而是對中百集團未來價值的終極判斷，也有永輝自身在行業變革中的深刻反思。

回顧歷史，永輝對中百曾寄予厚望。

從2013年起不斷增持，一度試圖要約收購將持股比例提升至40%，并向中百輸出管理、提名高管，力爭在三年內將其凈利率提高至2.5%。那時的永輝，正值巔峰，以其強大的生鮮供應鏈和精細化運營能力橫掃市場，它堅信能將這套“永輝模式”成功嫁接到區域龍頭中百身上，實現“1+1>2”的戰略協同。

然而，十年光陰，換來的卻是南橘北枳的苦澀。中百差強人意的業績不僅未能給永輝帶來投資回報，反而消耗著永輝。

永輝的離場，是其自身戰略收縮與對行業深刻洞察的必然結果。

近年來，傳統大賣場業態整體面臨著電商、社區團購、折扣店等多維度的沖擊，即便是曾經的王者永輝，也同樣身陷囹圄，自身尚在轉型的深水區和持續的陣痛期中掙扎求存。

2025年上半年，永輝自身也預虧2.4億元。在“地主家也沒有余糧”的背景下，清理非核心、長期不產生效益的資產，聚焦主業自救，成為了必然選擇。

中百，這塊曾被寄予厚望的“戰略拼圖”，早已淪為一塊“雞肋”資產。

更深層次的原因是，“永輝比任何人都清楚改造一家積重難返的傳統零售企業有多難。”上述業內人士表示，

十年的深度介入，讓永輝的管理層對中百的內部機制、企業文化和執行效率有著深刻的了解。中百的問題，早已超越了簡單的業態老化，而是深入骨髓的管理僵化、低下的運營效率和羸弱的盈利能力。而這些，并非靠幾個樣板間能度過的。

最后，永輝用虧損4600萬的真金白銀，向整個市場投出了一張“不信任票”。

3

轉型自救

當外部的“神話”與“盟友”都已退場，中百的自救，一直在堅持。

面對困局，中百確實在行動。它推出了以食品和餐飲為核心的FOODMART超市，也開出了主打硬折扣模式的小百惠折扣店。這兩種嘗試，無疑都踩在了當前零售市場的熱點之上，但恰恰是這兩個看似正確的方向，卻精準地暴露了中百最核心的能力短板，讓轉型之路布滿荊棘。

無論是FOODMART的“超市+餐飲”模式，還是小百惠的“硬折扣”模式，其成功的根基，都指向同一個關鍵詞：極致的運營效率。然而，這恰恰是中百最缺乏的基因。

中百將FOODMART引入大食堂和現場烘焙，意圖用“煙火氣”來吸引客流，對抗線上沖擊。這在戰略上無可厚非，但執行的難度卻遠超想象。

這背后需要一套與傳統零售截然不同的、能夠支撐高頻次、短保質期需求的生鮮半成品供應鏈。這不再是簡單地訂購整箱的飲料和袋裝的零食，而是要確保每天清晨新鮮的肉菜準時到店，中央廚房的半成品冷鏈不斷，甚至要為一杯豆漿的口味穩定而建立標準流程。

同時，它還需要一套精通后廚管理、食安品控的專業餐飲運營體系。超市經理的DNA是庫存周轉和貨架坪效，而餐廳店長的DNA是出餐速度和顧客口碑，這是兩種完全不同的物種。

而小百惠折扣店，其“真低價”的生存法則，則依賴于更嚴苛的能力。硬折扣模式的精髓，不在于門店的促銷，而在于后臺。

它需要在全球范圍內搜羅品牌庫存、生產尾單、開發定制商品的專業買手團隊。它還需要一套能將成本壓到每一分錢的倉儲物流系統，從貨箱的尺寸到叉車的路徑，每一個環節都為效率而生。更重要的，它需要一種滲透到每個員工骨子里的“摳成本”運營文化。

這兩種新業態，需要的不僅僅是門店的重新裝修，而是整個后臺體系的脫胎換骨。它們要求企業具備高度的靈活性、閃電般的決策速度和對成本近乎偏執的控制力。

這對于一個長期在傳統商超體系下運行、組織結構龐大、流程相對固化的中百而言，幾乎是一項很難完成的任務。

當然，所有問題的核心，從來不在于開了什么新概念的店，而在于“是誰”在開店，用“什么樣的體系”在運營。當一個企業連主營大賣場業務的精細化管理都無法實現時，指望它能在要求更高的創新業態上突然脫胎換骨，本身就是一種奢望。

其實，永輝的清倉，像一聲發令槍，宣告了資本市場對中百“神話敘事”的終結。股價的漲跌終究是情緒與資本的博弈，而企業的價值，最終要回歸到經營的基本面。

中百的病根，不在于業態不夠新，也不在于沒學到先進模式，而在于其僵化的體制和羸弱的管理內核。

當刺激消費的潮水退去，當胖東來幫扶的熱度冷卻，資本市場的喧囂也將安靜。

對于中百而言，真正的考驗，并非用漂亮的“樣板間”去迎合市場的想象，而是是否有勇氣和魄力，對自身進行一場刮骨療毒式的、觸及靈魂的管理革命。

這條路，遠比復制一個神話要艱難得多。而留給它的時間，或許已經不多了。（靈獸傳媒原創作品）

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