穆勝：中后臺(tái)組織變革的4種趨勢(shì)（下）

我們前面的文章說(shuō)過(guò)，在企業(yè)的組織變革中，最應(yīng)該變革的部分就是中后臺(tái)職能部門(mén)。中后臺(tái)相當(dāng)于是組織的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，很大程度上決定了企業(yè)的效率。

在《中后臺(tái)組織變革的4種趨勢(shì)（上）》一文中，我們提出了“BP化”和“產(chǎn)品化”兩種變革趨勢(shì)。其實(shí)，對(duì)這兩個(gè)趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，不少企業(yè)都有過(guò)或多或少的實(shí)踐，理念上并不新奇；但今天我要談到的，已經(jīng)打到了官僚中后臺(tái)們的大本營(yíng)，可能才真正涉及到中后臺(tái)改革的“深水區(qū)”。

趨勢(shì)3：模型化，提升決策效率

不少企業(yè)在規(guī)模做大后，都同比擴(kuò)充了中后臺(tái)職能部門(mén)的規(guī)模，道理很簡(jiǎn)單，龐大的前臺(tái)業(yè)務(wù)需要管理，資源需要分配，職能部門(mén)這顆大腦必須要足夠強(qiáng)大。

但問(wèn)題是，龐大的中后臺(tái)職能部門(mén)并沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的決策能力。要么是用一刀切的政策來(lái)管控業(yè)務(wù)，要么是把疑難雜癥都當(dāng)二傳手拋給老板，自己應(yīng)該發(fā)揮的專業(yè)能力并沒(méi)有多少體現(xiàn)。

穆勝咨詢的一家客戶企業(yè)的老板有句很扎心的話——“職能部門(mén)人是多了，但都當(dāng)不了參謀，對(duì)業(yè)務(wù)的理解很淺薄。一面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)飛揚(yáng)跋扈，一面對(duì)高管極盡諂媚，最后就剩下他們自以為的‘人情世故’了。”

讓我們來(lái)細(xì)細(xì)品味一下這句話的意思。

不理解業(yè)務(wù)，才會(huì)有對(duì)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單粗暴的“一刀切”處理方式，因?yàn)檫@樣最不需要?jiǎng)幽X筋。凡是涉及到“一刀切”政策明顯匹配不上的，就被認(rèn)為是“特事特辦”，而后做出一副自己做不了主的樣子，把難題扔回給老板。

要撐起這種行為模式，一方面是要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)擺出嚴(yán)厲的模樣，把“一刀切”政策說(shuō)成是公司統(tǒng)一安排、老板三令五申、上級(jí)政策紅線等；另一方面是要對(duì)老板擺出為難的模樣，說(shuō)明自己已經(jīng)竭力申明了公司的主張，業(yè)務(wù)部門(mén)仍然油鹽不進(jìn)，自己也很為難，只有反過(guò)來(lái)請(qǐng)示老板，“您怎么說(shuō)我們就怎么做唄”。這里里外外的，不就是自以為絲滑的“人情世故”嗎？

問(wèn)題的本質(zhì)是，職能部門(mén)不理解業(yè)務(wù)，他們?cè)谧铋_(kāi)始就構(gòu)建了一個(gè)“過(guò)于簡(jiǎn)單的決策模型”。這種模型之下，才引發(fā)了后續(xù)無(wú)數(shù)的內(nèi)部摩擦成本，降低了企業(yè)的決策效率。當(dāng)無(wú)數(shù)的決策涌向老板，就算他們?cè)俾斆鳎?jīng)驗(yàn)再豐富，就算他們激發(fā)出“肝帝”屬性，也很難解決。

強(qiáng)大的中后臺(tái)職能部門(mén)，都是基于對(duì)業(yè)務(wù)分類分級(jí)，有一套相對(duì)穩(wěn)定的決策模型。模型的好處是，它可以納入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)最大程度進(jìn)行剛性決策，而后，將需要灰度的部分縮小到極致，留給老板。這樣的決策，才有效率。反過(guò)來(lái)說(shuō)，我們經(jīng)常看到某些企業(yè)的投決會(huì)上，幾個(gè)職能部門(mén)按部就班地“陳述項(xiàng)目”，而后給出不痛不癢、可左可右的決策建議。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。這種決策模式里，所有的信息很少轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)都沒(méi)有進(jìn)入一個(gè)決策框架，而是拋給老板，讓他們用自己的感覺(jué)來(lái)決策。這怎么行呢？

