美團快樂猴首店：“避開”盒馬NB，距離大潤發400米

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有市場人士告訴《商業觀察家》，美團做的線下硬折扣社區超市——快樂猴，首店選址杭州大關路291號，即原哪吒汽車用戶中心的場址。

《商業觀察家》近日前往現場探店，該店目前正處于施工裝修中，裝修圍擋則已公開告知：這家店是美團自營線下超市的杭州首店，并貼出了招聘信息。

從招聘崗位及薪資水平來看，有兩點信息：1、快樂猴初期確實是在“照搬”盒馬NB。有收銀員崗——沒有走無人化全自助收銀（用戶群定位、零售價格、毛利率可能會相比奧樂齊更低，會更大范圍做中老年客群，甚至可能會做早市）。有烘焙員——引入電烤箱做門店現烤，要做強烘焙即食做強差異化。有揀貨員——早前，有市場人士對《商業觀察家》稱，快樂猴基本不會額外雇傭理貨員，要通過騎手分揀讓門店端履約成本趨為零，到家與到店的融合進一步迭代，“雙位一體”。但從快樂猴首店招聘信息來看，還是會有“獨立”的理貨員崗。

2、所招聘崗位的薪資水平“中規中矩”，符合美團一貫來的風格，中等偏上水平。

至于快樂猴“首店”是只開一家，還是會多店同開，從《商業觀察家》一周前了解到的情況來看，當時，快樂猴已簽約10家店左右，進入到裝修階段的則有4家店，首戰則要打杭州市場。

那么，快樂猴會不會首批店做一個4店同開？

這就要看其策略，及門店施工進度了。

通常，像這種社區小業態超市（500平米-1000平米）的“首店”，很多企業都不會選擇只開一家店，而是會選擇幾個點位來試不同的商圈市場，進而跑模型，同時，多店同開也能做出更好的品牌聲勢。

之前，奧樂齊進入中國，在上海的“首店”，就是做了一個兩店同開。物美集團做的硬折扣社區超市——物美超值，首批店則將于北京6店同開。

一

商圈

美團快樂猴杭州大關首店，選址在大關路與大關苑路交匯口轉角位，是背靠社區的臨街獨棟建筑，可視性較好。

從目測建筑面積體量看，整棟建筑建筑面積可能在500平米往上。面積直接關系到硬折扣社區超市的運營效率，如果只是100多平米面積的硬折扣超市店，比較難做出效率。一是門店承載不了多少客流。二是難以實現硬折扣所需要的“上貨”效率（整箱整框上貨等）。

快樂猴大關首店處于大關地鐵站（440米步行距離）、杭州華媒約翰幼兒園的進出動線上。附近也有多個“中齡”，及老小區，離其最近的一個小區是步行百米距離的大滸東苑小區，2500戶-2800戶左右居民，近20年樓齡，二手房報價3萬平米左右。

整個快樂猴大關首店所處商圈，以其為中心點，附近400米左右步行距離范圍，有一家社區菜市場——杭州東苑農貿市場（過街步行距離200米-300米）、大潤發大賣場（大關店，步行距離400米左右）、明康匯生鮮連鎖便利店（門店面積十幾平米），以及2-3家個體商戶做的街邊社區生鮮店。

以快樂猴首店為中心，1.5公里內步行距離范圍，則有一家小象超市前置倉（1.2公里）、一家同類型硬折扣競爭者盒馬NB（1.2公里）。

二

模型打法

有市場人士告訴《商業觀察家》，美團做快樂猴硬折扣超市，在模式價值“增量”創造方面，值得重點關注的領域可能會有三塊。

1、到家與到店做進一步融合。借助美團在即時零售領域的能力基礎，快樂猴有可能會在現有的社區業態“店倉合一”模型下，嘗試去做進一步的升級、融合與迭代，“比如，通過騎手分揀讓門店端履約成本趨為零，‘雙位一體’?！?/p>

2、快樂猴的SKU可能會比盒馬NB更少，更精選。生鮮包規，則可能會采用更大包裝的家庭裝，要做到從中心倉就開始節省人力，進而帶來便宜及做高客單價。營業時間14個小時，生鮮根據4小時-4小時-6小時做動態定價。

3、預銷環節就建有模型，基于歷史數據預測控損，會更加精準。

具體到杭州市場的打法，早前也有市場人士對《商業觀察家》稱：“快樂猴的標品會再壓價，用美團優選的供應商直供，家清紙品壓到7折以下。數據預銷模型會對前30%銷售量的爆款，做三個月區域買斷，獨家銷售?！?/p>

不過，這些消息的準確性，有待快樂猴門店正式開出后確認。

三

競爭

從快樂猴首店選址來看競爭，《商業觀察家》認為，快樂猴未來可能主要面臨5個方向的競爭。

一、大賣場。

快樂猴首店，實際就是貼著大賣場在開（大潤發大關店），400米的步行距離，那就是“赤身肉搏”與“不懷好意”。

從這個選址，可以看出快樂猴就是要來“打”大賣場、分流大賣場的。

硬折扣社區超市這個業態就是要通過直連工廠、買斷經營“卷”流通效率，“卷”大賣場，進而搶大賣場客流。

硬折扣的優勢是：成本效率高（門店面積小，用工等各方面運營成本?。x品類采用折扣經營模式能做低價（直連工廠“卷”新的超市流通效率），自有品牌經營為主，做得好就會有毛利空間與差異化能力。

