哪吒汽車：從銷售冠軍到老賴的崩潰之路

"我命由我不由天。"

這句哪吒汽車曾經的slogan，如今聽起來格外諷刺。2026年3月，創始人方運舟和前CEO張勇被法院列為"失信被執行人"，公司進入破產重整程序。從2022年登頂新勢力銷冠，到2026年創始人成"老賴"，哪吒用了不到四年。

這不是一個"意外崩塌"的故事，而是一個"慢性自殺"的過程。

戰略搖擺、組織內耗、成本失控、品牌透支——每一個坑都是自己挖的，每一步都是在給自己埋雷。

哪吒的案例，值得所有中國企業反復咀嚼。

01

發展歷程：從黑馬到銷冠的黃金年代

哪吒汽車的故事，要從2014年說起。

那一年，在奇瑞工作了16年的方運舟創辦了合眾新能源，主攻新能源汽車賽道。方運舟是個典型的"技術派"，深耕新能源汽車技術，自認為看懂了行業方向。他給公司起名"合眾"，取的是"眾人拾柴火焰高"的意思，但他大概沒想到，日后的"合眾"會因為內耗而火焰難燃。

2018年，哪吒品牌正式發布。這個名字來自《封神演義》里的哪吒——一個敢闖敢干、不服命運的角色。方運舟想用它傳遞一個信號：哪吒要做新能源市場的攪局者。

最初幾年，哪吒的策略很簡單：低價走量，主攻三四線城市。哪吒V定價5.99萬起，哪吒U定價13萬區間，主攻網約車市場和下沉消費群體。這個策略在早期是奏效的。2021年銷量突破6.9萬輛，同比增長超過360%。2022年達到巔峰——15.2萬輛，力壓蔚來、小鵬、理想，登頂造車新勢力銷量榜首。

那一年，方運舟應該很風光。哪吒不僅贏了，還贏得漂亮——不是靠高端車型，不是靠品牌溢價，而是靠"農村包圍城市"的土辦法，硬生生殺出了一條血路。

但銷量數字背后，有一個被忽視的隱患：每賣一輛車虧損超過8萬元，毛利率長期為負。這是一場以規模換時間的豪賭，賭的是"未來能盈利"，賭的是"對手會先倒下"。

問題是，這個賭局從一開始就是錯的。

02

戰略搖擺：沖高失敗的致命誘惑

2022年是分水嶺。

那一年，比亞迪、特斯拉開啟了新一輪價格戰，把新能源車的價格門檻進一步拉低。與此同時，蔚來、小鵬、理想開始在高端市場站穩腳跟，品牌溢價能力越來越強。

哪吒站在十字路口：繼續走低價路線，還是向上突破？

管理層的選擇是后者。方運舟和從北汽挖來的張勇決定：沖高。

2022年7月，哪吒S上市，定價19.98萬起，最高配車型超過30萬。這是一款中大型轎車，直接對標比亞迪漢、小鵬P7。問題是，原有的哪吒用戶群體，買的是5萬到15萬的車，突然之間，品牌要賣30萬的車，消費者不買賬是必然的。

更致命的是產品節奏的混亂。哪吒S上市時，智能駕駛系統還沒有開發完畢，匆忙推向市場，被用戶吐槽"半成品"。內部后來復盤，認為這款車的失敗源于"CEO張勇爭一口氣的心態，缺乏市場分析和目標人群定位"。

沖高還沒緩過來，2023年又推出哪吒GT——一款純電跑車，定價17.88萬到22.68萬。這個決策更加令人費解：中國跑車市場年銷量只有幾萬臺，是一個極度小眾的細分市場，拿主力資源去沖一個注定走不了量的賽道，戰略判斷從何而來？

結果是兩款車雙雙失敗。哪吒S月銷最高不足3000輛，哪吒GT的銷量更是慘淡。更糟糕的是，為了給這兩款車讓路，哪吒錯失了當時正在爆發的家庭用車市場，被零跑的C系列車型搶先占領。

低價沖量建立的品牌認知，無法支撐高端產品的定價；高端產品失敗后，又不得不回頭重推低價車型。哪吒陷入了"低端不盈利、高端無份額"的死循環，每一步戰略搖擺都在消耗品牌的生命力。

03

成本失控：花錢的藝術與災難

沖高失敗只是表象，更深層的問題是成本控制能力太差。

先看研發投入。2021年到2023年，哪吒的研發投入持續加大，三年合計超過30億元，但這些錢花出了什么效果？

三電系統依然是外采，智能駕駛依然是供應商方案，核心技術壁壘始終沒有建立起來。巨額資金砸下去，卻沒有轉化成產品競爭力。

再看供應鏈管理。哪吒的"一車一策"開發模式是最大的噩夢：每款車的大屏、車機軟件都需要單獨適配，有分析指出，哪吒的零部件采購成本比同行高出近一倍。以理想汽車為參照，同樣配置的產品，哪吒的采購成本要貴出一截。

這不是供應商的問題，是產品規劃缺乏平臺化思維的結果。

還有智駕戰略的"重硬件輕軟件"路線。哪吒采用了當時市面上最貴的智駕硬件，單車成本超過萬元。但硬件堆上去之后，軟件優化能力跟不上，高算力芯片的實際體驗反而不如競品的成熟方案。高端和低端車型還用了兩套不同供應商的算法體系，開發成本翻倍，用戶體驗卻更差。

最根本的問題在于：哪吒從來沒有建立起真正的成本競爭力。

低價不是競爭力，低價背后的成本控制能力才是。比亞迪能賣低價，是因為它有自己的電池、自己垂直整合的供應鏈、自己多年積累的規模效應。哪吒的低價，是建立在虧損之上的，每一次降價都是在加速失血。

