行業(yè)內(nèi)卷疊加社保成本，閃送面臨生死突圍

擠滿了強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)的即時(shí)配送賽道，2025年即將迎來(lái)新一輪洗牌。前有傳統(tǒng)巨頭餓了么瞄準(zhǔn)無(wú)人機(jī)配送體系，后有京東、美團(tuán)相繼宣布為外賣騎手繳納社保，這條路上從來(lái)不缺生意經(jīng)。

作為賽道老玩家，閃送一度靠“一對(duì)一專人配送”結(jié)合“服務(wù)溢價(jià)”打出自己的特色招牌。時(shí)過(guò)境遷，如今市場(chǎng)上大部分即時(shí)配送平臺(tái)都在做一對(duì)一專送，價(jià)格戰(zhàn)、騎手社保帶來(lái)不斷攀升的高額成本，如何用“差異化”與“品牌溢價(jià)”再度破局，并迅速扭虧為盈，是閃送未來(lái)需考慮的首道難題。

答案或許就藏在最新的財(cái)報(bào)里。高調(diào)赴美上市半年后的閃送，3月12日交出了上市后的首份全年成績(jī)單。透視數(shù)據(jù)，閃送“危”與“機(jī)”并存，克服了危即是機(jī)，關(guān)鍵就看航向究竟在哪里。

財(cái)務(wù)模型遭遇結(jié)構(gòu)性失衡眾包模式成定時(shí)炸彈

閃送財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，閃送2024全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收44.68億元，較2023年的45.29億元同比微降1.3%；全年凈虧損為1.46億元，上年同期為盈利1.11億元，由盈轉(zhuǎn)虧。根據(jù)此前招股書披露，2023年實(shí)現(xiàn)盈利主要由于相關(guān)部門酌情確定的政府補(bǔ)助增加。2024年的再度轉(zhuǎn)虧，反映出盈利模式的脆弱性。閃送的錢到底花在哪了？“紙面盈利”背后，是四季度銷售與市場(chǎng)費(fèi)用激增93.4%、管理費(fèi)用暴漲234%的成本失控。

（閃送2024全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收44.68億元，全年凈虧損為1.46億元）

從收入與支出來(lái)看，閃送正深陷結(jié)構(gòu)性失衡的泥潭：2024年每單收入從2021年的35元降至2024年的26.8元，單均收入下降，這一顯著縮水不僅折射出企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中的定價(jià)話語(yǔ)權(quán)缺失，更揭示出“以價(jià)換量”的被動(dòng)策略正在加劇閃送的負(fù)向循環(huán)。

與單均收入下降相對(duì)應(yīng)的，是騎手薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)支出占比超80%，如果想要以“壓縮支出來(lái)?yè)Q取盈利”，不可避免地會(huì)走向“留不住人才”的惡性效應(yīng)，收入端縮水與成本端剛性增長(zhǎng)的剪刀差，迫使閃送或陷入既要壓縮騎手收益又要拉升接單密度的運(yùn)營(yíng)悖論。

（第四季度完成6580萬(wàn)單，全年累計(jì)完成2.772億單）

此前招股書顯示，閃送采取的是眾包模式，從第三方雇傭騎手。這樣的方式能大幅壓縮成本，通過(guò)第三方雇傭規(guī)避了社保繳納義務(wù)。但這種權(quán)宜之計(jì)正在反噬平臺(tái)根基——松散的管理紐帶既削弱對(duì)運(yùn)力的管控效能，也稀釋了騎手群體的歸屬意識(shí)。

隨著《關(guān)于維護(hù)新就業(yè)形態(tài)勞動(dòng)者勞動(dòng)保障權(quán)益的指導(dǎo)意見(jiàn)》等政策收緊，將意外險(xiǎn)、高溫補(bǔ)貼等隱性成本顯性化，當(dāng)行業(yè)頭部玩家通過(guò)生態(tài)協(xié)同消化成本壓力時(shí)，閃送作為獨(dú)立平臺(tái)，正為早年的眾包模式紅利支付“滯后成本”。

2025年2月，京東率先宣布將于3月1日起逐步實(shí)現(xiàn)全職騎手五險(xiǎn)一金全覆蓋。作為外賣行業(yè)的新入局者，京東此舉被視為重構(gòu)市場(chǎng)格局的破局之舉。

