自有品牌 “破局” 零食內(nèi)卷——從鳴鳴很忙看量販零食的 3.0時代

2025年2月，中國量販零食行業(yè)發(fā)生了一件備受矚目的大事：頭部品牌鳴鳴很忙于北京水立方高調(diào)發(fā)布自有品牌戰(zhàn)略，推出紅標(biāo)（低價）與金標(biāo)（高質(zhì)）兩大系列產(chǎn)品。其中，“1.9元600ml無糖烏龍茶”“9.9元進(jìn)口草飼牛肉干”等爆款產(chǎn)品，徹底顛覆了消費(fèi)者對價格的認(rèn)知。同時，其3.0店型新增日化、鮮食、凍品等品類，并提出“質(zhì)價比”戰(zhàn)略，試圖通過重構(gòu)供應(yīng)鏈和延伸消費(fèi)場景，打破當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的僵局。

這一系列動作的背后，反映的是整個行業(yè)集體內(nèi)卷的現(xiàn)狀。2024年，量販零食市場規(guī)模突破千億，門店數(shù)量超過4萬家。然而，嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭使得主流品牌的毛利率跌破15%，價格戰(zhàn)演變成了“流血競爭”。在“低價”這一優(yōu)勢不再能成為行業(yè)發(fā)展的堅實壁壘時，鳴鳴很忙的嘗試能否為行業(yè)開辟出一條全新的發(fā)展路徑呢？答案或許就隱藏在自有品牌與社區(qū)零售3.0的融合之中。

一、從價格戰(zhàn)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)，自有品牌重構(gòu)行業(yè)邏輯

1、核心邏輯：供應(yīng)鏈整合與成本透明化，破解同質(zhì)化困局

量販零食行業(yè)內(nèi)卷的根本原因在于供應(yīng)鏈能力的同質(zhì)化。過去十年間，各品牌主要依賴“總倉直采”的模式來壓縮中間成本，但如今這一模式已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸階段。目前，主流品牌之間的產(chǎn)品重合度高達(dá)70%，在這種情況下，價格戰(zhàn)成為了各品牌競爭的唯一手段。而鳴鳴很忙的自有品牌戰(zhàn)略，則試圖通過“工廠直連” 和“透明化品控”來重新構(gòu)建行業(yè)的價值鏈。

以紅標(biāo)系列產(chǎn)品為例，其中售價1.9元的烏龍茶，通過自建生產(chǎn)線和大規(guī)模的訂單采購，成功省去了品牌溢價和經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使得該產(chǎn)品的毛利率可達(dá)50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于代銷品牌20%-30%的毛利率水平。再看金標(biāo)系列，其通過與巴西、阿根廷的牧場直接采購牛肉，憑借高品質(zhì)的原料獲得了更高的溢價空間。這不僅滿足了當(dāng)下消費(fèi)升級的市場需求，同時也避免了陷入低價競爭的困境。

更為關(guān)鍵的是，鳴鳴很忙在生產(chǎn)端實施24小時監(jiān)控，并嚴(yán)格要求“潔凈配料表”，將品質(zhì)控制從一句口號轉(zhuǎn)變?yōu)閷崒嵲谠诘目梢暬兄Z，以此重塑消費(fèi)者對品牌的信任。例如，在一次行業(yè)抽檢中，鳴鳴很忙的自有品牌產(chǎn)品合格率高達(dá)98%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這一數(shù)據(jù)有力地證明了其品控體系的有效性。

2、行業(yè)啟示：對供應(yīng)鏈進(jìn)行深度整合，提升品牌低成本競爭能力

自有品牌不再僅僅是商超的專屬，量販零食行業(yè)通過對供應(yīng)鏈進(jìn)行深度整合，正在將以往單純的“低價競爭”升級為“低成本能力競爭”。這意味著，未來行業(yè)的競爭將更多地體現(xiàn)在企業(yè)對供應(yīng)鏈的把控能力、成本控制能力以及產(chǎn)品品質(zhì)的保障能力上。

