航旅洞察｜全球最大低成本航空，巨變開始！

本文作者老Z，38年航空從業(yè)經(jīng)驗資深航空人，更多看法歡迎文末留言交流～

不久前，美國多個媒體都報道了2026年1月27日這個標(biāo)志性日子，全球機(jī)隊規(guī)模最大的低成本航司美國西南航空巨變正式開始。

幾十年來，已經(jīng)成為美西南低成本品牌標(biāo)識的開放座位政策要在1月27日這天結(jié)束了，而相應(yīng)座艙的改造已經(jīng)開始。

先來看看具體都有哪些變化。

多年來，美西南航空的登機(jī)是沒有座位號的，進(jìn)入客艙后開放的座位由你任選。像早期的露天電影院，先到先占好座位。

中國乘客對這樣登機(jī)還是很陌生的，這是飛機(jī)嗎？ 是的，美西南就靠這實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)最快的上下客速度；去除了所有和選座相關(guān)的系統(tǒng)服務(wù)和選座的管理成本；縮短了飛機(jī)地面的周轉(zhuǎn)時間。

要知道，縮短飛機(jī)過站時間是美西南在低成本戰(zhàn)略下提高飛機(jī)利用率最有效的措施。著名的20分鐘短停時間正是美西南當(dāng)年創(chuàng)造的奇跡。相比傳統(tǒng)航司的40～50分鐘，他的平均短停時間小于35分鐘，一天下來等于多了一個航班的飛機(jī)時間。

國內(nèi)的專業(yè)人士會質(zhì)疑，快速上下客，還要貨郵裝卸，在地面重心如何保障，飛機(jī)不會蹲屁股吧？ 看看這張照片，你就明白了。為了保障流程安全順暢，機(jī)型任何選項都不要的極簡主義者還專門為B737選擇了地面裝置的尾撐桿。

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

而在2025年1月27日，美西南航空將像傳統(tǒng)航空公司一樣開放訂座和指定座位號的“全新”流程。這背后意味著什么？美西南還有別的變化嗎？

變革已開啟

過去幾年一直在傳美西南的重要股東Elliott Investment Management (Elliott)要求美西南變革轉(zhuǎn)型。

今年五月份，在理清多方面的利益后，Elliott成功在董事會里贏得了五個席位，取得了絕對的控制權(quán)，開始撥開阻力推動全速變革。

實際上在股東們這幾年的艱難推動下，美西南的變革一年前就慢慢開始了：全機(jī)隊800多架飛機(jī)的內(nèi)飾及座位布局正在改造。更新后的客艙將煥然一新，座椅增強(qiáng)了緩沖，枕部可六方位調(diào)節(jié)并配有電子設(shè)備支架。前排有了前后間距更大的優(yōu)選座位。

據(jù)報道，這項龐大的工程完成了25%，800多架B737按計劃完成全部改裝留給維修工程部門的挑戰(zhàn)還是巨大的。

航線網(wǎng)絡(luò)方面也在考慮更多的樞紐銜接航班，而不再是單純的點(diǎn)到點(diǎn)，以贏得更多的乘客，彌補(bǔ)傳統(tǒng)市場的流失。國際航線也已經(jīng)布局，不再是單一的美國市場。

按照美西南董事會制定的改革戰(zhàn)略，這些都是為了增加營收渠道的全新舉措。美西南的管理層也把這些變革作為改善公司在與傳統(tǒng)航司和低成本航司的競爭性必要采取的措施。

那么，美西南還是我們心中那個低成本航空公司嗎？

我眼中美西南本色

航空領(lǐng)域工作38年，曾經(jīng)在機(jī)坪上為國內(nèi)多家航司直接提供過站維修服務(wù)，也有作為供應(yīng)商為航司提供保障服務(wù)的經(jīng)歷，讓我從多角度觀察著美國的西南航空。簡單歸結(jié)幾點(diǎn)自己的體會：

1， 外行挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行規(guī)，贏得獨(dú)有空間。

個人認(rèn)為這是美西南成立初期取勝的重要因素。

當(dāng)年美西南開疆拓土?xí)r受到周邊傳統(tǒng)航司的競爭壓力和行規(guī)的羈絆，但公司的股東們不是律師就是金融家，反正沒有搞航空的。一遇問題，他們就上法庭打官司，并總能打贏。

