建議收藏 | 國企末等調整和不勝任退出制度解讀及實施要點

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末等調整和不勝任退出的基本概念

一、末等調整和不勝任退出的定義

1、末等調整

（1）定義：末等調整是指員工年度績效考核不合格，或者在年度綜合考核中進入末位序列，其工作崗位、崗位職級、薪酬待遇發生相應調整變化的過程。

（2）目的：通過末等調整，激發企業員工的工作積極性，提高企業運營效率。

（3）形式：末等調整包括提醒、誡勉、留崗查看、調整崗位、降級降薪、培訓、待崗等形式。

2、不勝任退出

（1）定義：不勝任退出是指員工不符合崗位任職要求，不能勝任崗位工作，通過崗位調整、轉崗培訓等措施后仍不能勝任工作，按規定程序退出崗位解除（終止）勞動合同的過程。

（2）目的：通過不勝任退出，促使員工提高自身能力，優化企業員工隊伍。

（3）形式：經理層和中層管理人員因末等調整降級后，再次進入末等調整降級或撤免職務的，依法依規辭退（解除勞動合同）?；鶎訂T工因末等調整后按照規范的的程序進行培訓、轉崗等措施后仍不能勝任工作的，依法依規辭退（解除勞動合同）。

二、實施末等調整和不勝任退出的范圍

按《新公司法》規定，現國有企業主要劃分為國有獨資公司、國有全資公司、國有控股公司、國有參股公司和國有上市公司。

根據國有企業治理要求，國有企業董事會由國資監管機構進行聘任和考核，經理層由董事會選聘，董事會和經理層選聘公司中層管理人員和基層員工。

按照以上國有企業的分類和國有企業員工層級劃分，不同類別的國企實施末等調整和不勝任退出的范圍也有所不同。

1、國有獨資公司

國有獨資公司通常是國資監管機構設立的一級企業，其實施末等調整和不勝任退出的范圍包括公司經理層、公司中層管理人員（含公司總部經理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業技術人員和技能操作人員）。

2、國有全資公司

國有全資公司通常為二級或以下企業，其實施末等調整和不勝任退出的范圍包括公司領導班子（包括董事會、監事會、經理層）、公司中層管理人員（含公司經理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業技術人員和技能操作人員）。

3、國有控股公司

國資監管機構或國有獨資公司擁有對國有控股公司絕對控制權，按照國有企業管控原則，國有控股公司可按照國有獨資公司或國有全資公司進行管理，其實施末等調整和不勝任退出的范圍與國有獨資公司或國有全資公司相同。

4、國有參股公司

國資監管機構或國有獨資公司對國有參股公司沒有控制權，國資監管機構或國有獨資公司一般是采取派駐高級管理人員的方式參與管理，因此國有參股公司實施末等調整和不勝任退出的范圍僅包括派駐的高級管理人員。

三、實施末等調整和不勝任退出的核心

三項制度改革目的是建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度。其中的改革重點是推進經理層成員的任期制契約化改革，因此全面推進國有企業末等調整和不勝任退出制度的首要任務之一就是要將經理層成員任期制契約化改革落到實處。

與職業經理人制度相比，任期制契約化管理要兌現“兩能”，即“職務能上能下”“薪酬能多能少”；而職業經理人是“三能”，即在“兩能”的基礎上，還要實現“能進能出”。任期制契約化可視為“半職業經理人”制度。

在深化提升行動階段，任期制契約化要進一步提質擴面，上升為中國特色現代企業的“新型經營責任制”。具體而言，就是在任期制契約化的基礎上，一是橫向擴圍，從經理層成員擴大到紀委書記、工會主席等非經理層成員，同時做好精準考核，將政治責任與社會責任也納入考核范圍；二是縱向延伸，將中層干部和基層管理人員也納入其中。

?國有企業集團化、多元化用工合規盤點與競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制重構

2024年11月26日-30日（26日報到）北京市

2024年12月18日-22日（18日報到）重慶市

2025年01月09日-13日（09日報到）珠海市

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實施要點

一、建立科學規范、清晰透明的治理結構

《全面推進國有企業末等調整和不勝任退出制度》的推行離不開企業建立科學規范、權責法定、權責透明的企業治理結構。根據《新公司法》相關規定，國有企業需要建立具有中國特色現代公司治理結構，即“五會一層”，由黨委會、股東會、董事會、監事會、職代會和經理層等六大治理主體構成，其中黨委會、董事會、經理層是核心治理主體。