以良品鋪?zhàn)訛槔渫ㄟ^與上游供應(yīng)商建立深度合作，共同研發(fā)新品，不僅降低了采購成本，還提高了產(chǎn)品的差異化競爭力。數(shù)據(jù)顯示，良品鋪?zhàn)幼杂衅放飘a(chǎn)品的銷售額占比逐年上升，從2018年的30%增長到了2024年的45%，這充分說明了供應(yīng)鏈整合對企業(yè)發(fā)展的重要性。只有那些能夠有效整合供應(yīng)鏈資源，實現(xiàn)成本透明化和高效品控的企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、社區(qū)零售 3.0： 從零食店到 “家門口的省錢超市”

1、核心邏輯：高頻場景占領(lǐng)與品類擴(kuò)張，模糊業(yè)態(tài)邊界

鳴鳴很忙的3.0店型新增了日化、文具、鮮食等多種品類，這看似是一種 “跨界” 行為，實際上卻是瞄準(zhǔn)了社區(qū)零售的高頻消費(fèi)場景。以 “趙一鳴省錢超市” 為例，其200平方米的門店通過一體化貨架設(shè)計，實現(xiàn)了相當(dāng)于300平方米門店的陳列效率。同時，引入低溫凍品和短保面包等商品，將 SKU（庫存保有單位）從零食品類擴(kuò)展到了生活剛需品類。這種策略使得消費(fèi)者在購買零食的同時，還能順便購買日常生活所需的其他商品，大大提高了消費(fèi)者的購物便利性。

這一策略在一定程度上對標(biāo)了國際硬折扣超市Aldi，但又更具針對性地聚焦于下沉市場。鳴鳴很忙通過“拆零批發(fā)”模式，例如推出價格在6-35元的小份個護(hù)產(chǎn)品，以低價剛需商品吸引消費(fèi)者進(jìn)店，再借助零食等高毛利品類提高客單價。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其3.0測試店的日均客流量提升了30%，會員消費(fèi)占比達(dá)到了75%。在某三線城市的測試店中，日化產(chǎn)品的銷售額在一個月內(nèi)增長了50%，這表明品類擴(kuò)張策略在下沉市場取得了顯著成效。

2、行業(yè)啟示：以顧客為中心，成為 “社區(qū)零售基礎(chǔ)設(shè)施”

從長遠(yuǎn)來看，量販零食行業(yè)的最終發(fā)展方向或許是成為“社區(qū)零售基礎(chǔ)設(shè)施”。憑借廣泛布局的龐大門店密度，像當(dāng)前已達(dá)1.5萬家的規(guī)模，能夠貼近社區(qū)居民生活；再搭配高效的24小時補(bǔ)貨配送效率，就能精準(zhǔn)搶占消費(fèi)者“最后一公里”的日常消費(fèi)市場，極大地滿足居民及時性購物需求，為品牌積累穩(wěn)定客源，提升市場競爭力 。

以興盛優(yōu)選為例，其成功打造社區(qū)團(tuán)購平臺，整合線下門店資源，讓生鮮、日用品等商品得以快速配送，深受社區(qū)居民喜愛。這充分表明，企業(yè)不能僅局限于零食業(yè)務(wù)，而是要以顧客為中心，深入洞察社區(qū)居民多元生活需求。持續(xù)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，增添生活必需品，提升服務(wù)質(zhì)量，如提供送貨上門、售后保障等，才能打造出契合居民日常購物需求的社區(qū)零售平臺，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、爭議點(diǎn)：自有品牌的信任難題與長期悖論

1、核心矛盾：低價與品質(zhì)如何兼得？

在當(dāng)下的量販零食市場，鳴鳴很忙等品牌大力推行自有品牌戰(zhàn)略，卻面臨著低價與品質(zhì)難以兼得的核心矛盾。首當(dāng)其沖的便是消費(fèi)者信任問題。在下沉市場，消費(fèi)者長期以來形成的消費(fèi)習(xí)慣使得他們對自有品牌心存疑慮。2024年的數(shù)據(jù)顯示，三四線城市自有品牌銷售額占比不足10%，這一數(shù)字直觀地反映出市場接受度低。市場調(diào)研中超70%受訪者優(yōu)先選擇知名品牌，說明消費(fèi)者更信賴經(jīng)過市場檢驗的成熟品牌，自有品牌想打破這種認(rèn)知壁壘難度不小。