這樣的結(jié)果是，別人不能在達(dá)拉斯市區(qū)的Lovefield機(jī)場起降，他可以。在飛機(jī)交付延誤時，領(lǐng)導(dǎo)層想出了20分鐘過站的流程，解決了運(yùn)力嚴(yán)重短缺的問題（這在國內(nèi)是不可想象的，行規(guī)也不允許）。

后來選擇便利、便宜的的小機(jī)場（設(shè)備老舊，新機(jī)場設(shè)備使用費(fèi)用高），成為其降低成本的又一重要手段（這對國內(nèi)LCC很難借鑒了）。

2， 單一機(jī)隊。

美西南全都是波音737，20年前就600多架，并謝絕所有選裝項目，使用清一色的等座距全經(jīng)濟(jì)艙布局，這樣大幅降低了飛機(jī)購置、航材儲備和專業(yè)技術(shù)人員的成本。

當(dāng)年號稱每架飛機(jī)70人，行業(yè)最低的人機(jī)比，成為國內(nèi)航司效仿的偶像。

不幸的是，他們也因遺漏重要的維修項目受到過FAA的重罰。

3，簡單的公司設(shè)施，按需分布擴(kuò)建和員工分擔(dān)的價值理念。

2003年我在美西南的辦公室工作的一個月，有了一手的體驗。

機(jī)庫又舊又小，一個連著一個像打補(bǔ)丁補(bǔ)出來的。一臺臺備發(fā)堆放在路邊的空地上，開始還以為是要送修的發(fā)動機(jī)，結(jié)果被告知是serviceable engine。

簡陋的機(jī)務(wù)辦公室里電腦也是老舊機(jī)器，系統(tǒng)還是DOS下的要一層層輸入菜單。

那幾天剛好有一位關(guān)系熟的工程師常常來聊天，談到別的公司大幅漲薪挖他去新公司。一周后他決定留在美西南，主要考慮他在美西南的股票價值和寬松的企業(yè)文化。

美西南和員工分享成本和成果，為了幫助公司度過難關(guān)，飛行員在機(jī)坪上幫助地勤搬行李、掛卸飛機(jī)牽引棒、還有整理客艙。公司有了收益，員工也從股票上得到分紅。

記得回國后，把描寫美西南成功案件的記實文藝作品《Nuts!》推薦給國內(nèi)的航空公司。后來看春秋航空的員工持股和股權(quán)激勵，應(yīng)該也是借鑒了美西南。【詳情：【商業(yè)】春秋航空明日登陸A股 百余名員工間接持股】

低成本鼻祖為什么要變

和大多數(shù)航司一樣，疫情后的美西南航空經(jīng)歷了一系列陣痛，運(yùn)營壓力巨大，歸納如下：

1， 疫情后緊張的勞工關(guān)系造成不斷大幅增加的用工成本。

2，新興低成本航司LCC，ULCC的直接低成本競爭：Spirit、Frontier互卷，導(dǎo)致美西南過去兩年旅客總量減少、營收明顯降低。

3，美國繁榮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不買賬低成本航空。整體市場上升強(qiáng)勁，LCC市場經(jīng)受考驗。

4，老舊的IT設(shè)施導(dǎo)致大面積取消延誤的重復(fù)事件，讓行業(yè)喪失信心：2022年12月，美西南嚴(yán)重的操作失誤造成16900多個航班取消，影響了大約兩百萬的乘客出行。

5，訂購的大批波音MAX飛機(jī)數(shù)年的延遲交付和后期的不確定性造成機(jī)隊規(guī)劃不知所措（美西南是MAX 7的最大客戶，到目前MAX 7還未取證）。大量該退役的飛機(jī)廉頗披掛（客艙設(shè)施陳舊），或許機(jī)隊大規(guī)?？团撟胃?lián)Q代也是迫不得已的措施（傳言美西南找波音談判要求對客艙改造分擔(dān)費(fèi)用）。

美西南航空的經(jīng)營壓力，從最新披露的二季度營收數(shù)據(jù)也可見一斑。

美國五大航不久前先后公布了第二季度的營收數(shù)據(jù)。其中達(dá)美航空營收表現(xiàn)最為強(qiáng)勁，實現(xiàn)了創(chuàng)歷史新高的156億美元的營收記錄，利潤率達(dá)到13.2，其它各項指標(biāo)在傳統(tǒng)航司中均名列前茅。

