年末裁員，哪些部門是重災(zāi)區(qū)？

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，只有通過(guò)各類經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的反饋才足夠明確。經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是“事實(shí)”，而在此之前的所有片段都是“感受”。

所以，企業(yè)的決策者們一定都感覺(jué)到了這一年的艱難，但直到看到了數(shù)據(jù)，才會(huì)直面艱難的程度，并且不得不“減負(fù)前行”。這就是大多企業(yè)在年末進(jìn)行裁員的原因。

如果大量企業(yè)都在年末裁員，那么就一定說(shuō)明經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了系統(tǒng)性的問(wèn)題。請(qǐng)記住，不是哪個(gè)行業(yè)，不是哪個(gè)企業(yè)，就是這個(gè)“系統(tǒng)”的問(wèn)題。

大規(guī)模裁員的確殘酷，那么，哪些部門是重災(zāi)區(qū)呢？其實(shí)，我們可以看看“穆勝咨詢組織精煉羅盤”，從企業(yè)在幾個(gè)組織類指標(biāo)上的操作傾向，就可以發(fā)現(xiàn)端倪。

傾向1——提升扁平化指數(shù)，會(huì)裁誰(shuí)？

扁平化指數(shù)是穆勝博士在2015年提出的原創(chuàng)指標(biāo)，當(dāng)前已經(jīng)被HR廣泛接受，很多企業(yè)甚至已經(jīng)在深度應(yīng)用了。這個(gè)指標(biāo)由企業(yè)的管理幅寬和層級(jí)數(shù)來(lái)決定，管理幅寬越寬越扁平，層級(jí)數(shù)越少越扁平。

我們的Baseline是，如果企業(yè)的扁平化指數(shù)小于1，就意味著他們存在明顯的組織冗余，如果企業(yè)的扁平化指數(shù)小于1.5，就意味著他們有極大的精簡(jiǎn)空間。

穆勝咨詢的《2024中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》顯示，以上兩類企業(yè)不在少數(shù)（占比46.3%），他們虛設(shè)了太多的沒(méi)有實(shí)際意義的管理崗位。縱向上，存在了諸多無(wú)意義的中間層；橫向上，分設(shè)了太多的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)管理者的管理幅寬過(guò)小。這不僅浪費(fèi)了人工成本，也讓企業(yè)變得笨重，信息層層上傳，層層耗散，層層下達(dá)，也在層層耗散。

大廠在這個(gè)方面是重災(zāi)區(qū)。2023年，有個(gè)知名大廠就被逼急了，大量削減了某個(gè)中間層，讓這個(gè)中間層的上下級(jí)直接對(duì)接，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效率反而更高了。有這家大廠的老員工解釋了原因：“這個(gè)層級(jí)原來(lái)就尷尬，理念是上級(jí)給，他們當(dāng)二傳手，PPT是下級(jí)做，他們當(dāng)甩手掌柜。”

本年，某宇宙廠的商業(yè)化部門也被傳出要削減一批中層領(lǐng)導(dǎo)（據(jù)傳是某2個(gè)層級(jí)），這些領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)為是“不干活”，被戲稱為“周報(bào)整合器”。

其實(shí)，不只是大廠有這類中間層，小廠也有，只要是金字塔組織，再配合上松散的管理，中間層就極可能墮落。企業(yè)的裁員方式也很簡(jiǎn)單粗暴，他們先找個(gè)局部來(lái)“封測(cè)”一下效果，發(fā)現(xiàn)可行就會(huì)迅速推廣，中層很難逃出這場(chǎng)浩劫，這就是大量高薪管理者被裁撤后流入社會(huì)的原因。

企業(yè)很現(xiàn)實(shí)，寒冬之下一定會(huì)對(duì)中層動(dòng)刀，除非這個(gè)組織真的離不開(kāi)他們。

傾向2——提升戰(zhàn)斗人員占比，會(huì)裁誰(shuí)？

戰(zhàn)斗人員占比在扁平化指數(shù)之后被穆勝博士提出，其對(duì)于組織的診斷也是一針見(jiàn)血。該指標(biāo)衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說(shuō)通俗點(diǎn)，就是有多少人是在一線真正“打糧食”的。

