365專家說｜柏文喜：萬科巨變與房地產(chǎn)行業(yè)的時代轉(zhuǎn)折

作為曾經(jīng)的“最市場化房企”，萬科的命運變遷不僅是企業(yè)個體自救的縮影，更預(yù)示著整個行業(yè)將進入一個由國資主導(dǎo)、風(fēng)險化解與結(jié)構(gòu)調(diào)整并行的新時代。

柏文喜/文

2025年2月5日，農(nóng)歷新年復(fù)工首日，中國房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)萬科集團發(fā)布了一份震動市場的公告：10余名來自深圳國資系統(tǒng)的高管全面入駐集團核心崗位，董事會主席郁亮卸任，由深圳地鐵集團董事長辛杰接棒。這一變動標(biāo)志著萬科從“職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)”徹底轉(zhuǎn)向“國資深度管理”模式，也折射出中國房地產(chǎn)行業(yè)在債務(wù)危機與市場轉(zhuǎn)型壓力下的歷史性轉(zhuǎn)折。作為曾經(jīng)的“最市場化房企”，萬科的命運變遷不僅是企業(yè)個體自救的縮影，更預(yù)示著整個行業(yè)將進入一個由國資主導(dǎo)、風(fēng)險化解與結(jié)構(gòu)調(diào)整并行的新時代。

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萬科危機的深層邏輯

行業(yè)轉(zhuǎn)型與市場失靈共振

這一次，萬科發(fā)生了巨變：從管理層調(diào)整到權(quán)力重構(gòu)一一展開。

實際上，萬科的“國資化”進程始于2017年深鐵集團成為第一大股東，但彼時深鐵承諾“不干預(yù)經(jīng)營”。2025年的變動則標(biāo)志著這一承諾的終結(jié)：

人事層面：新任董事會主席辛杰及執(zhí)行副總裁李鋒、華翠、李剛等均來自深鐵集團或深圳國資體系，總部及區(qū)域核心崗位的十余名新高管亦全數(shù)由國資背景人員擔(dān)任，如戰(zhàn)略投資運營管理部總經(jīng)理趙正陽、財務(wù)資金管理部總經(jīng)理肖靜華等。

治理結(jié)構(gòu)：部分職務(wù)設(shè)置“雙管理班子”（如財務(wù)、法務(wù)部門），既保留原有職業(yè)經(jīng)理人，又引入國資代表，形成制衡與過渡機制。

此次調(diào)整的直接導(dǎo)火索是萬科2024年預(yù)虧450億元的財務(wù)危機，以及高達9828億元的負債（其中1115億元為短期債務(wù)）。新管理層提出“一攬子方案”，核心包括：

資產(chǎn)盤活：清理非核心資產(chǎn)，如將紅樹灣項目49%權(quán)益以12.92億元轉(zhuǎn)讓給深鐵集團；

債務(wù)優(yōu)化：依托深圳國資5萬億元資產(chǎn)規(guī)模的信用背書，通過注資、資產(chǎn)劃撥降低負債率；

業(yè)務(wù)聚焦：回歸住宅開發(fā)主業(yè)，收縮多元化業(yè)務(wù)（如物流、長租公寓等）。

萬科危機并非孤立事件，而是行業(yè)長期矛盾的集中爆發(fā)：

一是需求端萎縮：人口紅利消退、城鎮(zhèn)化率趨緩，住宅銷售規(guī)模自2021年見頂后持續(xù)下滑，導(dǎo)房企現(xiàn)金流承壓；

二是土地財政依賴：高地價與限價政策擠壓開發(fā)利潤，2024年萬科項目毛利率降至歷史低點，結(jié)算利潤同比驟降470%；

三是債務(wù)循環(huán)斷裂：房企依賴“高杠桿、高周轉(zhuǎn)”模式，但融資渠道收緊（如“三道紅線”）與銷售回款放緩形成“剪刀差”，最終引發(fā)流動性危機。

