從“走出去”到“走得穩”：中國企業出海需要一場供應鏈韌性革命

當出海企業能依托全鏈路網絡專注于“如何賣得更好”，而非“貨能不能到”，才算真正實現了從“走出去”到“走得穩”的跨越。這場跨越的核心，在于構建具備韌性的全鏈路供應鏈——它不僅是物流通道，更是品牌扎根海外、贏得長期競爭的戰略底盤。

原創?新熵 出海經濟組

作者丨思原 編輯丨茯神、九黎

近些年來，中國企業在海外市場的存在感不再只是“Made in China”的標簽。從SHEIN改寫全球快時尚的游戲規則，到安克創新在亞馬遜上成為3C品類的“隱形冠軍”，再到蜜雪冰城在越南街頭開出上千家門店，隨著跨境貿易規模擴大，中國企業出海正經歷從傳統的“產品出口”模式向更深層次的“品牌深耕”戰略轉型。

然而，這條轉型之路并非坦途。過往依賴碎片化物流服務的模式，在日益復雜的全球市場環境中捉襟見肘。因此，一個穩定、高效、可靠且能夠覆蓋 “國內集貨— 跨境運輸 — 海外倉配 — 末端派送” 的全鏈路供應鏈跨境網絡，已經成為企業從“銷售產品”向“經營市場”轉變，真正在海外“扎根”的基石。

全鏈路可視可控

韌性供應鏈的核心底座

中國企業在出海過程中，想要構建穩定可靠的出海供應鏈，核心在于實現 “全鏈路可視、全環節可控”。這意味著企業需要打造一個無縫覆蓋“國內集貨 - 跨境高效運輸 - 海外智能倉配 - 本土末端交付”的智慧網絡，打破傳統跨境物流的“黑箱”狀態。

然而，現實情況往往是，當貨物從國內發往海外，需要跨越多個物流節點、海關監管環節以及不同的市場環境。這其中任何一個環節的銜接不暢或本土化適配不足，都可能導致“貨滯途中”、成本飆升、時效延誤，甚至是合規風險。

例如，不同國家對于商品準入、標簽、稅務等方面的規定各不相同，物流基礎設施和清關效率也存在巨大差異。這些必須遵守的非統一標準，使得企業在供應鏈管理上常常面臨“跨環節協同”與“本土化適配”的雙重挑戰，嚴重制約了其在海外市場的拓展和深耕。

這就要求物流企業不僅要打通國內倉儲與跨境運輸之間的物理和信息壁壘，實現無縫銜接，更重要的是要實現目的國本地倉儲、配送網絡與跨境干線的深度融合，確保貨物在進入目標市場后能夠快速、準確地送達終端消費者手中。

面對這一困境，百世集團的全鏈路供應鏈跨境網絡印證了這條路徑。

以長虹電器的東南亞布局為例，其發往東南亞的商品從國內工廠出發后，由百世負責運輸商品到東南亞各國，包括進口清關、海外倉配一體，并根據訂單將商品運送到客戶終端，乃至提供安裝服務。這就是百世在電器領域為客戶提供的定制化解決方案。

百世這種“一單到底”的服務模式，使得長虹電器無需再與多個物流服務商分別對接，也無需擔心各個環節之間的銜接問題。百世作為唯一的服務接口，承擔了所有物流環節的協調和管理責任。這不僅大大簡化了長虹電器復雜的供應鏈管理，降低了運營成本，更重要的是通過百世在東南亞本土的倉儲網絡和配送能力，長虹的產品能夠實現快速送達，極大地提升了用戶體驗，并有效帶動了產品銷量的增長 。

而這套模式的關鍵在于“系統打通”—— 通過OMS（訂單管理系統）、WMS（倉庫管理系統）和TMS（運輸管理系統）等一系列先進的數字化系統，實現全面對接和數據實時共享后，客戶便可以清晰地掌握其貨物從訂單生成開始，到最終送達消費者手中的每一個關鍵節點的狀態和信息，使得整個供應鏈過程高度“可視化”，降低了傳統跨境包裹在復雜轉運過程中的成本和風險。