明確企業中，黨委會作為國企的領導機構，發揮把方向、管大局、保落實的領導作用，支持董事會、經理層依法行使職權。

董事會作為國企的決策機構，發揮定戰略、作決策、防風險的決策作用，提高董事會科學決策的能力和水平是完善公司治理的關鍵。

經理層是國企的執行機構，是企業的經營指揮中心，發揮謀經營、抓落實、強管理的作用，董事會要充分向經理層授權，提高企業經營管理效率。

建立完善國有企業治理機制還需要從授權機制、內部控制和監督機制等方面入手，推動末等調整和不勝任退出制度的改革，為企業的健康發展提供有力保障。

1、建立完善科學的授權機制

科學合理的授權可以使相關治理主體間權責界面更加清晰，責、權、利更加對等，運營管理更加順暢。

在新《公司法》下，國有企業要健全授權機制，關于董事會、經理層職權，一是董事會要建立向經理層授權的制度，即在新型經營責任制明確責任、強化考核的前提下，通過授權賦予經理層充分、合理的行權空間，讓經理層可以放心大膽承擔指揮生產經營的責任，能夠為自己“謀經營、抓落實、強管理”的決策行為負責。二是國有企業集團要建立向子企業董事會授權的制度，要把具體的經營決策權真正交給離市場最近的子企業董事會，為子企業公司治理決策留足空間，國有企業集團原則上不再直接干預子企業的經營管理事項，要依托子企業公司治理結構、通過派出董事體現股東意志，支持子企業董事會依法合規行權履職，維護子企業自主經營權。

2、加強內部控制和監督機制

建立完善的內部控制體系，加強對公司財務狀況、經營成果和現金流量的監控。建立有效的監督機制，對董事會和經理層的行為進行監督約束，確保其按照既定的權責范圍行事，對違反規定的行為進行問責，以維護公司治理的嚴肅性和有效性。

在集團總部與子公司之間建立有效的制衡機制，防止權力過于集中或濫用。同時，加強外部審計和監管機構的監督作用，確保公司的運營活動在法律和規范框架內進行。

二、建立科學規范、清晰明確的組織體系

科學規范、清晰明確的組織體系是實現績效管理的基礎。建立科學規范、清晰明確的組織體系需要明確國有企業內設部門和各崗位之間的職責邊界，梳理企業各項業務的工作流程，建立企業各崗位的任職資格體系。

1、明確部門與崗位的職責邊界

部門職責和崗位職責梳理的核心在于明確各部門的職責范圍和工作內容，確保各部門的工作相互獨立、避免重疊和交叉，從而提高工作效率和管理效果。?

部門職責梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）根據企業總體戰略和業務劃分明確部門職責模塊，按照部門通用職責、部門專業職責進行梳理。

（2）?確保職責清晰：各部門職責內涵要明確清晰，避免相互交叉、含混不清?。

?（3）描述具體工作角色?：對于存在工作交叉或需要多部門共同完成的任務，應明確本部門的具體工作角色、環節或任務。

?（4）體現規范性和操作性?：職責梳理應體現規范性、可操作性，分工明確、前后銜接，便于劃分與調整工作。

崗位職責梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）全面準確梳理?：各部門需全面準確、如實客觀地梳理本部門工作職責。

?（2）明確崗位職責?：部門負責人崗位職責包括全面主持部門工作、負責部門管理、黨風廉政建設等；部門副職崗位職責則包括協助部門負責人工作、統籌管理分管業務等。

?（3）避免職能交叉?：通過縱、橫雙維度進行平面化職能梳理，避免職能交叉、重疊和空缺。

?（4）細化工作職責?：將復雜的工作具體化，使之能夠執行和落實。

2、建立規范的工作流程體系

?建立完善的流程體系需要從明確目標和需求、流程識別和建模、流程優化和改進、流程標準化和規范化、流程監控和控制以及持續改進和創新等方面入手。?

（1）明確目標和需求。需要明確提高效率、降低成本、提高質量、增強競爭力等目標，并考慮組織的特點和發展階段，制定與之相適應的流程管理目標。

（2）流程識別和建模。通過對組織內各個流程的識別和分析，了解流程的輸入、輸出、活動、參與者和規則等方面的情況，并使用流程建模工具將流程進行圖形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）進行流程優化和改進。包括消除冗余環節、簡化流程、優化資源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和質量，降低成本和風險。

（4）進行流程標準化和規范化。制定流程的標準操作規程、工作指導書和績效評估指標，確保流程的一致性和可控性。

（5）進行流程監控和控制。制定監控指標、建立控制機制、實施追蹤和反饋，及時發現和解決問題，確保流程的穩定和可持續性。

（6）持續改進和創新。建立流程管理體系是一個持續改進和創新的過程，需要不斷評估和調整流程，適應變化的環境和需求。

3、建立崗位任職資格體系

國有企業應建立完善多通道崗位體系，根據崗位體系和職級體系搭建任職資格體系，通過崗位職級體系與任職資格體系相互支撐，實現員工績效目標設置在公司內部有章可循，同時為員工打開晉升通道、制定職業發展目標提供了有力的依據。