當(dāng)市場機制無法化解系統(tǒng)性風(fēng)險時，政府主導(dǎo)的救助成為必然選擇：作為行業(yè)龍頭，萬科若違約可能引發(fā)供應(yīng)鏈、金融機構(gòu)及購房者的連鎖反應(yīng)，威脅經(jīng)濟穩(wěn)定；期間，深圳市國資委明確表示，將統(tǒng)籌超5萬億元資產(chǎn)支持萬科，通過直接注資、資產(chǎn)劃撥增強深鐵集團的流動性。

此外，這也是政策導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的結(jié)果，從“房住不炒”到“保交房 穩(wěn)民生”，政府角色從監(jiān)管者轉(zhuǎn)向風(fēng)險化解者，國資主導(dǎo)成為房企“軟著陸”的關(guān)鍵路徑。

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行業(yè)重構(gòu)：從市場化到“新型混合所有制”

這次，萬科管理層的調(diào)整具有重要的示范意義。原因是，萬科的國資化并非簡單回歸計劃經(jīng)濟，而是探索“市場化運營+國資信用”的混合模式：

從治理機制來看，保留了部分職業(yè)經(jīng)理人（如郁亮轉(zhuǎn)任執(zhí)行副總裁），同時由國資把控戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)風(fēng)險管控與專業(yè)運營的平衡；在資源整合方面，深鐵集團向萬科注入土地資源（如深圳灣超級總部地塊）、引入國有銀行融資支持等，形成了“國資輸血+房企盤活”的閉環(huán)。

這一事件也預(yù)示房地產(chǎn)行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，一是國資主導(dǎo)化，地方國企、城投平臺通過入股、托管等方式介入民營房企，以防止系統(tǒng)性風(fēng)險擴散；二是業(yè)務(wù)聚焦化，房企收縮多元化業(yè)務(wù)，聚焦核心城市優(yōu)質(zhì)住宅項目，如萬科明確“回歸住宅主業(yè)”；三是融資分化，國資背景的企業(yè)更易獲得低成本融資，而中小房企可能加速出清。

當(dāng)然，萬科能否依托國資力量實現(xiàn)重生將取決于三點：一是債務(wù)重組能否在2025年關(guān)鍵節(jié)點避免違約；二是主營業(yè)務(wù)能否在行業(yè)觸底后恢復(fù)造血能力；三是新治理模式能否兼容效率與穩(wěn)定。對整個行業(yè)而言，萬科案例標(biāo)志著“高杠桿、高增長”時代的終結(jié)，以及一個以風(fēng)險化解、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和國資主導(dǎo)為特征的新周期的開啟。

未來，房地產(chǎn)企業(yè)需在政策框架內(nèi)重新定位，國企承擔(dān)“穩(wěn)定器”職能，民企轉(zhuǎn)向細分市場（如代建、租賃），行業(yè)價值鏈從開發(fā)銷售轉(zhuǎn)向運營服務(wù)。這一過程必然伴隨陣痛，但唯有通過深度調(diào)整，才能為中國經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展騰挪出新空間。

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爭議與反思：市場化邊界的再定義

“萬科事件”也將引發(fā)再次的爭議與反思，值得我們思考：

一是效率與安全的權(quán)衡。

國資接管雖能短期維穩(wěn)，但可能削弱企業(yè)創(chuàng)新活力。萬科過去以“職業(yè)經(jīng)理人制度”和多元化戰(zhàn)略著稱，而國資主導(dǎo)后，決策流程可能趨于保守，如何平衡風(fēng)險防控與市場競爭力將是長期挑戰(zhàn)。

二是道德風(fēng)險隱憂。

對頭部房企的救助可能引發(fā)“大而不倒”預(yù)期，鼓勵激進擴張行為，需通過制度設(shè)計（如嚴格考核國資管理績效）避免資源錯配。

三是行業(yè)生態(tài)的重塑。

房地產(chǎn)行業(yè)將從完全競爭轉(zhuǎn)向“有限市場化”，國企、混合所有制企業(yè)與民營房企分層共存。政策需在保障民生（如保交房）與維護市場公平之間找到新平衡點。

（作者系中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長）