山姆不無辜

文來源：伯虎財經（bohuFN），作者：夢得。本文經授權轉載，如需轉載請聯系文章原出處。

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中產對國產有偏見？

當山姆貨架上出現好麗友派、衛(wèi)龍魔芋爽、溜溜梅等大眾品牌時，輿論瞬間炸開了鍋。

不少人將此歸咎于中產的“裝逼” 心理，認為他們不接受國產品牌。但事實并非如此，會員們的憤怒，根源不在于商品是否為國產，而在于山姆的“弄虛作假”、對爭議品牌的引入，以及選品能力的下滑，辜負了會員的信任。

山姆上架的“低糖好麗友派”，宣稱比原配方減少 80% 的糖分，還增加 30% 的可可含量，看似誠意滿滿。可消費者不買賬的原因并非國產，很大程度上是源于 2022 年好麗友的雙標事件 —— 不僅對中國和俄羅斯?jié)q價，中國版產品還含有反式脂肪酸，而韓國本土版卻沒有。當時好麗友僅用 “翻譯有誤” 回應，其品牌形象在國內消費者心中已經大打折扣。

如今山姆引入這樣有“前科”的品牌，且據消費者反饋，“實際甜度遠超預期”，配料表中含有“起酥油”(反式脂肪酸）、“安賽蜜”（人工甜味劑）等成分，也就是說產品實際情況與宣傳存在差距，引發(fā)爭議也不難理解。

更讓會員們不滿的是山姆的一些“欺騙”行為。比如衛(wèi)龍魔芋爽隱去 Logo、盼盼小泡芙標為 “PANPAN”等等。

這種遮遮掩掩的做法，無疑讓會員對產品的信任度大打折扣。一位會員對伯虎財經表示，并不是看不起國產大眾品牌，而是花了幾百塊錢支付會員費用的目的，就是購買其他地方購買不到的產品，不然會員費的意義何在？

與此同時，多位消費者發(fā)現，山姆下架了太陽餅、米布丁、低蛋黃酥等20余款高口碑商品。小紅書上，近半年來，其生鮮水果的品質成為吐槽重災區(qū)。

山姆一直以嚴格的品控和優(yōu)質的商品為賣點，會員們支付會員費，就是相信山姆能為他們篩選出可靠的產品。所以一連續(xù)翻車下，會員們感受到的是信任被隨便踐踏。

而會員的信任則是山姆最深的護城河。

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中產們?yōu)槭裁炊紣凵侥罚?/strong>

盡管如今深陷爭議，但不可否認山姆在過去一年，是零售界的“頂流”，這一切都離不開會員的信任與支持。

山姆中國2024年全渠道銷售額破千億元，其中山姆會員年均消費額突破萬元，卓越會員續(xù)卡率高達 92%，貢獻總營收 60%。

今年4月，在沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁朱曉靜披露：中國有8家山姆會員店單店，年銷售額突破人民幣36.7億元。

與其他商超相比，山姆的優(yōu)勢十分明顯。

傳統商超往往只要品牌支付進場費就能上架，支付越多就能占據越好的位置，供應商利潤被壓縮，就降低產品品質，導致商品質量難以保證。

而山姆憑借其獨特的會員制模式，聚焦“中產家庭、高頻次、高客單” 的會員畫像，通過嚴選商品和極致的性價比，贏得了會員的信任。

首先在于其強大的商品力。它將 SKU 數量從傳統零售的萬級精簡至 4000 個左右，自有品牌 Member's Mark 貢獻約 40% 的銷售額，以 “別處買不到” 的獨特定位構建競爭壁壘。

相應地，山姆的高門檻也轉化為品牌的高要求，品牌不僅要有過硬的產品品質，具備爆款潛質，還需擁有穩(wěn)定的供應鏈，提供足夠優(yōu)惠的價格并持續(xù)開發(fā)新產品。以及成功入駐山姆，也需要面臨一年一度的“汰換”考核。

據官棧董事長張宇透露，和山姆合作，雙方花了大量時間探討用戶洞察、產業(yè)結構現狀，以及圍繞用戶優(yōu)化產業(yè)體系的效率和成本。不僅重點考察官棧的技術和產品體系，以及未來產品開發(fā)規(guī)劃，甚至山姆團隊多次前往官棧在海外的產業(yè)基地對上游原料進行溯源考察，可見門檻之高。

用做供應鏈坤龍的話來說：山姆的成功不在于會員制，而是在于他讓大家明白了，什么樣的產品才配會員制。

與此同時，依托母公司沃爾瑪全球供應鏈，能確保商品品質與成本的雙重控制。

其次，前置倉與極速達服務也是重中之重。線上銷售已超過總銷售額的 50%，超過 80% 的訂單能在一小時內送達，平均配送時間不到 40 分鐘，極大提升了會員的購物體驗。

最后，也是最核心的，是會員對山姆的信任，費盡心思的選品，讓消費者形成“閉眼買不踩雷” 的信任心智，構成了山姆最深的護城河。2024年，光是山姆中國會員費就占了總營收（山姆中國）的15%。

2016年，山姆會員費年費從150元漲到了260元，漲幅差不多75%，即使爭議巨大，但是文安德（前任山姆中國總裁）堅持認為不接受這個價格的本身也不是山姆的目標客戶。

但漲價前后，山姆在商品品質、購物體驗等各方面都下了不少功夫。

山姆會員店首席采購官張曾在采訪中描述過山姆的理念，這里我簡單的總結其中三點：

1.“源于會員，快會員半步”，半步意味著用戶有需求，但山姆能幫用戶清晰表達出來。

2.貨找人，用貨吸引會員，所以開始的時候必須要耐得住寂寞。

3.反商業(yè)邏輯有三個點：第一個點是先有價值再談規(guī)模；第二點是忍得住失敗，“英雄商品”需要有失敗的商品去鋪墊；第三點是同質化商品增多，就必須要下架，因為無法給出差異化的會員價值。

一些市場人士仍認為，到目前為止，中國還沒有出現一家比山姆品控更好的企業(yè)，或系統。

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但在此次引發(fā)種種拱火的問題背后，跟中產沒有多大關系，直指的是山姆品控下降。

2020 年至今，門店數從 30 家躥至 56 家，2024 年營收破千億，會員超 500 萬。加速狂奔的背后是，2024年，在黑貓投訴平臺上，山姆相關投訴量同比上漲65%，山姆曾回應是“會員基數擴大”。據新京報報道，在消費保投訴舉報平臺上，山姆會員店的投訴量在過去四年間激增11倍。

而這種規(guī)模加速，勢必會考驗原本供應鏈的承接能力，這或許也是普遍的“品控”下降感受，最直接的來源。

山姆并不是沒有意識。

今年年初，在華掌舵12年的山姆會員店總裁文安德宣布退休，沃爾瑪國際業(yè)務高管Jane Ewing接任。據報道，Jane上任后強調供應鏈是山姆的核心優(yōu)勢，要求以更高效供應鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質商品和實惠價格。

今年5月，Jane還在中國啟動大區(qū)重組，下放決策權以迅速響應本地需求。

只不過，有時候本地化未必是最優(yōu)解。

參考來源：

1、商業(yè)觀察家：《山姆中國年銷1005億，優(yōu)勢在哪？》

2、差評：《因為好麗友，百萬山姆會員破防了？》