瑞幸咖啡正在重構(gòu)國內(nèi)“新茶飲”產(chǎn)業(yè)模型

8月8日，瑞幸咖啡公布的最新財報顯示，瑞幸Q2凈收入大漲7成以上。

在上半年疫情嚴重沖擊之下，瑞幸的逆勢上揚，驗證了其新產(chǎn)業(yè)模型的有效性。

一、瑞幸咖啡進入常態(tài)化增長正循環(huán)發(fā)展期

今年從3、4月份開始，全國各地反復的疫情沖擊，讓整個餐飲行業(yè)都面臨相當大的壓力。然而最新財報卻宣告，瑞幸不但抗住了疫情壓力，還逆勢上揚成功實現(xiàn)盈利。二季度財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡當季總凈收入為32.99億元，同比增長72.4%。

從更詳盡的數(shù)據(jù)分析來看，瑞幸二季度的經(jīng)營，在各層面都呈現(xiàn)出明顯的上升勢頭。一網(wǎng)點規(guī)模為例，瑞幸Q2在全國個城市門店總數(shù)已經(jīng)達到7159家，比一季度增加615家。尤其值得注意的是，瑞幸Q2月均客戶實現(xiàn)了同比高達近79%的增長，達到2070萬的水平。在規(guī)模擴張的同時，瑞幸經(jīng)營質(zhì)量也在明顯上升，其自營門店同店銷售額，比上季度增長了41.2%。

對于今年上半年的經(jīng)營情況，瑞幸CEO郭謹一做了總結(jié)，他指出瑞幸在“解決其歷史問題方面”已經(jīng)取得了“實質(zhì)性進展”。他所說的實質(zhì)性進展，既包括在證券訴訟方面收到了聯(lián)邦集體和解的最終法院批準，也包括公司通過在戰(zhàn)略、運營、治理機制、管理架構(gòu)和組織文化等方面進行的重塑，構(gòu)建了全新的產(chǎn)業(yè)模型，從而為公司未來的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

而運營數(shù)據(jù)也驗證了郭謹一的表述。從利潤指標看，瑞幸二季度GAAP準則下達到2.42億元的經(jīng)營利潤，與2021年同期虧損0.48億元的數(shù)據(jù)形成鮮明相比。也比第一季度0.16億元的利潤數(shù)據(jù)增長了14倍多。至此，瑞幸不但扭虧為盈，而且已經(jīng)連續(xù)兩個季度實現(xiàn)盈利。在門店層面，第二季度瑞幸自營門店門店層面利潤為7.12億元，自營門店門店層面利潤率達到30.6%，比2021年同期23.1%的數(shù)據(jù)翻了多倍。持續(xù)提升的盈利能力有力地表明，瑞幸已經(jīng)重新邁入了常態(tài)化增長的正循環(huán)發(fā)展期。

二、疫情之下，瑞幸咖啡何以逆勢增長？

在整個餐飲行業(yè)都籠罩在疫情陰影中的情況下，瑞幸實現(xiàn)扭虧為盈、而且規(guī)模還在不斷擴張，其內(nèi)在驅(qū)動力大令行業(yè)贊譽。數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品創(chuàng)新是瑞幸這種強大驅(qū)動力的關(guān)鍵因素——僅在第二季度內(nèi)，瑞幸就推出了多大34款極受年輕人歡迎的新品。眾所周知，瑞幸的主流用戶群體是都市商務(wù)族群、大學生等年輕消費者。瑞幸不斷推出的新品，經(jīng)常都在這些新世代族群社交媒體的熱議和轉(zhuǎn)發(fā)中，成為全城矚目的“爆款”。正是在這些爆款的推動下，瑞幸的銷售數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升。

例如，4月份上市的椰云拿鐵，就是瑞幸與椰樹牌椰汁聯(lián)名合作的“泥石流”新品，它不但有著瑞幸獨特的青春活力，而且還保留了椰樹牌固有的“設(shè)計界泥石流”風格，備受年輕人喜愛。椰云拿鐵的海報，用蒙德里安的色彩碰撞，以及肆無忌憚的大字排版，瞬間就成為新世代消費者在網(wǎng)上“玩梗”的最佳素材，知名度迅速攀升。而其融合了拿鐵與鮮榨椰肉口感的風味，更是讓年輕人趨之若鶩。第二季度中，瑞幸僅這一個“爆款”新品就賣出了2400萬杯以上，直接帶來4億元以上的銷售收入。而上市一周年的另一個爆款生椰拿鐵，更是宣告已經(jīng)賣出1億杯！

爆款迭出，且持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)象級銷售記錄的瑞幸，而其產(chǎn)品創(chuàng)新的思路，也在幫助企業(yè)開疆拓土、實現(xiàn)逆勢增長的過程中，起到了不可忽視的關(guān)鍵作用。

創(chuàng)新的產(chǎn)品，是瑞幸實現(xiàn)增長的基礎(chǔ)，而精細化的運營，則是瑞幸重構(gòu)人貨場、降本增效的保障。瑞幸這個互聯(lián)網(wǎng)咖啡“新物種”，從誕生時開始具備多個精細化運營的特點。首先，在門店架構(gòu)上以自提店為主，加上精心開發(fā)的數(shù)字化門店管理系統(tǒng)，讓瑞幸在房租和人力成本方面，比傳統(tǒng)咖啡品牌具有明顯的集約高效優(yōu)勢。這個優(yōu)勢，讓瑞幸在上半年的疫情反復沖擊下，成為少數(shù)能夠成功抵御成本壓力、甚至逆勢實現(xiàn)擴張的品牌之一。