任職資格體系需要從勝任力標準（素質、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）進行梳理，確定公司崗位的任職資格要求，以便于公司進行考核時有據可依。

三、建立符合國有企業發展的薪酬體系

針對國有企業薪酬市場化改革不到位的難點，在全面推進末等調整和不勝任退出制度過程中的改革要點主要聚焦于薪酬市場化及分配公平，主要表現在如下方面：

1、經理層分類管理

國有企業經理層人事任免受任期制及契約化管理，同時伴隨職業經理人制度的推行，經理層分類管理十分必要，《國有企業內部薪酬分配指引》（人社廳發〔2023〕14號）（以下簡稱“《指引》”）第七十四條規定：“結合不同類型企業負責人特點，統籌合理確定內部不同類別企業負責人薪酬水平，形成組織任命管理企業負責人、職業經理人等不同管理形式企業負責人之間合理分配關系”。在充分激發經營管理層動力方面，需務必注重權責利對等，既要防止“唯級別”平均主義，也要避免不合理的薪酬“倒掛”，《指引》第七十八條規定：“企業負責人實行薪酬與業績考核目標值強掛鉤，并開展業績和薪酬的市場雙對標”。

2、崗位管理科學化

崗位管理是薪酬分配制定的基礎，《指引》第十四條規定：“依托企業內部組織機構框架，根據工作崗位性質和職責不同，科學劃分企業內部崗位序列”“崗位序列一般分位管理、專業等序列，也可分為管理、技術技能、營銷，或管理、技術、技能、營銷等序列，結合企業實際還可劃分更細的序列”。在崗位管理基礎上形成的崗位等級才能科學反映企業內部的相對價值，為后續“以崗定薪”奠定基礎，實現內部公平，《指引》第十六條規定：“采取科學的崗位評估方法，對不同崗位在企業中的工作責任、創新要求、工作強度、工作條件、市場稀缺程度等進行評價，確定各個崗位在企業中的相對價值，形成崗位等級”。

3、薪酬水平市場化

薪酬水平市場化對于職業經理人及優秀人才的引進至關重要，一定程度上也體現外部公平，側面反映企業在招聘市場上的競爭力，《指引》第四十二條規定：“結合企業經營狀況、職工隊伍因素，開展薪酬水平市場調研對標，科學制定企業薪酬策略，合理確定企業薪酬水平”。薪酬水平市場化對標切忌形式主義，應該多方參考，以合適的參考值作為企業薪酬水平設計的最低值、中位值及最高值等，《指引》第四十三條規定：“薪酬水平市場對標可選取政府人力資源社會保障、統計部門以及上市公司、協會商會、權威咨詢機構等發布的薪酬數據進行對標。對標數據應具可比較、可信任的特點，加強與不同來源渠道的數據對比，避免過于依賴單一數據來源”。

4、薪酬比例更彈性

薪酬比例更具彈性的目的旨在增加激勵性，通過個人績效表現差異進一步拉開薪酬差距，實現個人公平，《指引》第六十條規定：“根據企業崗位特點和職位等級，一般職級越高，越靠近市場前端，崗位基本薪酬占比越低，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質相對穩定，崗位基本薪酬占比越高，績效薪酬占比越小”。

5、推進中長期激勵

?（1）推進中長期激勵可實現經營責任與激勵力度對等?：通過推行中長期激勵，可以將經營者的收入與經營責任和企業效益直接掛鉤，激勵他們更好地完成或超額完成任務目標，從而提升企業經營效益和個人激勵收益。

?（2）推進中長期激勵是完善薪酬結構的有效方式?：國有企業的薪酬結構主要包括基本年薪、績效年薪和任期激勵。然而，任期激勵僅是績效年薪的延期支付，并不產生額外的激勵效應。中長期激勵形式多樣且靈活，能夠提升薪酬的競爭力，對經營者、核心技術和管理骨干人員賦予更市場化的薪酬。

?（3）推進中長期激勵可兼顧企業短期效益與長遠發展?：現有的年薪制考核主要側重年度業績，任期制雖有一定的長期捆綁效果，但更多體現短期業績。中長期激勵能夠將個人利益與企業長期業績更緊密地聯系在一起，促進企業可持續的穩健發展。

