年凈利潤超25億，這個類目TOP商家要上市了

作者 | salmon

編輯 | 天宇

當星巴克用 40 年在全球開出4萬家店時，中國茶飲品牌霸王茶姬僅用8年就以6440家店的規模叩響納斯達克的大門。

2025年3月26日，這個云南起家的品牌正式向SEC（美國證券交易委員）會遞交招股書，若成功上市，它將成為首個登陸美股的中國新茶飲品牌。

霸王茶姬將“中國茶”的故事賣到全球的底層邏輯到底是什么，中國新茶飲的下半場即將開啟了嗎？

赴美底氣：每一步都算數

3月26日凌晨，霸王茶姬帶著股票代碼“CHA”敲響SEC的大門，公開遞交IPO招股書，擬在納斯達克上市，繼續敲響鐘聲。

招股書顯示，截至2024年末，霸王茶姬全年GMV達295億元，收入124.1億元，僅兩年時間就翻了25.3倍，凈利潤25.15億元，凈利率直達20.3%。

這一舉措，不僅意味著霸王茶姬資本化進入關鍵階段，也標志著其“將中國茶飲帶向全球”的野望正在變為現實。

新茶飲賽道硝煙彌漫，霸王茶姬卻以“黑馬”姿態殺出重圍，成為首個沖刺美股的中國現制茶飲品牌。

支撐其赴美野心的，是一套從供應鏈到盈利模式再到全球化布局的硬核邏輯，每一步都精準踩中行業痛點與資本市場的期待。

首先是用供應鏈效率砸出“8秒神話”。

霸王茶姬的供應鏈革新堪稱教科書級別。通過自主研發的自動化制茶設備，其單杯出餐效率提升至8秒/杯，口味誤差率控制在千分之二，遠超行業平均15-20秒的制茶速度。

這一“效率革命”的背后，是極簡供應鏈的支撐：砍掉49款冗余SKU，僅保留24款核心產品。于是2024年，“原葉鮮奶茶”貢獻了超九成的GMV，其中約61%的GMV都來自于前三大最暢銷的明星單品，“伯牙絕弦”累計銷量已突破六億杯。

這種聚焦策略下，其物流成本僅占GMV的0.9%，庫存周轉天數僅5.3天，較行業平均的15天縮短近三倍，原料損耗率壓至3%（行業平均15%），真正實現“輕裝上陣”。

其次是25億元凈利潤背后的“三高策略”。

高定價錨定溢價空間。霸王茶姬主力產品定價15-25元，介于蜜雪冰城（10元以下）與喜茶（25-35元）之間，精準卡位中高端市場。其51.3%的毛利率遠超蜜雪冰城（32.5%）和古茗（30.5%）。

高單店產出構筑護城河。中國市場單店月均GMV達51.2萬元，是蜜雪冰城（約20萬元）的2.5倍，且閉店率僅1.5%（行業平均超4%），印證其單店模型的強韌性。

此外，依托1.77億會員體系和小程序點單、聯名營銷等策略，霸王茶姬沉淀了1.77億會員，2024年復購率高達68%，用戶粘性穩居行業前列，將“流量”轉化為“留量”。

最后，文化輸出先行探路。

霸王茶姬的國際化布局早已暗藏鋒芒。2019年首店落地馬來西亞，截至2024年底海外門店達156家，覆蓋東南亞核心市場。2025年計劃全球新開1000-1500家門店，并進軍美國洛杉磯，劍指北美市場。

文化破圈是其擴張的“軟實力”——巴黎奧運會快閃店融合投壺、蹴鞠等東方元素，與故宮聯名巡展，以“東方美學”拉升品牌溢價。霸王茶姬海外單店客單價超國內30%，印證了“以茶會世界友”的戰略可行性。

由此看來，霸王茶姬的每一步都踩中了效率、品牌與資本的三重紅利。赴美上市，不僅是新茶飲下半場的標志性事件，更是一場關于“東方茶飲全球化”的野心實驗。

后來居上：從模仿到超越

張俊杰的創業史堪稱“拿了主角劇本的逆襲之路”。這位1993年出生于云南的90后創業者，10歲獨自流浪，靠自學識字、在奶茶店從基層店員起步，用7年時間蛻變為跨國品牌掌舵人。

甚至，連“俊杰”二字，都是自己識字后自取的，這似乎也預示著后來的故事走向。

命運的折點發生在2010年，17歲的流浪少年張俊杰在一家臺灣奶茶店前駐足出神，店長破例收留了他，于是，連菜單都需要費力去辨認的少年，開始在茶飲行業落地生根，乃至枝繁葉茂。

2013年，張俊杰攥著攢下的三萬元簽下了虧損的奶茶店，帶著傳單掃街、和小賣部合作分成，一點點扭虧為盈，賺到了人生第一個五十萬，其學習能力和商業頭腦初露鋒芒。

2017年，張俊杰以一間40平方米的辦公室為起點，寫下“要服務100個國家的消費者”的豪言——霸王茶姬的第一面旗從昆明揚起，遠眺全球。

回望歷程，霸王茶姬以“東方星巴克”為愿景，避開了當時果茶、奶蓋茶的紅海競爭，專注打造“原葉鮮奶茶”這一差異化賽道，這種戰略選擇，既源于對自身資源（云南茶葉產地優勢）的清醒認知，也暗合消費升級趨勢。