而瑞幸技術(shù)驅(qū)動的營銷體系，更是發(fā)揮其品牌優(yōu)勢的倍增器。復盤今年一、二季度的經(jīng)營狀況可見，瑞幸重新構(gòu)建的管理運營體系，在營銷上打了一場漂亮的翻身仗：首先，瑞幸依靠集約高效的門店結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了在全國規(guī)模化的擴張，把門店數(shù)量增加到比老牌對手星巴克還要多1000家以上的水平。在這個基礎(chǔ)上，瑞幸又通過精密的互聯(lián)網(wǎng)營銷策劃，以私域運營留住用戶、并實現(xiàn)拉新，把月均客戶量提升到2000萬以上。進而又通過不斷推出的爆款飲品，進一步帶來新客以及吸引已有客戶的回購。而爆款飲品的口碑，又反過來促進獻上、線下客流的增加。這個效果極佳的正向循環(huán)，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域里重構(gòu)人、貨、場要素，形成穩(wěn)固常態(tài)化增長勢能的典范。

三、瑞幸咖啡正在重構(gòu)國內(nèi)“新茶飲”產(chǎn)業(yè)模型

從更廣的視角來看，業(yè)務(wù)的逆勢上揚和穩(wěn)定增長，僅僅是瑞幸給行業(yè)帶來啟示的一部分。更加令行業(yè)關(guān)注的是，瑞幸正在重構(gòu)國內(nèi)“新茶飲”的產(chǎn)業(yè)模型，為整個產(chǎn)業(yè)鏈注入可持續(xù)發(fā)展的強大動力。

在瑞幸咖啡上線之前，國內(nèi)咖啡市場一直被以星巴克為代表的傳統(tǒng)品牌所壟斷。而這些品牌所塑造的咖啡消費場景，一般都是以價格偏高的慢節(jié)奏店內(nèi)消費為主。對于年輕人來說，這種固化的形式和消費觀，與他們的快節(jié)奏的生活習慣、以及互聯(lián)網(wǎng)化的價值觀契合度不高，其結(jié)果就是咖啡消費的滲透率極第，甚至只有美歐日等經(jīng)濟發(fā)達國家的幾十分之一。

而已誕生就帶著“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”烙印的瑞幸，則在多方面都對咖啡市場進行了重構(gòu)。首先，瑞幸用大量的補貼和折扣，把咖啡價格直接打到了十幾元/杯的水平，值得注意的是，瑞幸在提供低價的同時，還用優(yōu)質(zhì)的咖啡豆原料、先進的烘焙調(diào)制技術(shù)、國際化的咖啡師培訓等，讓咖啡的品質(zhì)和口味保持在國際公認的水準上。與此同時，瑞幸的自提店購買模式，與時下年輕人快節(jié)奏的生活方式相得益彰。加上不斷推出的爆款產(chǎn)品不斷推高消費意欲，瑞幸咖啡已經(jīng)用優(yōu)質(zhì)、同時又平價的咖啡，以及與輕人生活方式更加契合的互聯(lián)網(wǎng)價值觀，對國內(nèi)廣闊的年輕消費群體進行了咖啡教育。在瑞幸的推動下，越拉越多的年輕消費者已經(jīng)養(yǎng)成了咖啡飲用習慣，其遍布全國的7千多家門店，甚至已被視作新消費文化的標志之一。

瑞幸在推動國內(nèi)咖啡市場和產(chǎn)業(yè)升級方面，更具行業(yè)意義的舉措，就是通過開發(fā)新茶飲，新口味，來催生新消費需求。瑞幸自帶的“互聯(lián)網(wǎng)基因”，讓年輕世代天然第具有親近感。而品牌也向來注重通過文化內(nèi)涵和產(chǎn)品口味的年輕化，以一個又一個爆款飲品，賦予品牌更多的趣味性和潮流意義，用視覺和味覺上的驚喜體驗，抓住年輕Z世代的心。例如，去年9月份上市的絲絨拿鐵，9天就賣出270萬杯，用超級絲滑的口感和奶基底的醇厚度，抓住了新生代消費者的需求。今年的新品“花魁系列”，則把精品咖啡的享受，帶進了年輕人消費市場。

到今年第二季度，瑞幸更是用34款新產(chǎn)品的高頻上新舉措，把咖啡消費推到了年輕世代潮流時尚的“C位”。椰云拿鐵的大賣后，瑞幸在咖啡口味創(chuàng)新上的舉措不斷，以當下年輕人最注重的低糖、低脂生活方式為著眼點，推出更多的“0卡糖”拿鐵新品。例如，偷心西梅、抓馬西瓜等，已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上成了又一批“網(wǎng)紅”，銷量增速極快。顯然，如今的瑞幸已經(jīng)有足夠的能力，通過自己的產(chǎn)品創(chuàng)新，引領(lǐng)新的消費習慣，甚至催生出新的消費需求，無論消費者還是行業(yè)人士，都不得不承認，瑞幸已經(jīng)把咖啡消費帶入了新境界，而且對整個咖啡產(chǎn)業(yè)的進化和升級都有著巨大促進作用。