緊接著的美聯(lián)航表現(xiàn)符合華爾街預(yù)期，受到紐瓦克機(jī)場的困擾實現(xiàn)了152.4億美元的營收和17億稅前利潤。

美國航空每股收益也超出預(yù)期，季度營收實現(xiàn)了131.23億美元和7.9%的利潤率。不過總統(tǒng)營收略有下降0.6%。

二季度美西南的營收則下降了3%，總營收和利潤都不及預(yù)期。和達(dá)美、美聯(lián)航不同，在夏季旺盛的市場上沒能從高端旅客及服務(wù)上獲得收獲收益，經(jīng)濟(jì)艙和低票價市場需求不足，反映了西南航單一艙位服務(wù)的弱勢。

阿拉斯加航空并購夏威夷航空后，在令人失望的一季度每股虧損0.77美元的基礎(chǔ)上，二季度實現(xiàn)了1.78美元。以8%的利潤率實現(xiàn)了37億美元的營業(yè)收入，其中高端經(jīng)濟(jì)艙增長5%。

據(jù)Airinsight.com分析，綜合2025年二季度的數(shù)據(jù)，美國國內(nèi)旅行繼續(xù)落后于2024年，低成本旅行者在該行業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域表現(xiàn)疲軟。經(jīng)濟(jì)壓力以及圍繞關(guān)稅和就業(yè)的不確定性導(dǎo)致家庭預(yù)算緊縮，自由旅行是首先被削減的項目之一。

這一弱點(diǎn)在各行各業(yè)都有所體現(xiàn)，但美國三大航空巨頭的可觀國際收入和商務(wù)旅行的持續(xù)增長抵消了這一弱點(diǎn)。

而對于低成本旗幟的美西南航空，這是最脆弱的方面：缺乏國際和高端收入來抵消市場疲軟的影響。雖然國內(nèi)的客流量降幅只有個位數(shù)，但對于以低成本旅行著稱的航空公司來說，這樣的降幅對影響已經(jīng)很大。

中國低成本航空為何逆襲

中國的春秋航空等航空公司很大程度上在多方面效仿美西南的運(yùn)營方式。當(dāng)年春秋CEO張秀智一班領(lǐng)導(dǎo)自己買機(jī)票乘坐美西南的航班，體會美西南的各項低成本操作。

如今，春秋航空已在國內(nèi)市場取得了很大的成功，特別是疫情后相比經(jīng)受疫情和經(jīng)濟(jì)下行重創(chuàng)的傳統(tǒng)航司，春秋幾乎成為唯一盈利的航空公司【引用新聞數(shù)據(jù)，春秋，九元】。

現(xiàn)階段，中國市場為數(shù)不多的低成本航空公司在利潤上也都比傳統(tǒng)航司要強(qiáng)。美國市場則恰恰相反，不少低成本航司在掙扎甚至變革，兩家美西南的強(qiáng)大競爭對手就經(jīng)歷著停航和破產(chǎn)保護(hù)階段（Frontier和Spirit）。

中外低成本航空冰火兩重天的背后，是中國市場恢復(fù)不夠強(qiáng)勁，特別是在票價收益方面。

在消費(fèi)降級的大環(huán)境下，大量國內(nèi)乘客游離在航班和高鐵之間，票價成為航司發(fā)展的腸梗阻。降低成本、增加細(xì)分市場運(yùn)力成為國內(nèi)航司盈利的重要關(guān)鍵路徑。即使是全服務(wù)航空公司也在通過機(jī)型優(yōu)化和座椅改造提高收益，這和美西南在美國的遭遇是完全相反的。

7、8年前參加波音舉辦的低成本航空論壇。有意思的是除了春秋，沒有一家LCC希望自己被稱為低成本航空公司，發(fā)言時都強(qiáng)調(diào)自己的多種優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

而美國的低成本航司為應(yīng)對市場變化已經(jīng)開始了商業(yè)模式的變革，我們的航司能借鑒的應(yīng)該是應(yīng)對市場及時做戰(zhàn)略的調(diào)整吧，如今看來，低成本航空和全服務(wù)航空的界限越來越模糊，誰能降低成本，獲得更多收益，誰才能在殘酷的市場中活下來，你怎么看？歡迎文末留言～