夢龍折戟，Gelato反攻：誰在重新定義“高端冰淇淋” | 國潮一夏

“靠故事溢價、靠營銷割韭菜” 的時代，已經過去。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

2025年的夏天格外炎熱，曾在中國冰淇淋高端市場風光無比的品牌們卻集體遭遇“寒流”。從夢龍的戰(zhàn)略調整，到鐘薛高的破產審查，高端冰淇淋的光環(huán)正在快速褪色。

這種冷熱反差的背后，是市場價格帶的結構性重塑。如今超市貨架上的冰淇淋，大多穩(wěn)定在3-10元區(qū)間，曾動輒售價幾十元“雪糕刺客”幾近絕跡，5元左右的平價產品已成為消費主流。

數據最能說明問題。美國食品巨頭通用磨坊（哈根達斯母公司）最新財報顯示，哈格達斯在華凈銷售額同比下滑3.2%至1.38億美元。今年6月，多家媒體報道稱“通用磨坊考慮出售哈根達斯在華門店業(yè)務”，公司對此表示“不予置評”。

聯合利華旗下擁有全球銷量前10名冰淇淋品牌中的5個，是世界上最大的冰淇淋生產商，但業(yè)績長期低迷，今年一季度，聯合利華冰淇淋業(yè)務營收為18億歐元（約149億元），同比增長2.8%，其中銷量增長1.8%，價格增長2.2%，提價是增長主因。

7月16日，鐘薛高全資子公司盤箸有喜（上海）生物科技有限公司被申請破產審查，理由是法院在執(zhí)行中發(fā)現鐘薛高不能清償到期債務，且資產不足以清償全部債務。

高端品牌教育消費者的時代結束了，輪到消費者定義市場。

冰柜大戰(zhàn)，高端雪糕站上神壇

聯合利華賣冰淇淋的歷史長達百年。1922年，聯合利華收購了英國的一家冰淇淋制造公司Wall's（和路雪），在倫敦生產出了第一支冰淇淋。

此后的數十年間，通過收購與品牌擴展，聯合利華將冰淇淋業(yè)務拓展到全球市場，并推出了夢龍（Magnum）和可愛多（Carte d'Or）等標志性品牌。1993年，聯合利華通過與群星集團達成合作組建合資公司，和路雪進軍中國市場。

20世紀90年代前，中國冰淇淋市場是“地方諸侯”的天下。上海光明、廣東五羊、黑龍江老鼎豐、甘肅504等品牌，憑借本地化生產，以及單支多為0.5-2元的低價策略，牢牢占據區(qū)域市場，來自不同地方的消費者，都有專屬的童年味蕾記憶。

和路雪并沒有直接打價格戰(zhàn)，而是掀起了“冰柜大戰(zhàn)”，其免費給店家提供帶和路雪Logo的紅色冰柜，并且配了一把紅白相間的遮陽傘，條件是冰柜里只能賣和路雪的產品。

這一策略直擊本土品牌的渠道弱點，廣大中小商家缺乏冷藏設備，免費冰柜可謂是“雪中送炭”，自然愿意接種這種排他性合作。

公開資料顯示，直至2003年，和路雪累計投放6萬臺紅色冰柜，覆蓋全國一二線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)商鋪。紅色冰柜與紅白遮陽傘成為90后、00后的夏日記憶符號，也讓和路雪在消費者心中建立了“夏天 = 紅色冰柜 = 和路雪” 的強關聯，當時《北京晚報》用“滿城飄滿和路雪”來形容和路雪掀起的夏日風暴。

渠道站穩(wěn)后，和路雪釋放產品力，引入夢龍、可愛多、百樂寶等20多個品牌。其中，又以夢龍打造得最成功。

夢龍走高端路線，以華麗的包裝、醇厚的巧克力脆皮和濃郁奶油的口感，顛覆了中國消費者對冰淇淋的認知，而當時國內冰淇淋市場主要以傳統冰棍和簡單的奶油冰淇淋為主。

所以，在普通冰淇淋賣0.5元的年代，夢龍敢賣7元，仍輕松成為眾多消費者的心頭好。

幫助和路雪贏得中國市場的，不僅是燒錢的“冰柜大戰(zhàn)”，還有成熟的冷鏈物流能力。

當時中國本土品牌無法走向全國，冷鏈技術便是一大妨礙。國內很多地方的冷藏運輸是用大錘敲碎大冰塊，再把碎冰撒到裝載著食品的車廂這一土方法。

和路雪進軍中國市場后，在北京、上海等地先后建立現代化工廠，實現本土化生產，并在廣州建立大型冷庫，無論是設備還是技術都是從國外進口。可見，夢龍的突圍，表面是品牌光環(huán)的勝利，實則是冷鏈物流、供應鏈控制力的較量。