我們的若干數(shù)據(jù)都顯示，中國(guó)企業(yè)在這個(gè)指標(biāo)上表現(xiàn)堪憂，大量人員躲在中后臺(tái)，不接觸客戶；而接觸客戶的人，薪酬也不與客戶的買單聯(lián)系。

為何會(huì)產(chǎn)生這種冗余呢？

我們可以想象一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)。他們最初的確全員皆兵，前臺(tái)人員占大多數(shù)，且按單提成。但這個(gè)企業(yè)一旦業(yè)務(wù)穩(wěn)定，就必然需要建立強(qiáng)大的中后臺(tái)職能體系，這樣才能確保業(yè)務(wù)規(guī)范，資源合理配置。

可問(wèn)題是，在這個(gè)中后臺(tái)建設(shè)的過(guò)程中，究竟有沒(méi)有“過(guò)度”呢？我們的數(shù)據(jù)顯示是有。2023年，我們調(diào)研的樣本企業(yè)的平均窄口徑戰(zhàn)斗人員占比僅為21.9%，其中，有50%的企業(yè)戰(zhàn)斗人員占比在20%以下。這不是低不低的問(wèn)題，是低到有點(diǎn)夸張的問(wèn)題。

在過(guò)去無(wú)限紅利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，企業(yè)有大量重臣都喜歡“功成身退”“退居機(jī)關(guān)”，他們依靠強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)，讓自己的地盤越來(lái)越大，權(quán)力越來(lái)越多，整個(gè)中后臺(tái)也越來(lái)越官僚化。

這不僅讓企業(yè)的大量資源“費(fèi)用化”，成為了“公攤”，不僅不能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，還被白白浪費(fèi)掉；也讓前臺(tái)在沖鋒陷陣時(shí)被中后臺(tái)頻頻踩剎車，處處掣肘。企業(yè)如果要追溯當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，就很容易發(fā)現(xiàn)這個(gè)病灶，老板要真被逼急了動(dòng)起刀來(lái)，過(guò)去的重臣、老哥們也擋不住。

有位藝術(shù)家唱過(guò)一首歌，中間有一句是“最好的疼愛(ài)是手放開(kāi)。”

傾向3——降低組織體脂率，會(huì)裁誰(shuí)？

組織體脂率是穆勝博士在2024年發(fā)布的最新原創(chuàng)指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)人氣極高，甚至在一定程度上搶了前兩個(gè)指標(biāo)的風(fēng)頭。

該指標(biāo)用于衡量企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之外的“周邊組織建制”占比，形象點(diǎn)說(shuō)，就是用來(lái)衡量組織的“虛胖”。

穆勝博士將企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之外的組織建制定義為“脂肪（周邊組織建制）”，他認(rèn)為這類建制部分有意義，但卻應(yīng)該將其控制在一定比例之下。具體來(lái)說(shuō)，“脂肪”包括兩個(gè)部分：

第一部分是行政機(jī)構(gòu)，即那些以維護(hù)價(jià)值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。

第二部分是無(wú)效供應(yīng)商，即沒(méi)有發(fā)揮作用而被企業(yè)價(jià)值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動(dòng)的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP等。

說(shuō)穿了，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這個(gè)鏈條將資源經(jīng)過(guò)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)、銷售一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化，最后變成了產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，交付到客戶手中。現(xiàn)在的關(guān)鍵，就是要死守住這條價(jià)值鏈，用減脂后的資源來(lái)保障它，它就是大動(dòng)脈！

按照該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裁員，是可以理解的。所以，我們會(huì)看到若干邊緣后勤部門、不能發(fā)揮預(yù)期作用的部門被裁撤，這很殘酷，但很現(xiàn)實(shí)。這里有個(gè)明顯的誤區(qū)，很多人都覺(jué)得自己是大動(dòng)脈，但其實(shí)，自己說(shuō)了不算，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的才算。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，與生存相比，其他都不重要。