京東撤銷品牌部，預示了中后臺轉型趨勢

據雷峰網報道，京東集團于3月18日正式公告撤銷集團品牌部，職責和人員劃到市場營銷部-平臺營銷部，以達成精簡機構，提升服務業務效率的目標。

作為互聯網大廠，京東家底豐厚，在組織與人力資源配置上并非捉襟見肘。從商業模式上看，他們選擇了自營電商、自建物流，一直也沒有強調精簡團隊規模。前兩年，京東還傳出過加薪信息，這在當時的經濟寒冬中可謂一股清流。

那么，這次他們的組織精簡，究竟意欲何為呢？

中后臺轉型進行時

品牌部門負責塑造企業形象，傳播品牌價值，強化客戶對于品牌的感知，從而提升產品的市場競爭力。簡單說，這一職能不直接產生經營業績，但對于流量游戲中的互聯網公司意義非凡，這類部門也自然地位頗高。從組織結構上看，品牌部屬于費用中心，即后臺職能部門。

此番，京東從這個后臺部門入手，自然不是為了精簡這一點點編制，必然是其對于組織設計的思路有了新的變化。

這類調整并不鮮見，某種程度上，甚至已經成為了組織調整的大趨勢。根據穆勝咨詢的《2024中國企業平臺型組織建設報告》，近兩年（2023-2024）選擇進行組織變革的企業高達79.8%，其中，有48.9%的企業選擇精簡后臺。數據也顯示，采取精簡中臺行動的企業也不在少數。

傳統金字塔組織的最大問題在于前中后臺割裂，各管一段。在這類企業里，中后臺（甚至前臺里的中后臺），都不會直接產生經營價值，他們傾向于主張自己的專業價值。

所謂“專業價值”，也就是不能用財報上的經營結果來衡量，只能從專業角度來衡量的價值。例如，法務部門是否盡責，似乎就只能從法律專業上衡量。這顯然有“自己給自己出題，自己給自己打高分”的嫌疑。于是，大量中后臺部門開始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“講恐怖故事”。于是，中后臺部門越做越大，越做越虛，越來越消耗企業的資源，但這些消耗的資源也變不成“彈藥”，輸送不到前臺支持打仗。

經濟寒冬中，這種消耗是老板不能容忍的，于是中后臺職能部門的變革成為了必然選擇。說到底，老板們不是介意中后臺的規模太大，而是介意他們“沒有打仗”。不能怪老板們不淡定，如果我們用穆勝咨詢原創的“戰斗人員占比”這個指標來審視當下的大多數中國企業，相信絕大多數老板都會拍桌子跳起來。

中后臺職能部門應該如何轉型呢？在我的《人效戰略》一書中，我曾經提出過考核中后臺職能部門的兩個原則：

一是中后臺職能部門的考核指標應該與前臺的財務指標有精確的數學聯動關系，而非粗糙的邏輯聯動關系；

二是中后臺職能部門的考核指標應該以“輸送資源”為核心定位，而非一味強調“堅守原則（規則）”。

我相信大多企業都會認同這兩個原則，但如果要推動中后臺往這個方向轉型，我們還需要給出具體的路徑。近年來，穆勝咨詢的確也觀察到了一些積極進取的企業在中后臺職能部門上推動的轉型趨勢。

趨勢1——BP化，走向一線

最簡單的一個道理，中后臺職能部門如果不懂業務，就無法賦能業務。而要讓他們懂業務，首先就要讓他們看業務、學業務。正是基于這個質樸的理由，一些業務環境迅速變化的企業（大量是互聯網企業）開始讓職能部門派出BP進入業務部門，賦能不賦能的另外再說，先到業務里去，至少能和業務先溝通起來。

這些企業完全有理由這樣做，因為他們的業務變化太快了，如果職能部門還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會本能地用自己的“專業”“模型”“政策”來踩剎車，結果自然就是讓企業變得無比笨重，直接退出競爭。當BP們進入到業務場景之中，至少保證了大家對齊信息，避免了在不信任的前提下進行博弈，效率自然提高了不少。