緊隨京東之后，美團(tuán)也迅速做出回應(yīng)。美團(tuán)宣布將為全國(guó)范圍內(nèi)的全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納社保，計(jì)劃于2025年第二季度開(kāi)始實(shí)施。這一決策不僅覆蓋了全職騎手，還將部分穩(wěn)定的兼職騎手納入保障范圍。

創(chuàng)始人薛亞當(dāng)透露，閃送目前擁有280萬(wàn)注冊(cè)騎手。但即使大幅優(yōu)化空駛率，騎手日均12.3的接單量也遠(yuǎn)低行業(yè)均值，這種“人海戰(zhàn)術(shù)”驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式，不僅導(dǎo)致人力成本占比畸高，更引發(fā)服務(wù)質(zhì)量衰減的連鎖反應(yīng)：超時(shí)率攀升、客訴量激增等隱患逐步顯現(xiàn)。

“人海戰(zhàn)術(shù)”帶來(lái)的另一隱患是未來(lái)可見(jiàn)的社保壓力，如跟上京東、美團(tuán)步伐，按試點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)為騎手繳納五險(xiǎn)一金，將大幅增加社保支出，讓財(cái)務(wù)情況雪上加霜。這意味著，若無(wú)法在12個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流回正，閃送或?qū)⒚媾R資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。但如果拒絕跟上步伐，閃送騎手隊(duì)伍也面臨流失風(fēng)險(xiǎn)，底層設(shè)施很容易崩盤。

數(shù)據(jù)顯示，2023年我國(guó)即時(shí)配送訂單量達(dá)到420億單，配送用戶規(guī)模逾7億人次；2024年訂單規(guī)模將超480億單。然而閃送最新財(cái)報(bào)則表明，平臺(tái)訂單量同比增長(zhǎng)僅2.4%，并將第四季度虧損的一部分原因歸納為“訂單履行數(shù)量減少”。這種“越增長(zhǎng)越虧損”的怪圈，正在掏空平臺(tái)的戰(zhàn)略騰挪空間。

內(nèi)變外拓破困局 閃送亟尋價(jià)值新錨點(diǎn)

即時(shí)配送戰(zhàn)場(chǎng)已演變?yōu)樯鷳B(tài)級(jí)對(duì)決。

一邊是綜合平臺(tái)的生態(tài)碾壓，美團(tuán)、京東?達(dá)達(dá)在文件代取、禮品急送等高毛利業(yè)務(wù)上與閃送高度重合，形成正面截流；一邊是垂直對(duì)手的技術(shù)圍獵，順豐同城率先接入DeepSeek大模型，將重點(diǎn)商圈訂單響應(yīng)速度大幅提升，在奢侈品、電子產(chǎn)品等高客單價(jià)領(lǐng)域與閃送短兵相接，持續(xù)擠壓閃送的生存空間。

由此，閃送賴以生存的“一對(duì)一專送”模式正遭遇全方位解構(gòu)，其市場(chǎng)份額從行業(yè)領(lǐng)先滑落至第二梯隊(duì)。當(dāng)頭部平臺(tái)構(gòu)建“萬(wàn)物到家”生態(tài)時(shí)，閃送仍困守文件合同、鮮花蛋糕等傳統(tǒng)場(chǎng)景。對(duì)比美團(tuán)閃購(gòu)覆蓋的62個(gè)商品類目、京東到家接入的10萬(wàn)家醫(yī)藥門店，閃送在生鮮、商超等高增長(zhǎng)領(lǐng)域的滲透率不足15%，錯(cuò)失年均增速超25%的增量市場(chǎng)。

根據(jù)閃送此前遞交的招股書，2024年底，閃送平均配送履約時(shí)間縮短至26.8分鐘，訂單匹配響應(yīng)時(shí)間僅0.55毫秒。這或許間接說(shuō)明了閃送在高研發(fā)的背景下，技術(shù)驅(qū)動(dòng)效率方面做得越來(lái)越好。但當(dāng)前市場(chǎng)份額僅4.6%，在行業(yè)年復(fù)合增長(zhǎng)率75.4%的背景下，其-1.3%的營(yíng)收同比增速顯著跑輸行業(yè)，高成本專送模式難以匹配高頻消費(fèi)場(chǎng)景需求，營(yíng)收增長(zhǎng)缺乏動(dòng)力。