晚一步的哈根達斯，刷新了消費者對“高端冰淇淋的”的認知上限。

圖片來源：哈根達斯中國官網

1996年，在上海南京路，哈根達斯中國首家門店在這里開業(yè)。勃艮第紅的店面、北歐風格的品牌名、“單球25元” 的定價，從一開始就與“平價” 劃清界限。據《上海統計年鑒》數據，當年上海職工的月平均工資為889元，意味著吃一顆單球哈根達斯，幾乎要花掉1天的工資。

為了讓消費者買單，哈根達斯采用兩大策略，將高價轉化為高價值。

首先是通過情感綁定，一句“愛她，就帶她去哈根達斯” 的廣告語，將吃冰淇淋與浪漫約會的儀式感掛鉤，讓消費行為成為“表達愛意” 的載體。

然后打造場景溢價，放棄小賣部、超市等渠道，以獨立門店打造輕奢空間，讓消費者覺得買的不僅是冰淇淋，更是“高端體驗”，使吃哈根達斯成為身份的象征。

恰逢中國經濟快速發(fā)展，居民收入提升，尤其是上海，1990年上海職工的月平均工資只有229元，短短6年漲了近4倍，部分人群開始追求個性化消費。

哈根達斯母公司通用磨坊的過往財報顯示，2006年至2015年，哈根達斯在中國市場的銷售額實現了年均23%的復合增長趨勢。2017年迎來巔峰時刻，其銷售額占據了哈根達斯全球業(yè)務的近50%。哈根達斯高管曾對外表示，“全世界總共有六七百家哈根達斯線下門店，僅中國市場就占了400多家。”

中國冰淇淋市場的變遷，既是外資品牌憑借資本與技術破局的過程，也是冰淇淋從“夏日解渴零食”向 “情感消費符號”的升級史，完成了對消費者接受“冰淇淋可以賣得貴”的教育，這為后來的本土品牌提供了一套“造神模板”，鐘薛高一度是最接近的本土品牌。

高端冰淇淋成時代的眼淚

童年記憶重占冰柜

數據顯示，2024年按零售總額計算，中國冰淇淋市場的前三大公司分別為伊利、聯合利華、蒙牛；前三大品牌分別為巧樂茲（伊利旗下）、伊利、可愛多，均是以“平價大眾”為核心定位的品牌。

以伊利為代表的本土品牌開始“上位”，就發(fā)生在夢龍登陸中國市場的第2年。

1997年，伊利以一款“苦咖啡冰淇淋“迅速打開知名度，瞄準中低端冰淇淋市場。憑借著價格優(yōu)勢，加之在奶制品領域積累的原料與渠道資源，五六年后就做到了市場第一。

更大的轉折點在2022年前后。

2021年7月，夢龍因“雙標”問題“翻車”，即大陸版冰淇淋成分為大比例植物油和少量的奶粉，歐洲版卻用牛奶制作。

事件發(fā)酵后，大量網友質疑夢龍區(qū)別對待消費者。8月5日，聯合利華中國區(qū)副總裁稱此次夢龍事件是“無妄之災”。但在8月19日，聯合利華承認夢龍在歐洲使用濃縮牛奶，在中國使用奶粉。

夢龍在中國享受了品牌溢價20多年，消費者花高價卻未得到相應品質的原料，這無疑是對品牌信任的嚴重傷害，形象一落千丈。

同年，有留學生在社交平臺分享，美國超市的828毫升大桶裝哈根達斯僅售5.99美元（當時兌換成人民幣約43元），而同規(guī)格產品在中國賣108元。

這又一次讓消費者意識到，所謂高端的背后，隱藏著“定價歧視”，網友們紛紛吐槽“中國消費者成了哈根達斯提款機”，戳破了哈根達斯的輕奢光環(huán)。

作為本土高端網紅代表，鐘薛高出圈得快，衰落也猝不及防。

2018年，鐘薛高橫空出世，以一支66元的 “厄瓜多爾粉鉆”冰淇淋徹底出圈，創(chuàng)造了單日銷售2萬支的奇跡。

鐘薛高弱化渠道，不依賴傳統冰柜，通過電商和社交平臺打造“網紅爆款”，包裝采用國潮設計，強調“零添加” 健康話術，成功賣出了奢侈品般的架勢，部分單品的毛利率甚至短暫“跑贏”LV。

2022年，一段“鐘薛高火燒不化”的視頻引爆全網，引發(fā)配料合規(guī)性質疑。

消費者順藤摸瓜發(fā)現，鐘薛高號稱的“特級紅提”，實為散裝葡萄干；“不加一滴水”的配料表上，則明晃晃標注著水，此前還因虛假廣告多次被行政處罰。

種種問題直指核心，其66元的定價并非基于高品質原料，而是依賴營銷包裝和流量炒作。至此，“雪糕刺客”的標簽牢牢貼在鐘薛高身上，造成了難以挽回的負面影響，高端形象再也立不住。