大賣場的優勢則是：品項更豐富，能提供豐富選擇。硬折扣超市節省成本、做高流通效率的基礎是：減少了SKU和豐富選擇，將訂單集中在有限SKU上，進而會犧牲多樣性。

所以，硬折扣是要通過做出更高的流通效率來搶大賣場客流，但其要完全吃掉大賣場，也不太現實。

目前的情況是，大賣場業態自發展到頂后，就一直處于下滑階段，最開始是被快遞電商分流，后被便利店分流，再被前置倉分流，現在硬折扣也要來“踩”一腳了。

折射出的現象就是：任何一個業態一旦下滑，“觸底”非常困難，會不斷冒出新的競爭者不斷對其進行分流，直到“最后一根稻草”到來。

如果沒有能力“觸底反彈”，最終，倒下的大賣場，又會把所剩不多的市場份額全讓出來，之前分流你的業態與企業，再次收獲空間“茁壯成長”。

現在，就是這么一個情況：大賣場在找“底”，但新玩家又在不斷冒出與不斷進攻。

二、盒馬NB。

快樂猴與盒馬NB都是做硬折扣模式，兩者是直接的相爭，重合度相對比較高。

但從快樂猴首店選址來看，兩者步行距離超過1.2公里，這一方面說明，快樂猴的“起步”可能還是想避免與盒馬NB的直接“相爭”。另一方面，這可能也表明，硬折扣社區超市當下還有較大的空白市場空間，市場還處于“共同”做大的過程中，沒到相互“拼刺刀”、“拼消耗”的階段。

三、社區菜市場。

硬折扣社區超市當下的一個發展方向是做社區菜市場的升級。

菜市場是一個個有人值守的攤位式、“柜臺式”的售賣形態；硬折扣則是無人化、預包裝化、周轉框開架式、工業化標準份的售賣形態。

比如，裝修升級了、衛生管理升級了、氣味管理升級了、購物環境更舒適了、源頭直采能力升級了（社區菜場很多還是從本地批發市場進貨）、包裝規格變大了（客單價提升了）、生鮮包裝化標準化售賣了（標準化支撐規?；l展，菜市場商品不標準，都是小攤小販售賣）等等。

所以，快樂猴似乎也不“忌諱”與菜市場為鄰。至于是要“分流”菜市場（所有的超市從過去到現在，一直都在琢磨從菜市場搶客流），還是要“吃掉”菜市場，是成功還是失敗，等結果吧。

四、街邊個體店，及生鮮連鎖便利店。

過往的商超市場呈現出這樣的一個市場景象：大賣場+夫妻個體店共存共榮。

大賣場切不到社區毛細，過去，這塊市場空間主要由夫妻個體店“填補”了；夫妻個體店滿足不了人們想要豐富選擇、“一站式購齊”的需求，進而也影響不到大賣場的市場大盤。

所以，很長一段時間，中國商超零售業的一個重要表現就是，大賣場與個體夫妻老店，雙方無論是店數，還是銷售額其實都雙雙增長，成為了一個“共榮”的有機組合。

但現在，這個景象似乎已經被打破了，因為新業態不斷地冒出，大賣場與個體夫妻店對新消費需求也無法更好滿足，導致大賣場的市場份額在不斷下滑，個體夫妻老婆店的生意也越來越難做了。

硬折扣社區超市有可能會“平替”一些社區個體夫妻老婆店。

個體夫妻老婆店的優勢是：1、效率不低，老板與員工是同一個人，一個人能干連鎖店兩三個人干的活。2、也有責任心，進貨時精挑細選，賣活時比較精明，談鋪租也能談得更低。3、做的好的夫妻個體店，會與顧客建立很好的人情紐帶。

個體夫妻老婆店的劣勢是：1、缺乏公信力。2、經營門檻不高。3、沒有標準化投入能力，對生鮮、即食、門店現場運營的標準化工作，缺乏投入能力，而做不好標準化，也就很難出規模效應。采購則都是從本地經銷商進貨，相比之下，硬折扣則會走向直連工廠，直連產地的“裸價”拿貨。

五、前置倉。

以盒馬為例，盒馬鮮生大店（門店即前置倉）70%以上的訂單來自線上到家業務，盒馬NB則是做硬折扣社區超市，兩者什么關系呢？

既協同，也競爭。

以用戶訂單為例。

盒馬鮮生大店成本高，需要賣高毛利，商品品質品級相對高，銷售價格更高，因此，“地氣”相對不足，下沉社區毛細較難。盒馬NB則是低價“走量”，售價更接地氣，能擴大盒馬用戶群，兩者在用戶能協同，共同來擴大盒馬整體的用戶群，以及提升一些用戶的盒馬購物頻次。

但同時，盒馬NB也會搶盒馬鮮生大店的客流。

這也將可能會是美團的硬折扣超市——快樂猴與美團自營前置倉到家業務——小象超市之間的關系。

既協同——數據協同、供應鏈協同、到家到店全渠道協同；一起協同擴大用戶群，并提升存量用戶的購買頻次。同時，也會存在一定的競爭關系，快樂猴如果成功可能也會搶小象超市的客流與訂單。

商業觀察家

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