同時(shí)，近年剛?cè)刖值男峦婕乙舱浴拜p資產(chǎn)嫁接”改寫競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：?快手?借本地生活入口上線“同城急送”，通過(guò)直播流量轉(zhuǎn)化配送訂單；?高德地圖?基于LBS數(shù)據(jù)推出“實(shí)時(shí)達(dá)”服務(wù)，以導(dǎo)航流量反哺即時(shí)配送；?哈啰出行?將會(huì)員體系與跑腿服務(wù)權(quán)益捆綁，激活8000萬(wàn)騎行用戶消費(fèi)潛力。

這些跨界者以場(chǎng)景裂變、流量復(fù)用等柔性打法，持續(xù)稀釋閃送在細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值。在巨頭生態(tài)的碾壓與跨界勢(shì)力的蠶食下，缺乏場(chǎng)景縱深與生態(tài)支撐的閃送，正面臨從“專送之王”到“賽道配角”的退變。

社保增支暴露商業(yè)模式缺陷現(xiàn)金儲(chǔ)備面臨剛性壓力

“未來(lái)的物流競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)對(duì)企業(yè)，而是生態(tài)對(duì)生態(tài)。”閃送看似穩(wěn)固的現(xiàn)金儲(chǔ)備（7.93億元）在多重壓力下正加速“見(jiàn)底”。但深挖其結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額僅5656.7萬(wàn)元，同比驟降63.4%，營(yíng)收轉(zhuǎn)化現(xiàn)金能力不斷弱化，讓人不禁要問(wèn)一句：“閃送的錢都花在哪兒了？”

從成本明細(xì)來(lái)看，銷售營(yíng)銷成本9030萬(wàn)，增長(zhǎng)93.4%；研發(fā)成本8040萬(wàn)增長(zhǎng)315%、資本支出大幅增長(zhǎng)，“燒錢換增長(zhǎng)”模式已顯疲態(tài)。預(yù)算的剛性增長(zhǎng)，原本已對(duì)資金池形成消耗，而社保成本的政策性增支，或讓閃送這一路走得更為艱難。

今年2月，順豐同城和閃送先后宣布接入Deepseek大模型，技術(shù)研發(fā)是閃送維持調(diào)度系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的核心支出，但對(duì)比順豐同城依托集團(tuán)資源分?jǐn)偧夹g(shù)成本，閃送的獨(dú)立研發(fā)模式導(dǎo)致其單票技術(shù)成本高出1.2-1.5元。

而市場(chǎng)拓展預(yù)算的被迫加碼，則源于行業(yè)流量入口的爭(zhēng)奪——美團(tuán)、餓了么通過(guò)本地生活場(chǎng)景導(dǎo)流，順豐依賴快遞網(wǎng)絡(luò)獲客，而缺乏生態(tài)支撐的閃送只能依賴真金白銀的補(bǔ)貼搶奪用戶。

第三個(gè)支出板塊，社保增支的致命性在于，它直接擊中了眾包模式的“成本命門”：當(dāng)人力成本從彈性轉(zhuǎn)為剛性，單票履約成本被鎖死在盈虧平衡線之上，而競(jìng)對(duì)平臺(tái)卻能通過(guò)多元業(yè)務(wù)分?jǐn)偵绫毫ΑＨ忒B加，閃送現(xiàn)金流的消耗速度遠(yuǎn)超預(yù)期。

具備生態(tài)協(xié)同能力的平臺(tái)正在將配送服務(wù)轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)設(shè)施，通過(guò)上下游利潤(rùn)反哺成本；而單一配送玩家則被困在“成本-規(guī)模”的死局中。

更嚴(yán)峻的是，價(jià)格戰(zhàn)背后是資本耐力的比拼：美團(tuán)、順豐可以承受單業(yè)務(wù)虧損，依靠集團(tuán)輸血打持久戰(zhàn)，而閃送的每一分錢消耗都在逼近生存紅線。

