看好胖東來，就買“胖東來版永輝”？葉國富能賭贏嗎？

盤活永輝，沒那么容易。

撰稿氫小妹，全文5000字，讀完約需要10分鐘。

買不了胖東來，就買“胖東來版永輝”？這一次，葉國富能賭贏嗎？

在九月的尾聲，23日的夜晚，名創優品以一紙公告，震驚了業界——以高達63億人民幣的巨資，收購了永輝超市29.4%的股權，這其中包括了牛奶公司緊握的21.1%與京東所持有的8.3%的股份。此舉一旦塵埃落定，名創優品將一躍成為永輝超市的掌舵者，穩坐第一大股東的寶座。

葉國富，這位名創優品的操盤手，在公告發布后的一場電話會議中，闡述了他的宏圖大志。他說，永輝超市作為線下頭部的生鮮零售超市,為名創優品補上必需品賽道的拼圖,讓名創優品集團在線下零售的布局版圖更加完善。

然而，市場卻對此反應冷淡，宣布收購計劃的當晚，名創優品美股大跌17%；次日，名創優品港股大跌24%。

輿論場上，唱衰之聲不絕于耳，有人斷言，這將是名創優品走向衰敗的序曲。在這個數字化浪潮洶涌的時代，傳統線下商超似乎已不再被看好。

但葉國富，這位商海中略顯“另類”的玩家，卻顯得格外從容自信。他輕描淡寫地說：“看不懂，就對了。”這份自信，讓人不禁揣測，這一次，葉國富是否真的能夠力挽狂瀾，賭贏這場關乎名創優品未來的豪賭？

1

看好胖東來，

就買“胖東來版永輝”？

在過去很長時間，葉國富對于線下大賣場的未來似乎一直是悲觀的。

他曾在公眾場合表達過自己的見解：“為什么大潤發賣了之后，家樂福開始賣，所有的賣場都在賣，因為他們日子一天比一天難過。我特別研究了目前在中國大陸和香港上市的零售企業，全部加起來市值多少呢？2058億人民幣……我告訴各位，他們的日子會一天比一天難過，沒有未來。”

然而，對大賣場持悲觀態度的葉國富，卻似乎在某個不經意的瞬間，被一股力量所觸動，這個變量可能就是胖東來模式。

葉國富說，“過去十幾年,我走遍了全球,看過各種各樣的零售業態和模式之后,我發現比Costco、山姆和Trader Joe’s 更優秀的零售模式原來是在中國，那就是胖東來模式。”“事實上，我認為胖東來模式是中國超市唯一的出路。”

在葉國富看來，胖東來與山姆、Costco等國際知名零售品牌有著異曲同工之妙，即對商品品質的極致追求。但胖東來的獨特之處，在于它不僅僅停留于產品本身，而是將顧客體驗提升至前所未有的高度，對員工的尊重與關懷也是其成功不可或缺的一環。

更重要的是，胖東來摒棄了會員制度，這一舉措極大地降低了消費門檻，使得更多普通家庭能夠享受到高品質的商品與服務，從而構建了一種更加貼近中國家庭消費習慣的超商模式。

或許正是胖東來這一系列創新且人性化的經營理念，吸引了葉國富的目光，也讓他看到了線下零售轉型的曙光。于是，當葉國富宣布入主永輝超市的消息傳出時，整個零售業界為之詫異。

葉國富說，“我強烈建議大家去河南參觀一下胖東來，或參觀一下胖東來改造的永輝超市。這樣大家可能更好地理解我這次投資的初衷。”

“山姆、Costco在中國成功，包括名創優品，都證明了一個簡單的道理：不是線下零售不行，而是傳統零售和傳統超市商業模式有問題。”

被胖東來調改的永輝超市鄭州門店 拍攝：深氫財經

在朋友圈中，葉國富進一步闡述了他的戰略構想：“當前消費市場大致可以分為可選消費與必選消費兩大板塊。如果說名創優品代表的是那些讓人心生歡喜、卻非生活必需的可選消費，那么永輝所代表的模式，則是無論經濟環境如何變遷，食品、日化等生活必需品始終是消費者不可或缺的必選消費。”

葉國富眼中的永輝，是一家以生鮮零售為特色，深深植根于國內市場的零售巨頭。他計劃將永輝打造成“中國版的山姆”，一個既能提供滿足日常生活所需“必選品”，又能讓名創優品（集團）線下布局更加完善的戰略伙伴。

當然了，大膽做個猜想，對于葉國富而言，假如能夠直接收購胖東來，那無疑是最佳選擇。然而，這一前提幾乎不存在，因為胖東來的創始人于東來并無出售之意，從目前的情況看，“不愛錢”的于東來并沒有任何出售企業的動機或理由。