四、建立完善的績效管理體系

為了解決國有企業在績效管理工作中存在各項問題，國有企業在開展績效考核工作時需要綜合考慮多方面因素，通過優化指標選擇、加強數據管理、明確考核主體與職責、清晰劃分業務類別、引入柔性管理特點以及充分利用考核結果等措施，以提高企業的績效管理水平，夯實末位調整及不勝任退出的相關制度依據。

1、優化指標選擇，建立科學合理的指標體系

國有企業應結合自身特點和經營目標，選取客觀、可量化的指標，建立科學合理的指標體系。同時，要綜合考慮經濟效益、社會效益、環境效益等多方面因素，確保考核的全面性和準確性。為保證評價的公平性和合理性，也可以邀請第三方機構或專家對國有企業的績效考核指標進行評估和審核。

2、加強數據管理，完善信息系統，強化數據質量監控

國有企業應加強信息化建設，完善企業管理信息系統，確保數據的準確性和及時性。通過數據集成、數據挖掘等技術手段，提高數據的獲取效率和利用效率。同時，需建立數據質量監控機制，定期對數據進行校驗和核查，確保數據的準確性和完整性。對于不準確或不完整的數據，要及時進行修正和補充。

3、明確考核主體與職責，加強溝通與協調

國有企業應明確企業高管層、中層管理人員及企業員工等各方主體在績效考核中的角色和職責，避免出現責任不清、推諉扯皮的情況。各方主體應加強溝通與協調，共同推動績效考核工作的順利開展。對于考核過程中出現的問題和困難，要及時進行溝通和解決。

4、清晰劃分業務類別，制定分類考核標準

國有企業應根據不同業務類型的特點和考核需求，制定分類考核標準和權重。對于不同類型的企業，采取不同的考核方式和指標。隨著國有企業業務的發展和變化，要及時對業務類別進行調整和更新。同時，也要加強對企業分類的動態管理，確?？己说臏蚀_性和有效性。

5、引入柔性管理特點，建立彈性考核體系

國有企業可以在績效考核中引入柔性管理特點，建立彈性考核體系。通過設定合理的考核周期、考核標準和權重，以及靈活的考核方式和反饋機制，增強企業經營活力。在全員績效考核中，要注重對員工的創新能力和學習能力的考核和激勵。通過設立創新獎勵、學習補貼等措施，鼓勵員工積極參與創新和學習活動，提高企業的創新能力和核心競爭力。

6、充分利用考核結果，加強考核結果的分析和利用

國有企業應充分利用績效考核結果，對考核結果進行詳細分析，找出存在的問題和不足，并制定相應的改進措施。同時，要將考核結果與員工的薪酬、晉升、培訓等方面相結合，實現管理閉環。國有企業應建立反饋與輔導改進機制，定期對員工績效考核工作進行總結和評估，發現問題及時進行輔導。同時，要加強對績效考核工作的宣傳和培訓，提高員工的績效考核意識和能力。

五、企業領導要有推行的思想認識和魄力

1、掌握科學的思想方法和工作方法，提升企業領導專業化能力

一方面是加強對相關政策文件的學習，企業領導應深刻認識到政策環境對企業發展的重要性，不僅要關注與企業直接相關的政策，還要對宏觀經濟政策、行業政策等保持高度敏感。可以通過定期組織政策解讀會、建立政策研究小組、參加政策培訓班等方式，確保領導層能夠及時、準確地掌握政策動態，為企業決策提供有力支持。另一方面就是加強自我能力的提升，熟悉國有企業生產經營實際情況，努力學習，刻苦鉆研，善于調查研究，了解市場、行業、基層和一線情況。企業領導作為企業的掌舵人，其能力水平直接影響企業的長遠發展。因此，領導層應不斷尋求自我提升的機會，通過參加高級管理課程、行業論壇、國際交流等活動，拓寬視野，提升戰略思維能力和創新管理能力。

2、健全基本培訓機制 ，強化專業訓練和實踐鍛煉

領導力的提升既靠自身努力，也要靠組織培養。企業要建立健全基本培訓機制，要注重培養七種領導能力：調查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力、抓落實能力和識人選人用人能力。把理論學習與現場教學、案例解析、經驗交流等結合起來。按需施訓、應訓盡訓，堅持分級分類、全面覆蓋。提升非一日之功，培訓周期是推動培訓常態化長效化的必要保證。要因應形勢變化和發展需求合理調整周期，確保領導學習的連貫性和有效性。同時實踐是最好的磨刀石，也是最好的試金石，要做起而行之的行動者，多一點“闖、冒、試”勁頭，這樣才能更好地推進改革，推進制度。