而從生產(chǎn)端來看，低價策略隱藏著巨大的品質(zhì)風(fēng)險。以鳴鳴很忙紅標(biāo)系列為例，若過度依賴白牌代工廠，雖能在短期內(nèi)降低成本實現(xiàn)低價，但品控將難以保障。此前某自有品牌就因代工廠疏忽，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量事故，不僅損害了消費(fèi)者權(quán)益，品牌多年積累的聲譽(yù)也一落千丈。可見，在追求低價的道路上，一旦把控不好品質(zhì)，品牌將付出慘痛代價，如何平衡二者關(guān)系成為企業(yè)亟待解決的難題。

2、長期投入與短期盈利的平衡

在量販零食行業(yè)的自有品牌發(fā)展進(jìn)程中，長期投入與短期盈利之間的平衡，成為橫亙在企業(yè)面前的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。開發(fā)自有品牌并非一蹴而就，從前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)，到中期的工廠改造、冷鏈建設(shè)，再到后期的市場推廣，每個環(huán)節(jié)都需要投入大量的時間與資金成本，開發(fā)周期通常長達(dá)6-12個月。一旦產(chǎn)品推向市場后銷量未達(dá)預(yù)期，企業(yè)不僅前期投入難以收回，還可能陷入現(xiàn)金流緊張的困境。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，超60%自有品牌開發(fā)失敗源于銷量問題，這足以凸顯該挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻性。

面對這一困境，鳴鳴很忙采取了“雙軌制”策略來尋求突破。紅標(biāo)系列憑借低價優(yōu)勢主打走量，快速占領(lǐng)市場份額；金標(biāo)系列則聚焦品質(zhì)與高端定位，提升產(chǎn)品利潤空間；同時通過子品牌探索細(xì)分市場，挖掘潛在消費(fèi)需求。不過，這種模式的可持續(xù)性有待市場驗證。例如某零食品牌曾推出子品牌進(jìn)軍高端堅果市場，由于市場定位偏差和營銷不足，銷售額遠(yuǎn)低于預(yù)期，不僅未能為企業(yè)帶來新的增長點(diǎn)，反而在一定程度上拖累了整體業(yè)績，這也警示著鳴鳴很忙及其他企業(yè)，在探索盈利模式時需要謹(jǐn)慎評估與持續(xù)優(yōu)化。

結(jié)語：量販零食的 “覺醒時刻”

鳴鳴很忙的自有品牌戰(zhàn)略，標(biāo)志著量販零食行業(yè)正從過去單純的“規(guī)模擴(kuò)張”階段，轉(zhuǎn)向注重“能力沉淀”的新階段。如果鳴鳴很忙能夠通過供應(yīng)鏈整合實現(xiàn) “質(zhì)價比”的良性循環(huán)，并依托社區(qū)場景構(gòu)建起強(qiáng)大的消費(fèi)粘性，那么整個量販零食行業(yè)就有望從價格戰(zhàn)的泥潭中成功突圍，邁向健康發(fā)展的3.0時代。

然而，這場行業(yè)變革無疑也是一場殘酷的洗牌過程。當(dāng)頭部品牌通過自有品牌構(gòu)筑起競爭壁壘時，中小玩家可能會加速被市場淘汰。最終，只有那些能夠?qū)⑿侍嵘c品質(zhì)信任完美結(jié)合的企業(yè)，才能在這場激烈的“萬店戰(zhàn)爭”中穩(wěn)健前行，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。正如鳴鳴很忙創(chuàng)始人趙定所說：“做難而正確的事，未來，讓我們一起期待。”

作者：沙水沙師兄，互聯(lián)網(wǎng)老兵，食品電商操盤手，擅長運(yùn)營與管理。歡迎交流探討。