看好胖東來的葉國富，將目光投向了被胖東來爆改的永輝超市，希望通過自己的改造，讓永輝成為“胖東來版”的存在。

葉國富的這一決策，想來也不會是一時沖動，永輝超市以其強大的供應鏈體系、豐富的商品種類以及廣泛的門店網絡，為葉國富提供了一個絕佳的試驗田。

接下來，他大概率會通過引入胖東來的成功經驗，對永輝進行全方位的調改。但是問題來了，他真的能成功嗎？胖東來可以復制嗎？

2

“胖東來模式”

可以復制嗎？

在商業零售領域，胖東來這個名字無疑是一個傳奇。它以獨特的經營模式、無微不至的服務以及對員工的優厚待遇，贏得了廣泛的關注和贊譽。然而，關于胖東來模式到底能不能復制，社會上存在著截然相反的兩種觀點。

一種觀點認為，胖東來的成功是獨一無二的，因為其身上帶有強烈的創始人基因，這種基因難以被復制；另一種觀點則堅信，胖東來的成功模式完全可以被學習并復制，只要掌握其核心要素，就能在其他企業中實現類似的成功。

被胖東來調改的永輝超市鄭州門店 拍攝：深氫財經

我們先來看看那些認為胖東來模式不可復制的觀點。這些觀點主要基于以下幾個方面的考慮：

創始人基因的獨特性：胖東來的成功在很大程度上歸功于其創始人于東來的獨特理念和領導風格。于東來不僅將大部分利潤分配給員工，還注重企業文化建設，營造了一種家一般的氛圍。這種對員工的關懷和尊重，以及對利潤的獨特處理方式，是多數商超老板難以做到的。因此，沒有這樣的創始人基因，很難復制胖東來的成功。

地域局限性：胖東來雖然在國內零售業界聲名顯赫，但其主要業務仍然集中在河南省內。這意味著胖東來的模式并沒有在更大范圍內得到驗證。不同的地區、不同的市場環境、不同的消費者習慣，都可能對胖東來的模式提出挑戰。因此，在沒有更廣泛的地域驗證之前，很難斷定胖東來的模式是否具有普遍適用性。

然而，另一種觀點則認為，胖東來的成功模式完全可以被復制。這種觀點主要基于以下幾個方面的考慮：

服務的可學習性：胖東來以其無微不至的服務著稱。從顧客進入門店的那一刻起，就能感受到胖東來對服務的極致追求。這種服務不僅體現在商品陳列、購物環境等硬件方面，更體現在員工的態度、專業技能等軟實力上。而這些服務標準和理念，完全可以通過學習、培訓和實踐來掌握。

員工待遇的改善空間：胖東來對員工的優厚待遇是其成功的重要因素之一。然而，這并不意味著其他企業無法做到這一點。事實上，很多企業已經開始意識到員工的重要性，并逐步提高員工的薪資待遇和福利水平。雖然這可能需要一定的成本投入，但長期來看，對員工的投資會轉化為企業的生產力和競爭力。

選品策略的可復制性：胖東來模式成功的核心在于其獨特的選品策略。胖東來不僅注重商品的品質和價格，還注重商品的多樣性和創新性。通過精心挑選和組合商品，胖東來滿足了不同消費者的需求，并贏得了消費者的信任和忠誠。而這種選品策略，完全可以通過市場調研、數據分析等方法來掌握和復制。

筆者傾向于第二種觀點，即可以學習復制。但問題是，胖東來成功的核心密碼到底是什么呢？最該學習的是什么？

不同的人從不同的角度看到了不同的答案。有人看到了無微不至的服務，認為這是胖東來成功的關鍵；有人看到了企業要對員工好，認為這是胖東來能夠激發員工積極性和創造力的源泉；還有人看到了獨特的選品策略，認為這是胖東來能夠吸引和留住消費者的核心。

在筆者看來，胖東來成功的核心密碼確實在于其獨特的選品策略。所有的服務、員工待遇、企業文化等，都是圍繞著選品而來。

只有讓消費者在合適的價格下買到好東西，才能讓消費者愿意二次光顧、三次光顧。因此，胖東來在選品上投入了巨大的精力和資源，通過不斷的市場調研、數據分析、供應商談判等，來確保商品的品質、價格和多樣性。

如果搞清楚了這一點，那么胖東來模式就是可以學習的。其他企業可以通過學習胖東來的選品策略、服務標準、員工管理等，來提升自己的競爭力和市場地位。當然，這并不是說其他企業可以完全照搬胖東來的模式，而是要根據自己的實際情況和市場環境，進行有針對性的學習和創新。