生死突圍：閃送的三大戰(zhàn)略抉擇

社保成本攀升與巨頭圍剿構(gòu)成的“剪刀差”效應(yīng)，正將閃送推向商業(yè)模式的終極壓力測(cè)試。這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝負(fù)手，不僅取決于短期成本管控能力，更關(guān)乎能否在高端市場(chǎng)重構(gòu)價(jià)值分配規(guī)則、在技術(shù)投入與政策博弈間找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。

從支出方面來(lái)看，面對(duì)人力成本占比突破80%的困境，閃送亟需在政策合規(guī)與成本控制間走出新路徑：如試點(diǎn)“核心騎手+彈性眾包”混合制，或?qū)ぷ鲝?qiáng)度低于4小時(shí)/天的騎手實(shí)施彈性繳費(fèi)基數(shù)，以及與高端商戶共建服務(wù)費(fèi)分成池，將部分社保成本嵌入服務(wù)溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)成本社會(huì)化分?jǐn)偂?/p>

未來(lái)閃送付出社保成本是大趨勢(shì)，為騎手繳納社保，雖然短期內(nèi)會(huì)增加閃送的用工成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這一舉措可能會(huì)帶來(lái)多方面的積極影響，比如和巨頭“搶人”，吸引優(yōu)質(zhì)騎手加入提高服務(wù)質(zhì)量，或建立更穩(wěn)定的騎手隊(duì)伍，減少人員流動(dòng)，降低招聘和培訓(xùn)成本。

更關(guān)鍵的是為閃送的品牌溢價(jià)提供助力——借社保一事，塑造正面形象，增強(qiáng)品牌價(jià)值，并一舉提升品牌、消費(fèi)者、騎手三方滿意度。講好品牌故事，正是是閃送需要走定的下一步棋。

在很多消費(fèi)者眼里，順豐同城、美團(tuán)、餓了么都是信譽(yù)度更高、品牌知名度更響亮的企業(yè)，閃送的溢價(jià)能力完全可以對(duì)標(biāo)前者，實(shí)際上，閃送在上市募得的6600萬(wàn)美元資金的用途，就包括擴(kuò)大客戶群并增加市場(chǎng)滲透率、打造品牌形象，但目前效果并不明顯。如果能從這一點(diǎn)打開(kāi)突破口，那么接住“潑天的富貴”也不是不可能。

但除了社保，閃送還有更多要操心的事。

3月25日，《2024年中國(guó)即時(shí)配送行業(yè)趨勢(shì)白皮書》發(fā)布，指出2024年中國(guó)即配行業(yè)訂單規(guī)模達(dá)482.8億單，同比增長(zhǎng)17.6%。按照當(dāng)前發(fā)展曲線，行業(yè)有望在2030年突破千億訂單規(guī)模，未來(lái)6年保持年均13.1%的兩位數(shù)增長(zhǎng)。但其中，訂單量聚焦在美妝、商超、飲品這些低單價(jià)板塊，高端即時(shí)配送日單量，難以支撐閃送的基本盤。

即便是現(xiàn)有的訂單里，一對(duì)一專送的成本更高，市場(chǎng)空間相對(duì)較小。比如頭豹研究院的一份報(bào)告就顯示，即時(shí)配送市場(chǎng)需求聚焦在餐飲外賣、生鮮果蔬和零售便利三類高頻服務(wù)場(chǎng)景，而專人直送僅占 3%。閃送是否應(yīng)該打破服務(wù)場(chǎng)景的邊界、拓展一對(duì)一以外的同城配送市場(chǎng)，是閃送需要盡快想清楚的問(wèn)題。

當(dāng)美團(tuán)用外賣利潤(rùn)補(bǔ)貼跑腿業(yè)務(wù)、順豐以集團(tuán)現(xiàn)金流支撐同城戰(zhàn)局時(shí)，閃送的獨(dú)立生存邏輯必須更極致——要么將高端化做到無(wú)可替代，要么找到“寄生式增長(zhǎng)”路徑。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有中間態(tài)，閃送要么成為即時(shí)配送領(lǐng)域的蘋果，要么重蹈達(dá)達(dá)被巨頭收編的覆轍，第三條道路正在加速消失。