另外，全鏈路的韌性在應對突發狀況時尤為重要。例如在特殊原因下港口臨時管控期間，通過國內倉與海外倉的庫存聯動，可以盡快地完成從“海運改陸運”的切換，保證訂單的履約率。

其實從企業出海的真實痛點和百世提供的全鏈路方案來看，也印證了，供應鏈韌性的本質是“資源冗余度”與“系統靈活性”的結合，只是想要實現這一點，必須要基于物流企業的長期深耕，這恰好是百世的“護城河”所在。

鍛造韌性

網狀生態抵御風險贏在長遠

最近幾年，地緣因素導致“跨境黑天鵝”事件頻發，不少賣家因海外倉庫存滯銷導致資金鏈斷裂，但一些布局了“中國-東南亞-北美”多倉聯動的企業，反而能很快進行庫存調配，重啟銷售。

這就是供應鏈韌性的差異：前者是線性鏈路，后者是網狀生態。

當然，整個供應鏈的韌性，從來不是單一環節的“長板效應”，而是集貨、倉儲、尾程的“協同效應”，是源于“國內集貨—跨境運輸—海外倉配”的協同能力。單一環節的優勢難以支撐全局，必須形成“一體化服務”的閉環。

基于此，百世一方面率先構建起以中國、東南亞和北美為核心的“黃金物流三角”，并積極響應共建“一帶一路”倡議，形成一張貫通制造端、消費端與中轉樞紐的B2B2C和跨境業務網絡。

這一架構的深層價值在于：以中國作為全球供應鏈源頭與數字化創新引擎，東南亞為高增長新興市場支點，北美為成熟市場戰略節點，使三地形成一張互聯互通的全球供應鏈跨境網絡。這種多區域、多路徑的資源協同，正是應對全球不確定性的戰略級保障。

另一方面，百世將快運、供應鏈、國際、軟件四大板塊的業務深度協同，打造全球端到端的綜合供應鏈服務平臺。該平臺以數字化系統為中樞（OMS訂單管理、WMS倉儲管理、TMS運輸管理），實現從工廠端到消費者端的全鏈路可視化管控。

百世快運負責國內攬收、集貨；百世跨境負責報關清關與國際運輸；海外板塊（百世供應鏈+百世國際）承接倉儲管理及本土零擔/整車配送；本土末端快遞網絡直連終端用戶。同時，嵌入金融、財稅、合規等增值服務，解決本地化運營中的衍生痛點。這種“物流+信息流+增值服務”的三維合一模式，徹底打破傳統跨境服務的碎片化困局。

當企業擁有或能夠依托一個高效、穩定、深入本土的全鏈路供應鏈跨境網絡時，它就能夠更快速地響應市場變化，更精準地觸達目標消費者，更有效地管理庫存和訂單，從而提升整體運營效率和客戶滿意度。

這也印證了一個鐵律：只有供應鏈像“毛細血管”般滲透到目標市場，企業才能真正實現從“銷售產品”到“經營市場”的跨越。

尾程定調

決勝最后一公里

在整個供應鏈鏈路中，末端派送環節即所謂的“最后一公里”，扮演著至關重要的戰略角色。它是品牌與消費者之間進行物理接觸和情感連接的核心觸點，其服務質量直接且深刻地影響著用戶的最終體驗和對品牌的整體印象。

尤其是在競爭激烈的海外市場，消費者對于物流時效、包裹完好度、派送員服務態度、支付方式等方面的要求越來越高。

一次順暢、快捷、友好的末端派送體驗，能夠顯著提升消費者的滿意度和忠誠度，甚至成為品牌口碑傳播的催化劑。相反，如果末端派送出現問題，如包裹延誤、破損、派送員服務不佳等，不僅會導致消費者投訴和負面評價，還可能對品牌形象造成難以挽回的損害。

因此，對于致力于在海外市場深耕品牌的中國企業而言，高度重視并持續優化末端派送環節，是提升用戶粘性、構建品牌護城河不可或缺的一環。這就要求企業在關注跨境運輸整體效率的同時，更要投入資源建設和完善本土化的末端派送網絡，確?！白詈笠还铩钡姆召|量能夠滿足甚至超越當地消費者的期望。