葉國富如果想在永輝身上復刻胖東來，從理論上來說并非不可實現。

葉國富本身就是一個供應鏈高手，也是打造自有產品的高手，還積累了大量的供應鏈資源。這些優勢為他在永輝身上復刻胖東來提供了有力的支持。

然而，知易行難，真要做起來，必定困難重重。

3

想盤活永輝，

沒那么容易！

在零售這片紅海中，無論是傳統巨頭還是新興勢力，都面臨著前所未有的挑戰與機遇。說起來容易做起來難，這不僅是零售行業的真實寫照，也是無數企業家在探索新零售道路上的心路歷程。

阿里、騰訊、京東，這些互聯網巨頭的名字，幾乎成為了過去十年中國商業創新的代名詞。他們憑借強大的資本實力和技術優勢，紛紛試水線下新零售，試圖打破線上線下的界限，構建全新的消費生態。

從無人超市到智慧門店，從盒馬鮮生到超級物種，花樣繁多，令人目不暇接。然而，盡管這些嘗試看似光鮮亮麗，但真正能夠走得特別成功的案例，卻是寥寥無幾。這背后，既有行業自身發展的規律使然，也有消費者需求快速變化、市場競爭日益激烈等外部因素的影響。

國美、蘇寧，這兩家傳統家電線下大賣場，曾經是零售行業的佼佼者，見證了中國家電市場的黃金時代。然而，隨著電商的崛起和消費者購物習慣的改變，它們也面臨著前所未有的挑戰。盡管這些年它們也在努力轉型，嘗試線上線下融合，但效果并不明顯。如今，它們依然在苦苦求存之中。

葉國富，作為名創優品的創始人，無疑是一個成功的創業者。他憑借獨特的商業模式和敏銳的市場洞察力，將名創優品打造成為了一個全球知名的零售品牌。然而，這并不意味著他就能夠輕松盤活永輝這樣的大型連鎖超市。

名創優品和永輝，這兩個品牌所處的賽道、主營產品品類、經營模式、體量，都存在著巨大的差異。

名創優品初期以10元店起家，主要經營日用小百貨，這些產品大多屬于非剛需類，消費者在購買時更加注重性價比和購物體驗。而永輝則屬于大型連鎖超市，主打生鮮等日常生活必需品，這要求超市在供應鏈管理、商品質量控制、物流配送等方面具備極高的能力。這顯然并非名創優品所擅長的領域。

此外，二者在經營模式上也存在著明顯的不同。名創優品采用的是輕資產、快時尚的運營模式，注重產品的設計和營銷，通過快速更新迭代來吸引消費者。而永輝則更加注重實體店面的運營和管理，以及供應鏈的整合和優化。這兩種模式各有優劣，但很難產生真正的協同效應。

更重要的是，葉國富真的能夠撬動永輝的董事會，按自己的想法爆改永輝嗎？這恐怕是要打一個問號的。永輝作為一家上市公司，其內部利益結構復雜，各種勢力盤根錯節。葉國富要想在這樣一個環境中推行自己的改革計劃，無疑會面臨巨大的阻力和挑戰。

而且，這些年互聯網的發展速度超乎想象，即時零售增長迅猛。隨著移動互聯網的普及和物流技術的進步，越來越多的人已經改變了去線下大賣場購物的習慣。他們更愿意通過手機APP下單，享受送貨上門的服務。這也就是主流市場根本不看好大賣場轉型的根本原因所在。葉國富要想對抗這個時代的趨勢，無疑需要付出巨大的努力。

要跟線上電商尤其是即時零售比商品豐富度、更懂消費者、價格更低、送貨更快，線下的永輝永遠也不可能贏。這是由線上電商和線下實體店的本質區別所決定的。線上電商在商品豐富度、價格競爭力和物流配送等方面具有明顯的優勢。

從體量上看，永輝超市有近10萬名員工，其中大專及以下學歷的員工占到了94%。這意味著如果要爆改和調頭，將是一個巨大的工作量。不僅要對現有的經營模式和業務流程進行重構，還要對員工進行大量的培訓和教育。這不僅需要巨大的資金投入，還需要漫長的時間和精力。

如果爆改永輝失敗，名創優品也一定會元氣大傷。畢竟，零售行業的競爭是殘酷的，一旦失敗，就很難再有翻身的機會。

因此，葉國富想盤活永輝，確實不是一件容易的事情。他需要充分考慮到行業發展的規律、消費者需求的變化、市場競爭的態勢以及永輝自身的實際情況。只有制定出切實可行的改革方案，并得到永輝董事會和員工的支持和配合，才有可能實現這一目標。

這其中的困難和挑戰不容忽視。葉國富需要謹慎行事，量力而行，才能在新零售的道路上走得更遠。