當然，實施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專業賦能一線，也可以去做業務，我就相當于減少了中后臺編制，增加了前臺編制，也很劃算呀！”其實，大量老板都如同他這種想法，大家可能對中后臺BP賦能一線并沒有抱太大的希望。

但這種陳舊的思維無疑是錯誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應該設計任何的職能部門。事實上，這類老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會要求BP發揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發現這些BP沒有達到要求，又會無比失望并嚴厲批評，絲毫不給任何的支持和成長空間。在這種領導環境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個好趨勢，但在這個趨勢上，真正走向正途的企業都在研究BP的賦能方法。換句話說，在BP被下派之初，就應該研究好他們融入業務之后的標準動作，為他們準備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標桿只有2個半。

趨勢2——產品化，提供彈藥

我說過，中后臺職能部門的定位有兩個，一是制定和維護規則，可以理解為“建立秩序”，另一個是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業的中后臺職能部門都不會選擇強調第二類定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被閹割了。

何謂閹割？定位和職責里有，但考核里沒有，就叫做閹割。考核“建立秩序”，這是軟考核，很容易通過；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度可觀。老板和分管副總如果沒有想清楚如何考核后者，又在設置績效計劃時心一軟，很容易形成這種對職能部門的閹割。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業不通過組織變革，很難扭轉職能部門的運作方式。

還好，有的企業在經濟寒冬的倒逼之下，已經開始“向職能部門要效益”。他們的思路是，要考核中后臺職能部門的效能（Efficiency），也就是說，要考核他們使用了多少資源，產出了多少業績。再說直白一點，老板已經不想聽“屏蔽了多少風險”“沒有我們會出大問題”這類恐怖故事了，他們要的是中后臺職能部門能對財報有所貢獻。

具體來說，這種考核方式分為兩類：

對于成本中心，他們改變了績效計量方式，要求直接計量他們對于前臺的價值貢獻，也可以形象地理解為對前臺提供的彈藥，例如，研發考核有效研發貢獻值，采購考核可控材料成本降幅等。這種體現在財報上的績效，再除以人財兩類投入，就形成了人效和財效的數據，清晰明了。

對于費用中心，他們的貢獻似乎并沒有體現在某個會計科目里，但他們卻通過整體資源調配，對于公司整體績效產出有推動作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財務考核財效，人力考核人效。這些部門為了獲得更高的效能，必須重新進行資源的合理分配，而且要提供賦能產品，幫助業務部門算好賬，花好錢，用好人，這也是提供彈藥。

這個變革方向，比讓職能部門BP化更難，有些力推中臺的企業曾經嘗試過，但這類企業的中臺提供的“彈藥”實在是不接地氣，已經失去了賦能的價值，甚至我愿意將他們戲稱為“官僚式賦能”。有沒有企業做得好？有，但不多。

趨勢3——模型化，提升決策效率

不少企業在規模做大后，都同比擴充了中后臺職能部門的規模，道理很簡單，龐大的前臺業務需要管理，資源需要分配，職能部門這顆大腦必須要足夠強大。

但問題是，龐大的中后臺職能部門并沒有帶來相應的決策能力。要么是用一刀切的政策來管控業務，要么是把疑難雜癥都當二傳手拋給老板，自己應該發揮的專業能力并沒有多少體現。

穆勝咨詢的一家客戶企業的老板有句很扎心的話——“職能部門人是多了，但都當不了參謀，對業務的理解很淺薄。一面對業務部門飛揚跋扈，一面是對高管極盡諂媚，最后就剩下他們自以為的‘人情世故’了。”

讓我們來細細品味一下這句話的意思。

不理解業務，才會有對業務簡單粗暴的“一刀切”處理方式，因為這樣最不需要動腦筋。凡是涉及到“一刀切”政策明顯匹配不上的，就被認為是“特事特辦”，而后做出一副自己做不了主的樣子，把難題扔回給老板。