至于尾程的核心矛盾，基本體現在“本土化壁壘”—— 不同市場的基礎設施、消費習慣、政策法規等方面差異巨大。

例如在越南，城鄉配送道路條件參差不齊，對末端配送團隊的本地路況熟悉度和車輛適應性提出了更高要求。同時，越南消費者普遍偏愛貨到付款（COD）的支付方式，這對物流企業的現金管理和配送效率提出了更高標準。而在泰國，政策監管層面呈現出更強的消費者保護導向。消費者可先驗貨后付款，若商品存在質量問題或配送錯誤，消費者有權拒收退款；同時易要求快遞公司暫存COD貨款5日后再轉付賣家。到了馬來西亞，多元文化背景下包裹簽收時的溝通方式、對當地宗教習俗的尊重等細節，同樣都會直接影響消費者的滿意度和服務體驗。

這些客觀存在的痛點正是本土網絡的價值所在。面對東南亞地區復雜多樣的市場環境和物流基礎設施相對薄弱的現狀，百世采取了“物流基建先行+數智化經驗本土化”策略。其核心價值在于將中國成熟的物流經驗和數智化模式成功本土化，形成從國內集貨倉到東南亞海外倉的無縫高效銜接。

以越南市場為例，自2019年進入后，百世迅速搭建起覆蓋全國的快遞物流網絡，日處理包裹能力高達180萬件。通過建設總面積超過10萬平方米的39個配備自動化流水線的快遞分撥中心，越南快遞包裹分揀效率提升4倍，準確率達到99.9%，包裹破損率更是控制在極低的0.01%以下 。不僅大幅提升了越南市場的物流時效，更是直接保障了終端消費者的體驗，為出海品牌贏得了本地用戶的信任。

在馬來西亞，其超過90個末端網點廣泛覆蓋全國主要城市和鄉鎮，不僅提供標準的快遞服務，還通過整合“快遞 + 快運 + 整車”的多元化運力資源，滿足了從電商小包裹到家居大件等全場景的派送需求 。此外，百世在馬來西亞還率先落地了大件快運業務，并與中國國內的快運網絡聯動，為需要運輸大件商品的客戶提供了端到端的解決方案。

截至2024年底，百世在東南亞已布局35個自營快遞分撥中心和超過1500個服務網點及海外倉面積超過30萬平方米。

這種深度本土化的網絡布局和多元化的服務能力，幫助百世能夠更好地適應東南亞各國復雜多樣的市場需求，有效解決末端派送的痛點，從而顯著提升消費者的購物體驗，為中國品牌在東南亞市場的拓展提供了有力的物流支持。

值得注意的是，尾程服務正在延伸為“供應鏈增值環節”。物流服務商不再僅僅是貨物的搬運工，而是能夠通過其在末端網絡的深度布局和對本地市場需求的精準洞察，為品牌客戶提供更多元、更定制化的服務，從而創造額外的商業價值。

例如，某頭部運動品牌在東南亞的海外倉配服務中，百世不僅提供倉到店、店退倉等基礎服務，還通過末端網絡實現“大包裹與整車配送的靈活切換”。這正是基于對當地市場需求的深度理解而設計的，能夠幫助品牌更高效地管理庫存和響應市場變化，降低物流成本，提升運營效率。

對于出海品牌來說，能夠通過差異化的物流服務提升在目標市場上的品牌競爭力，將物流環節轉化為品牌觸達機會，便掌握了末端的主動權，掌握了消費體驗的定義權，從而在激烈的市場競爭中占據更有利的位置。

結語

進入2025年，出海競爭已邁入“精耕細作”的新階段，供應鏈的價值早已超越“物流運輸”本身，成為品牌全球競爭力的一部分，而選擇“全鏈路伙伴”，就是選擇出海的“確定性”。

當出海企業能依托全鏈路網絡專注于 “如何賣得更好”，而非 “貨能不能到”，才算真正實現了從 “走出去” 到 “走得穩” 的跨越 —— 這正是供應鏈韌性的終極價值所在。