04

組織內耗：派系斗爭與管理失位

戰略搖擺、成本失控，背后是更深層的組織問題。

哪吒的管理團隊有幾個特點：方運舟是奇瑞出身，張勇是北汽出身，江峰也是北汽系。整個團隊有濃厚的"傳統車企基因"，缺少互聯網時代的用戶思維和快速迭代能力。

這種基因帶來的結果是：有好東西說不出去。蔚來、理想、小鵬都能把產品講得用戶熱血沸騰，哪吒的傳播卻總是干巴巴的。方運舟本人長期身居幕后，不愿意站到臺前發聲，與用戶的距離越來越遠。

更嚴重的是管理團隊的派系問題。不同背景的高管各占山頭，權責不清，內耗不斷。管理層的決策獨斷傾向明顯，一個戰略從提出到執行，缺少充分的討論和制衡。張勇在產品路線上有明顯的個人偏好，內部有爭議的方案被強行推進，導致多次戰略失誤。

2024年，周鴻祎入股哪吒后，建議張勇多站到臺前、做個人IP。張勇聽從了建議，開始頻繁出現在公眾視野，但方式方法出了問題——他用激烈言辭怒懟網友，把個人爭議變成了品牌負面形象。

流量來了，但轉化成了負資產。

創始人長期缺位臺前，管理團隊派系林立，決策機制缺乏制衡——這些問題疊加在一起，讓哪吒的組織能力越來越虛弱。一家組織虛弱的企業，面對戰略失誤的沖擊，幾乎沒有騰挪的空間。

05

造血缺失：融資依賴癥的最終代價

哪吒崩塌最直接的原因是資金鏈斷裂。

2021年到2023年，哪吒累計凈虧損183億元。同期的蔚來、小鵬雖然也在虧損，但融資規模是幾百億的級別。哪吒的融資總額只有百億出頭，這意味著它沒有"犯錯空間"——任何一個重大戰略失誤，都可能直接壓垮資金鏈。

偏偏哪吒犯了大錯。兩款高端車型同時失敗，消耗了大量研發和市場資源，卻沒有換來相應的銷量增長。供應商的賬期越拖越長，員工的工資越降越低，投資人的信心越來越低。

2024年，哪吒曾試圖赴港上市，6月向港交所遞交申請，7月證監會接收備案。但負面新聞和高管劇變讓上市進程陷入停滯。實際上，哪吒自2020年起先后嘗試科創板、港股IPO，多次未果。 IPO屢次失敗后，資金鏈徹底斷裂。

2025年，據前員工向媒體提供的材料，其子公司銀行賬戶余額加起來已不足500元，涉及22.6萬元至105萬元不等的小額債務也無力償還。

多地國資參與了哪吒的投資，據報道至少有8億元難以追回。這不僅是一家企業的悲劇，更是對"政府引導基金+產業資本"模式的一次警示：當資本追逐的不是能力而是風口，最終買單的可能是納稅人。

寫在最后：哪吒踩過的坑。

哪吒的故事，是一個關于戰略定力、成本控制、組織能力和品牌建設的反面教材。

關于戰略選擇：低價沖量不是護城河，沒有成本控制能力的低價是慢性自殺。

哪吒的失敗不是因為"賣便宜了"，而是因為便宜賣完之后沒有建立任何壁壘。比亞迪的低價背后是垂直整合的供應鏈和規模效應，這套能力需要十幾年積累。貿然模仿別人的價格策略，卻不具備別人的成本能力，只會死得更快。

關于高端化路徑：品牌升級需要循序漸進，不能跳級。

哪吒從5萬直接跳到30萬，消費者不認是正常的。更重要的是，高端化需要核心技術支撐——沒有自研的智駕、沒有差異化的產品，再高的定價也只是空中樓閣。對比零跑汽車，同樣是新勢力，同樣從低價起步，零跑選擇穩扎穩打，在十幾萬區間小幅度上探，最終在2024年第四季度實現了單季度盈利（凈利潤轉正8000萬元，但2025年一季度再度虧損）。哪吒和零跑的分化，說明了一個道理：走得穩比走得快更重要。

關于成本管理：研發投入要看產出，供應鏈管理要看效率。

三年超過30億的研發投入沒有換來核心技術突破，說明錢花在了錯誤的地方。"一車一策"的開發模式讓成本失控，說明產品規劃缺乏平臺化思維。成本控制不是省出來的，是靠體系能力建設出來的——這是制造業最核心的競爭力之一。

關于組織建設：派系內斗、決策獨斷、創始人缺位——這些問題在任何企業都是致命的。

哪吒的管理團隊有"傳統車企基因"，但缺乏互聯網時代的敏捷性和用戶思維。一家企業的天花板，往往就是管理團隊的天花板。哪吒的組織能力支撐不了它想要的市場地位，這是最根本的問題。

關于品牌資產：品牌形象一旦固化，翻身極難。

哪吒被市場定義為"網約車品牌"，這個標簽在早期帶來了銷量，卻堵死了向上的路。更糟糕的是，營銷上的失誤把負面情緒放大，"張勇懟網友"的事件成了品牌危機的催化劑。品牌建設是長期工程，但崩塌往往只是一瞬間。

哪吒汽車的故事，遠沒有結束。2026年的破產重整程序，或許能給這家企業一線生機。但對于整個行業來說，哪吒的教訓值得反復復盤。

"我命由我不由天"——這句slogan曾經是熱血的宣言，如今成了諷刺的注腳。命運確實掌握在自己手里，但前提是你得做出正確的選擇。

哪吒選擇了一條錯誤的路。它走得很快，摔得也很慘。

希望后來者能從中看到：該快的時候要快，該慢的時候要慢，該專注的時候要專注，該敬畏的時候要敬畏。

活下去，比什么都重要。