現在看來，霸王茶姬品牌基因中既有對傳統茶文化的深耕，又有對標國際品牌的野心，為后續爆發埋下伏筆。

不過，這條路并非一路暢通。其實初創期的霸王茶姬曾陷入“模仿陷阱”，跟風推出水果茶、奶蓋茶，導致產品線冗雜且缺乏記憶點。

2020年，其門店不足300家，營收僅4.92億元，凈虧損超9000萬元。這一階段的困境暴露了行業通病——盲目追求品類覆蓋，忽視核心單品打造。

轉機出現在2021年。獲得復星、XVC等機構的3億元B輪融資后，張俊杰啟動“斷舍離”：砍掉60%非核心SKU，將資源集中于“伯牙絕弦”的研發，并以“茉莉雪芽+鮮奶”的極簡配方重構產品邏輯。

這一決策的底層邏輯是效率最大化：通過減少原料種類（僅需3種核心原料）降低供應鏈復雜度，同時提升出杯速度至8秒/杯，為后續加盟擴張奠定基礎。

此后，霸王茶姬借力資本，開啟“千城萬店計劃”，以“低門檻+高返點”模式迅速擴張。加盟費僅30-50萬元（遠低于喜茶等品牌），且允許40㎡小店型，下沉至三四線城市，同時向加盟商返點銷售額的5%-8%，激發渠道擴張動力。

這套“農村包圍城市”的打法，使門店數從2021年的200家飆升至2023年的3511家，加盟占比達97%。與此同時，“伯牙絕弦”成為現象級單品，帶動GMV突破百億元。

這一成績背后，是供應鏈效率的極致優化——物流成本僅占GMV的1%，庫存周轉天數僅5.3天，實現“輕資產、高周轉”的運營神話。

利潤上來了，就要開始考慮怎么升值和長線發展了。2024年，為打破“平價茶飲”的刻板印象，霸王茶姬開啟雙重升級。

霸王茶姬首先給自己貼上健康標簽，在行業首位公開飲品GI值（升糖指數），推出“0添加人工香精”認證和熱量計算器，精準卡位Z世代健康焦慮。

其次打造營銷場景。深圳的“超級茶倉”融合茶飲、烘焙與手沖體驗，客單價提升至50元；上海“第二杯茶”以純茶外帶切入商務場景，用“茶+社交”挑戰星巴克第三空間。

作為后來者，霸王茶姬的彎道超車確實漂亮。

同樣是平價起家，霸王茶姬毛利率飆升。而蜜雪冰城雖然以4.6萬家門店穩坐規模之王，但依賴下沉市場與供應鏈盈利，客單價僅6-8元，品牌溢價有限。

與新茶飲前輩奈雪的茶相比，霸王茶姬也是勢如破竹。而前者直營模式拖累盈利，2024年營收49.21億元同比下滑4.7%，虧損9.19億元，閉店率攀升。

一記甩尾，黑馬出場，霸王茶姬直奔納斯達克，是否要開啟新茶飲的下半場了

新茶飲下半場：從“內卷”到“資本化洗牌”

2025年的新茶飲市場呈現出“冰火兩重天”的格局：一方面，市場規模預計達3749.3億元，但增速已從2023年的13.5%驟降至5.7%，頭部品牌增長乏力與中小品牌高淘汰率并存。

蜜雪冰城雖以年均超7000家門店的擴張速度一騎絕塵，但古茗等品牌2024年新增門店僅777家，同比縮水66.7%，直營模式的奈雪的茶更因9.19億元虧損陷入戰略調整。

此外，中小品牌淘汰率超40%，僅2024年就有近15萬家門店關閉，行業從“野蠻生長”轉向“存量博弈”。

而資本市場的態度更顯殘酷。港股新茶飲板塊持續低迷，奈雪的茶市值較發行價蒸發超90%，茶百道上市半年股價腰斬，蜜雪冰城雖創下港股認購紀錄，但破發壓力仍未解除。

與此同時，瑞幸、庫迪以“9.9元輕乳茶”殺入中低端市場，通過標準化供應鏈和自動化設備實現單日銷量破167萬杯，進一步擠壓茶飲品牌的利潤空間。這種“價格戰+資本化”的雙重絞殺，迫使行業加速進入洗牌深水區。

這既是壓力，也是新茶飲行業做大蛋糕的契機。霸王茶姬沖擊“美股新茶飲第一股”的背后，正是映射出行業轉型的兩大核心邏輯。

一是資本化驅動效率革命。

霸王茶姬已建成全鏈路數字化供應鏈體系，原料庫存周轉天數僅5.3天，物流成本占比不足1%，其“8秒出杯”模式依賴自動化制茶設備與極簡SKU策略。

而蜜雪冰城同樣以供應鏈效率構建壁壘，自建原料生產基地和冷鏈物流網絡，將配送成本壓至營收的3.8%。這些技術投入使頭部企業單店盈利能力遠超行業均值，形成“規模-效率-利潤”的正向循環。

二是從“好喝”到“喝好”的消費升級，消費者對成分透明與健康屬性的需求倒逼行業轉型。

2024年，養生茶飲市場規模增長12%，奈雪、茶百道等品牌推出陳皮普洱、姜糖珍珠等健康單品，溢價空間顯著。霸王茶姬雖以原葉鮮奶茶為主打，但其招股書亦強調“輕因系列”的研發，試圖平衡口感與低負擔需求。

霸王茶姬赴美，是新茶飲從“流量內卷”到“資本敘事”的轉折。當這杯CHA登陸納斯達克時，它承載的已非單一品牌野心，而是中國茶飲全球化與資本化的探路使命，不過使命的踐行，才剛剛開始。

參考資料：

[1] 霸王茶姬擬在納斯達克上市：全球門店6440家，收入3年翻了25倍.公司研究室

[2] 拆解霸王茶姬招股書：6億杯伯牙絕弦、11億激進營銷和出海新故事 .36氪

[3] IPO解讀丨295億GMV背后，霸王茶姬正在打破新茶飲的“規模詛咒”？.新浪財經

[4] 霸王茶姬張俊杰：流浪少年與他的百億茶局.新浪財經