金地“大手術”：理科生的扁平化重構！

在公眾印象中，金地一直是一家“不出事”的公司。

這家以“理科生”標簽著稱的開發商，在房地產行業起伏跌宕的多年周期中，始終顯得格外沉穩、克制、甚至有些“無聊”。

但正是這種“穩定輸出”，讓金地成為業內公認的“好公司”。

而這種“穩”與“好”，某種程度上與其靈魂人物凌克密不可分——從1998年接棒開始，凌克一做就是25年，長期穩居董事長兼總裁的雙重角色，也奠定了金地極強的內部穩定性與技術中臺導向的組織邏輯。

但2023年10月，凌克因身體原因辭去集團所有職務。這一“超長待機”時代的終結，也標志著金地迎來了風格切換期。

的確，過去一年多，金地的組織震蕩此起彼伏：

2024年全年三輪組織調整，縮編區域架構；

2025年初，東南、華南大幅裁撤，杭州、寧波等地城市公司被降級、合并，高管批量更替。

而如今，隨著總部再度“動刀”、區域全面重組、城市公司大合并，這家老牌房企迎來了近年來最大規模的一次組織改造。

01

總部提權，重塑中樞能力

總部調整，成為這次組織重構的起點：

工程管理中心與成本管理中心合并為“工程與成本管理中心”；

撤銷監事會辦公室；

新設“供應鏈管理中心”與“綜合審議工作小組”；

原管理層下設的五大工作小組，保留“投資管理”和“績效管理”，其余（戰略、運營、風控）全部撤銷。

總部調整背后的信號相當明確：一方面精簡機構，另一方面削弱“非經營性職能”在總部的權重，將資源聚焦到“控投資、強績效”的主線任務上。

人事調整也同步展開：

集團總裁李榮輝繼續擔任集團總裁，分管供應鏈、財務資金、產業管理；

集團高級副總裁陳長春改任投資管理中心負責人，卸任北方區域公司職務；

集團高級副總裁郝一斌調離投資中心，轉而掌管信息科技與基金，并兼任北方區域董事長；

集團高級副總裁 王南 聚焦設計與營銷職能，退出海外業務與運營中心；

集團高級副總裁 韋傳軍 則退出基金管理職務。

不難看出，在總裁們的分工上，集團總裁李榮輝掌控供應鏈、財務、產業，凸顯資源配置核心地位；

而陳長春、郝一斌、王南等集團副總裁們的分工調整，既體現職責收縮與集中，也預示未來人事梯隊的潛在更新節奏。

抽絲剝繭，炸天團認為，在此輪總部調整過后，金地將重構一套以“投資-績效”為核心、以“財務-供應鏈”為支撐的集團中臺體系，組織重心向“精細管控”傾斜的意圖非常明確。

02

三級改2.5級，大區制取代區域制

在總部調整之外，金地同步調整了區域與城市兩級架構。

過去金地沿用的是“總部-區域-城市”的三級管控體系，彼時全國設立7大區域公司（后壓縮為5個），再統轄下屬各地城市公司。如今則被改造為“總部-大區-地區公司”的2.5級體系。

原有五大區域公司（華東、東南、華南、北方、中西部）被撤銷，統一調整為四個大區公司：

華南大區、北方大區、華東大區、中西部大區。

人員安排方面：

集團高級副總裁 陳愛虹 兼任華南大區董事長；

集團高級副總裁 郝一斌 兼任北方大區董事長；

集團副總裁 陽侃 兼任華東大區董事長；

集團助理總裁 施鑫華 兼任中西部大區董事長。

不難看出，基本就是職位做了平移，唯一變化的是華南董事長杜宏調華東大區總經理兼上海地區公司總經理。

而區域變大區背后，是大區權力邊界的收縮，未來將主要承擔“監督、協調、審核”職責，其實質是作為集團與一線之間的“運營支點”。

03

城市公司收縮，整合為10大地區公司

與大區制同步推進的是，原有城市公司也迎來一次系統性收縮。

此次金地將全國幾十家城市公司整合為10個地區公司，分別為：

深圳、廣州、北京、天津、東北、上海、浙江、南京、華中、西南地區公司。

這意味著原有的一些城市公司被合并、降級或撤銷，甚至有“一區一城”的操作，比如浙江地區公司將原東南區域的杭州、寧波等城市公司統一并入。

具體人事安排如下：

余斌燦 為深圳地區公司總經理； 鄒川 為廣州地區公司總經理；

王為軍 為北京地區公司總經理； 陳驍 為天津地區公司總經理；

李曉宇 為東北地區公司總經理； 沈鋒明 為浙江地區公司總經理；

遇繡峰 為華中地區公司總經理； 季斌 為南京地區公司總經理；

喬琨 為西南地區公司總經理； 杜宏 為華東大區總經理，兼任上海地區公司總經理。

整體來看，有調整的是北京公司總經理遇繡峰調華中地區公司總經理，上海城市總季斌調南京地區公司總經理，其他也基本就原地城市總變地區公司總。

04

金地也開始“像同行”了？

無論是總部“削權”、區域“撤并”、城市“合并”，還是整體從三級管控向2.5級管控過渡——金地的這輪組織調整，已經與當前主流頭部房企的方向高度一致。

的確，回顧近期，類似金地的架構調整已在多家頭部房企上演：

中國金茂：撤銷五大區域公司，改為“總部-14個地區公司”的二級管控；

招商蛇口：解散所有區域，所有城市公司由總部直管；

華潤置地：確立“強總部+強一線+弱大區”的2.5級模式，區域層僅保留監督職能；

萬科：區域公司降級為“區片公司”，統歸總部統一管控。

這些房企組織變革背后的關鍵詞，其實非常的明確：

強總部，扁平化，短鏈條；降本增效，控投管回，強執行。

本質上，就是當前所有房企都在面對一個共同現實：規模收縮之后的權力再分配。

在市場持續低迷、利潤空間急劇壓縮的背景下，過去那種“總部-區域-城市”的擴張式結構，已經很難為企業提供效率紅利；反而成為反應遲鈍、成本高企、職責重疊的拖累。

因此，包括金地在內的開發商，正在集體通過“組織扁平化”來向管理要效益——用更短的鏈條、更強的總部、更少的冗余，實現“效率紅利的回歸”。

結語

過去“穩健”“人性化”“慢節奏”曾是金地的優勢，但在如今講求效率、資本敏感度和產品打穿能力的行業格局中，這樣的風格反而成了阻力。

更關鍵的是，內部長期缺乏“競爭機制”——老臣久任、梯隊封閉、上升通道狹窄，導致新陳代謝緩慢。

許多中高管一干十年、缺乏壓力，形成組織慣性。

而此次大調整，不僅是組織結構的變革，更是內部權力的重新洗牌：總部強管控、城市強執行、中層強更替。

尤其可以看到，在本輪集團職能重塑中，工程與成本由嫡系把控保持節奏；而最需要提升的兩大板塊——產品與營銷，則交給萬科系的空降兵，顯然金地已清楚自身的最大短板在哪里。

開篇我們提到，金地的“穩定輸出”，讓其成為業內公認的“好公司”。如今的金地，正在以肉眼可見的速度求變、試錯、重塑。

對于一家30多年歷史的房企而言，這種從內到外的自我革命并不容易。但只有經歷這樣一輪深層蛻變，金地才可能重新找回那句熟悉的話語權：

“金地，仍然是一家值得尊敬的企業。”

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