要撐起這種行為模式，一方面是要對業務部門擺出嚴厲的模樣，把“一刀切”政策說成是公司統一安排、老板三令五申、上級政策紅線等；另一方面是要對老板擺出為難的模樣，說明自己已經竭力申明了公司的主張，業務部門仍然油鹽不進，自己也很為難，只有反過來請示老板，“您怎么說我們就怎么做唄”。這里里外外的，不就是自以為絲滑的“人情世故”嗎？

問題的本質是，職能部門不理解業務，他們在最開始就構建了一個“過于簡單的決策模型”。這種模型之下，才引發了后續無數的內部摩擦成本，降低了企業的決策效率。當無數的決策涌向老板，就算他們再聰明，經驗再豐富，就算他們激發出“肝帝”屬性，也很難解決。

強大的中后臺職能部門，都是基于對業務分類分級，有一套相對穩定的決策模型。模型的好處是，它可以納入業務數據，對業務事項最大程度進行剛性決策，而后，將需要灰度的部分縮小到極致，留給老板。這樣的決策，才有效率。反過來說，我們經常看到某些企業的投決會上，幾個職能部門按部就班地“陳述項目”，而后給出不痛不癢、可左可右的決策建議。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。這種決策模式里，所有的信息很少轉化為數據，所有的數據都沒有進入一個決策框架，而是拋給老板，讓他們用自己的感覺來決策。這怎么行呢？

“模型化”的變革方向已經清楚，但問題是，有幾個職能部門愿意去研究所謂“模型”呢？就模型來說，先別說資源如何配置了，對業務的理解首先就是一個難題。不理解業務，又如何對業務分類分級呢？不對業務進行分類分級，又如何決定資源配置呢？

趨勢4——風控化，控制風險閾值

風控是中后臺職能部門最喜歡主張的自我價值，但事實上，絕大多數的中后臺部門對風控的理解都非常淺薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所謂風控，都是有成本的，不能以控制住所有風險作為目的來實施風控，因為這樣一定會讓企業在頻繁“踩剎車”中“翻車”。真正的風控，要把握可能的損失與成本之間的平衡點，一旦為了10塊錢的可能損失而投入20塊錢的風控成本，那這種風控就不如不做。

現在大多企業的職能部門就是“無限前置風控”，公關部門對外批發公函，法務部門對內無限審核，人力部門嚴守編制，財務部門死磕預算……仿佛不這樣做就顯得自己不盡心似的，其實，這是典型的用動作上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰。這和“一刀切”政策本質上是一個路數。

但你放心，如果用這種觀點來抨擊他們，他們又會振振有詞——你們知道這里面風險有多大嗎？他們還會繪聲繪色地講出若干的恐怖故事，好像沒了他們企業馬上就做不下去了。他們的目的很簡單，他們并不想把“可能的損失”和“風控成本”算清楚，他們希望公司隨時進入戒嚴狀態，此時他們權力最大，猶如疫情期間的小區保安。

合理的風控，也應該基于風險的分類分級，有一套穩定的風控模型。

其一，是要識別風險。風險在不在，有多大的概率發生，這個不能憑一張嘴加幾個恐怖故事就識別了。必須要基于數據，按照不同的風險值刻度進行歸集。具體來說，風險刻度也應該根據實際情況進行定期或不定期調整。所謂的“風險閾值”，就是風險升級的刻度。

其二，是要基于不同的風險事件，匹配不同的風控手段。舉例來說，存在巨大風險的事項一定要前置審核；但存在較小風險的事項可以報備，以供后續查驗。再舉例來說，存在巨大風險的事項要拔高決策層級，但存在較小風險的事項則可以降低決策層級。

在這個模型中，每個級別的風險都匹配了最合理的風控手段，不同風險級別代表可能發生的損失，而不同風控手段代表了必然會發生的成本。風控模型里的一一對應關系，是算好了“風控投產比”的結果。

不知道老板們有沒有意識到，要真想在不干擾業務的情況下做好風控，辦法太多了，只不過，大多數中后臺職能部門認為“踩剎車”是最簡單的方式而已。