消費者的失望，反映在品牌業(yè)績和生存狀態(tài)上。

2024全年，聯合利華的冰淇淋業(yè)務為83億歐元，增長主要靠提價驅動，反映出“量減價升”的壓力。中國曾是聯合利華冰淇淋的前五大市場之一，但2024年其前五大市場已變?yōu)槊绹⑼炼涞取Ｖ袊袌龅钠＼洠蔀橥侠燮浔苛軜I(yè)務全球業(yè)績的主因之一。

今年一季度，聯合利華冰淇淋業(yè)務營收為18億歐元（約149億元），同比增長2.8%。其中基本銷售額增長4.0%，銷量增長1.8%，價格增長2.2%。提價仍是增長主因。

哈根達斯的處境更糟，其母公司通用磨坊發(fā)布的2025財年第三季度（截至2025年2月23日的三個月）財報顯示，在華凈銷售額為1.38億美元，同比下挫3.2%。通用磨坊CEO公開承認，哈根達斯在華的店鋪客流量“出現兩位數百分比的下滑”。

極海品牌監(jiān)測顯示，2024年開始，哈根達斯的門店規(guī)模呈斷崖式收縮，目前僅剩不到270家門店，三、四線城市早已難覓其蹤影。

圖截自極海品牌監(jiān)測

過去兩年間，鐘薛高嘗試了多種自救辦法，包括推出平價產品，如定價3.5元的Sa‘saa，但因前期品牌形象已經固化，消費者對于其平價產品的接受度并不高，轉型之路困難重重。

后來，創(chuàng)始人林盛啟動直播帶貨“賣紅薯” 還債，但拖欠工資導致員工大量離職，法人被限制高消費，不斷傳出破產消息，倒在了親手制造的消費泡沫里。

消費者覺醒，定義高端冰淇淋

由于業(yè)績不佳，聯合利華在2023年7月考慮整體出售冰淇淋板塊，估值約150億英鎊（約1400 億元）。

到了2024年3月，聯合利華又宣布放棄出售，改為“分拆 + 獨立上市”，設立獨立法人實體 “夢龍冰淇淋公司”。

兜兜轉轉，聯合利華不舍得賣出冰淇淋業(yè)務，或是看中冰淇淋市場仍在增長的空間。

中研網數據顯示，2024年，中國冰淇淋市場規(guī)模成功突破2000億元大關，且根據市場趨勢預測，到2030年，這一規(guī)模有望達到2500億元，年復合增長率(CAGR)穩(wěn)定在6.5%左右。從人均消費量看，中國僅為3公斤/年，遠低于美國的25.8公斤和日本的11公斤。

被蜜雪冰城、瑞幸等新消費品牌“教育”過的消費者，在產品選擇上變得更加精明，倒逼定位高端的品牌們降價。伊利 “須盡歡” 從18元降至10元，夢龍從15元降至8元，哈根達斯也通過折扣促銷變相降價。

高端品牌的退潮，背后是一場消費祛魅。過去，冰淇淋的消費意義被不斷拔高：從解暑工具，到身份符號，再到社交貨幣等。如今，消費者重新定義了“冰淇淋的價值”，推動平價復興潮。

雪糕是解暑品，不是奢侈品。1元的老冰棍、2元的蜜雪冰城甜筒、3元的巧樂茲，在不同的渠道“稱王”。其單價不高，讓消費者決策輕松，瞬間帶來滿足感。

然而，降價潮并不代表高價市場消亡，而是消費者對“高端”的要求更苛刻，需要實打實的品質與體驗支撐，Gelato的走紅正印證了這一點。

Gelato是源于意大利的傳統手工冰淇淋，以牛奶、奶油、時令水果和天然堅果為主要原料，制作時不添加水分，采用慢速攪拌與均勻降溫工藝，口感綿密且低脂，精準契合健康消費趨勢。

艾媒咨詢數據顯示，2024年中國冰淇淋市場規(guī)模1835億元，Gelato以10%的增速突破120億元，成為高端市場的新增長點。

圖片來源：野人先生官網

2011年進入中國的Venchi，單球定價39-59元，主打一線城市高端商場。而本土品牌如“野人先生” 則通過規(guī)模化運營下沉，窄眼餐門數據顯示，其現有門店566家，75元3次卡的團購套餐將單球價格壓至15元，既保留高端標簽，又通過性價比觸達更多消費者。

Gelato的成功邏輯比較清晰，源于健康屬性與消費體驗的雙重升級，而非單純依賴品牌故事。尤其是手工制作、高顏值等特點，滿足了年輕人的社交分享需求。

可以肯定的是，“靠故事溢價、靠營銷割韭菜” 的時代，已經過去。無論市場如何變化，能精準匹配消費者需求的品牌，總能找到自己的位置。

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