“模型化”的變革方向已經(jīng)清楚，但問(wèn)題是，有幾個(gè)職能部門(mén)愿意去研究所謂“模型”呢？就模型來(lái)說(shuō)，先別說(shuō)資源如何配置了，對(duì)業(yè)務(wù)的理解首先就是一個(gè)難題。不理解業(yè)務(wù)，又如何對(duì)業(yè)務(wù)分類分級(jí)呢？不對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類分級(jí)，又如何決定資源配置呢？

趨勢(shì)4：風(fēng)控化，控制風(fēng)險(xiǎn)閾值

風(fēng)控是中后臺(tái)職能部門(mén)最喜歡主張的自我價(jià)值，但事實(shí)上，絕大多數(shù)的中后臺(tái)部門(mén)對(duì)風(fēng)控的理解都非常淺薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所謂風(fēng)控，都是有成本的，不能以控制住所有風(fēng)險(xiǎn)作為目的來(lái)實(shí)施風(fēng)控，因?yàn)檫@樣一定會(huì)讓企業(yè)在頻繁“踩剎車(chē)”中“翻車(chē)”。真正的風(fēng)控，要把握可能的損失與成本之間的平衡點(diǎn)，一旦為了10塊錢(qián)的可能損失而投入20塊錢(qián)的風(fēng)控成本，那這種風(fēng)控就不如不做。

現(xiàn)在大多企業(yè)的職能部門(mén)就是“無(wú)限前置風(fēng)控”，公關(guān)部門(mén)對(duì)外批發(fā)公函，法務(wù)部門(mén)對(duì)內(nèi)無(wú)限審核，人力部門(mén)嚴(yán)守編制，財(cái)務(wù)部門(mén)死磕預(yù)算……仿佛不這樣做就顯得自己不盡心似的，其實(shí)，這是典型的用動(dòng)作上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰。這和“一刀切”政策本質(zhì)上是一個(gè)路數(shù)。

但你放心，如果用這種觀點(diǎn)來(lái)抨擊他們，他們又會(huì)振振有詞——你們知道這里面風(fēng)險(xiǎn)有多大嗎？他們還會(huì)繪聲繪色地講出若干的恐怖故事，好像沒(méi)了他們企業(yè)馬上就做不下去了。他們的目的很簡(jiǎn)單，他們并不想把“可能的損失”和“風(fēng)控成本”算清楚，他們希望公司隨時(shí)進(jìn)入戒嚴(yán)狀態(tài)，此時(shí)他們權(quán)力最大，猶如口罩期間的小區(qū)保安。

合理的風(fēng)控，也應(yīng)該基于風(fēng)險(xiǎn)的分類分級(jí)，有一套穩(wěn)定的風(fēng)控模型。

其一，是要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在不在，有多大的概率發(fā)生，這個(gè)不能憑一張嘴加幾個(gè)恐怖故事就識(shí)別了。必須要基于數(shù)據(jù)，按照不同的風(fēng)險(xiǎn)值刻度進(jìn)行歸集。具體來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)刻度也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行定期或不定期調(diào)整。所謂的“風(fēng)險(xiǎn)閾值”，就是風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)的刻度。

其二，是要基于不同的風(fēng)險(xiǎn)事件，匹配不同的風(fēng)控手段。舉例來(lái)說(shuō)，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)一定要前置審核；但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)可以報(bào)備，以供后續(xù)查驗(yàn)。再舉例來(lái)說(shuō)，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)要拔高決策層級(jí)，但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)則可以降低決策層級(jí)。

在這個(gè)模型中，每個(gè)級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)都匹配了最合理的風(fēng)控手段，不同風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別代表可能發(fā)生的損失，而不同風(fēng)控手段代表了必然會(huì)發(fā)生的成本。風(fēng)控模型里的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，是算好了“風(fēng)控投產(chǎn)比”的結(jié)果。

不知道老板們有沒(méi)有意識(shí)到，要真想在不干擾業(yè)務(wù)的情況下做好風(fēng)控，辦法太多了，只不過(guò)，大多數(shù)中后臺(tái)職能部門(mén)認(rèn)為“踩剎車(chē)”是最簡(jiǎn)單的方式而已。