學習華為鐵三角，都掉進了九大陷阱

好多企業都看明白了，要生存、要發展必須要給奮斗者分好錢。他們也清楚，傳統“固定工資+績效工資+獎金”的薪酬模式，實際執行中幾乎等同于全固薪，一定需要變革。

于是，渴望改變的企業將目光瞄準了華為的“鐵三角模式（Customer Centric Three，CC3）”。簡單來說，這種模式就是讓客戶經理（AR)、方案經理（SR）和交付經理（FR）組成聯合團隊，共同面對客戶，將銷售機會變成經營結果，而后再分享獎金。

想來，這種模式把原來企業內“各管一段”的串聯，變成了并聯，讓幾個重要角色同心同德，共同進退，其激勵效果可想而知。但有意思的是，現實中絕大多數實施鐵三角模式的企業都失敗了，這是為什么呢？

以我觀察到的企業來看，他們都是掉入了下面的九大陷阱：

1、捷徑速贏陷阱——把鐵三角簡單看作是一種激勵“小妙招”，認為模式很簡單，而且可以繞開復雜的績效考核，自己的企業馬上就可以實施。有的老板甚至要求幾天內就拿出方案。我們不妨問這些老板一個問題，如果這個事情真的這么簡單，為什么很少有做成的企業？再問一個問題，如果您覺得這個模式很簡單，有沒有一種可能？您還沒有把這個模式看懂。

2、激勵孤島陷阱——鐵三角激活的只是以前臺銷售功能為主的團隊，經營業績并不是銷售一個職能來實現的，而是要依靠前中后臺的協作鏈條。如果不同時激活中后臺，單獨享受激勵政策的鐵三角就會成為全公司的敵人。中后臺冷眼看戲都算是善良的，故意使絆子的人一定不會少。

3、經營定位陷阱——有些企業還真跳出了鐵三角的限制，組建了更多角色參與的經營單元（從CC3到CC5、CC6），但卻掉入了另一個陷阱。老板要求這個經營單元發揮經營才能，創造價值增量，但卻把他們當做執行機構，不給財務權、人事權和決策權，讓人家綁著鐐銬跳舞。如此一來，人家只能按照過去的行動路徑走，還怎么發揮經營才能？如果他們的行為不變，結果不變，為什么企業要額外付出激勵呢？

4、無度授權陷阱——有的企業老板想通了，大膽授予三權，但步子又邁得過大。當經營單元手握獨立經營的權力，但卻沒有約束和風控機制，其實就等于企業成立了一個不需要向總部匯報的事業部，結果大家可以自己去想。我一直強調，授權不是一種胸懷，而是一種胸懷基礎上的技術。

5、無腦經營陷阱——我們應該清醒地認識到，要讓員工從執行者轉變為經營者是很難的，“企業家才能”一定是稀缺的能力。那問題來了，當企業給到經營單元授權后，他們如何提升他們經營成功的概率呢？難道說，埋頭苦干就可以贏得經營業績嗎？如果這樣，是不是太簡單了。事實上，無論是做標準化的項目，還是做孵化的項目，企業都應該有自己商業計劃書模板。這個模板驗證了經營思路，確保邏輯上不出大錯，換言之，這個模板保底限，個人經營才能拉上限。

6、薪酬結構陷阱——大多企業其實都很保守，并不想變革激勵機制。于是，他們限定了激勵創新的范圍就是鐵三角；于是，他們在現有薪酬之外，只拿出一部分增量獎金來做激勵。沒有對賭投入，沒有超利分享，連拿出來的獎金都少得可憐。這就相當于讓人家做附加題，成本大，收益小。放心，沒有人會為了附加題去改變自己的答題節奏。所以，一切照舊，沒有任何改變。

7、提成機制陷阱——不同難度的項目，鐵三角團隊分到的獎金包應該一樣嗎？如果都一樣，那么鐵三角的最優策略就是做容易的項目，那么公司就沒有人去攻堅克難了，行業地位還如何保障呢？長期不打硬仗，核心競爭力會不會逐漸渙散呢？

8、分邊機制陷阱——就算是鐵三角內部，其實也很難分好錢。有的企業實施了所謂“三三制”，也就是獎金三等分。但我們知道，有的項目是深關系，有的項目是硬技術，有的項目是強交付……不同項目不同打法，都有一個主力貢獻者，如果他們的分配和其他人一樣，他們就一定不愿意多付出。問題是，這個主力貢獻者可是決定了項目成敗呀。這種一刀切的分邊，顯然就弱化了鐵三角的戰斗力。有的老板說了，你得有格局呀，這個項目你吃虧了，下個項目你不就占便宜了嗎？碰到說這種話的人，就不要再和他爭論了，尊重，祝福就好。

9、業績承諾陷阱——我們假設對賭、提成、分邊等問題都解決了，鐵三角內部會不會同心同德呢？也不見得，除非他們都有清晰的業績承諾，即“我能為這個項目做什么，做到什么程度”。業績承諾是一把標尺，可以衡量被激勵者是否盡責，進而影響他的獎金發放、對賭返還等利益。但問題又來了，即使在鐵三角那種標準化的項目里，又有幾個企業能做到清晰分解績效任務呢？人家老板說了：“本來以為鐵三角可以繞過績效考核這么繁瑣的事，結果繞來繞去還繞回來了……哎！”醒醒吧，哪里有什么捷徑喲。